管理哲學：從福特到蓋茨（七）

七、盛田昭夫

企業家的職責是通過創新來創造需求。這對于理解企業家、企業與顧客的關系非常重要。

有的企業家通過創造“不同的方法”來創造更大的需求。像享利·福特、大野奈一和薩姆·沃爾頓，就是通過創造低成本生產方式，而斯隆則是通過多元化，創造了更大的需求。

有的企業家通過創造“不同的產品”創造新需求。這方面的代表則是小沃森和盛田昭夫，但他們都不是發明家。

在企業發展史上，發明家轉為企業家的人不少，但作為企業家卻大多不太成功，更沒有一個稱得上是超一流企業家。

這是因為發明家和企業家所要解決的問題不同，他們需要具備的基本素質也不同。

發明家與企業家

發明家創造一種新技術或新產品，要解決的是技術難題，他們需要具備“技術視野”。而企業家則要具備“需求視野”，他首先要判斷和構想這種新技術或新產品是否有市場需求前景，怎樣才能創造這種前景。然后將其商品化，使其功能上更方便，價格上更便宜，品質更好，使顧客愿意購買，以產生市場需求，也使企業獲得對發明再投資的資源，從而使發明、創造、改進成為一個可持續的過程。

發明家要想成為企業家，就要同時具備兩種視野和解決兩種問題的能力，而企業史證明，這是很難做到的。日本企業解決這個難題的途徑就是“輔佐制”，發明家創辦企業，尋找一個具有企業家素質的人做主要合作者和助手，把經營問題全權交給他辦。

井深大就是這樣一個發明家，在1946年，和盛田昭夫共同創建索尼的前身東京通訊工業公司之前，他已兩次創辦企業，但都不大成功。井深大的目標是擺脫修修補補、小打小鬧，也不想像當時絕大多數小公司那樣為大公司生產配件，而是決心拿出屬于自己的完整產品。這就需要有一個具有企業家眼光和能力的合作者。他找到了比他小13歲的盛田昭夫。

盛田昭夫出身于釀酒世家，從小被當作家族產業的接班人培養。雖然大學學的是物理，對電子一類的玩藝兒非常感興趣，但畢竟對經營有粗淺的了解，在當時也算難得的人才。

后來的發展證明，這是索尼成功的最重要的第一步。

井深和盛田決心從日本還沒有的產品起步。為此，他們白手起家研制了當時非常先進的磁帶錄音機和磁帶，但產品卻賣不出去。

盛田說：“我們終于明白了，僅有獨特的技術，生產出獨特的產品，事業是不能成功的，更重要的是商品的銷售！”

盛田昭夫從一位政府官員那里得知，戰后日本的法院工作量很大，但缺少速記員。盛田到法院推銷，結果賣出了最初的20臺。以后又得知，美國占領軍要求日本學校開展英語教育，但日本當時既無教材又無教師。他們深入了解學校的預算情況，專門研制一種價格便宜，體積較小，方便學校使用的錄音機，結果大獲成功。

盛田說：“以此為開端，我們不斷追求產品的商品化，陸續推出了外形美觀、更具魅力的輕便型磁帶錄音機，信譽也直線上升。”

此后，井深大全力投入新產品的設計開發，而經營方面則由盛田昭夫全權負責。這種體制對索尼發展為世界級大公司具有重要的作用。

企業家是聯系發明和市場的橋梁，沒有企業家的商品化過程，發明家的創造或者自生自滅，或者無法獲得“經濟性”，將使發明活動成為空中樓閣，難以為繼。

首先是消費者現實和潛在的需求，然后是企業家看到由這些需求構成的市場機會并調動資源去抓住這些機會，這個過程提供的激勵促使發明家源源不絕地進行新的發明。顯然，多種多樣無窮無盡的需求和能夠滿足這些需求的市場制度才是經濟發展的真正動力。

正像保羅·羅默教授指出的：

“過去，社會科學家和政策制定者們都視經濟發展為少數憑運氣獲得的新發明帶來的必然結果。他們相信，是科學的進步造就了這些新發現，而科學進步本身則有自己的邏輯規律和一定的速度。現在眾所周知這種解釋是錯誤的。

深刻影響技術進步或經濟發展的速度和方向的是市場的激勵。激勵動力越強，進步或發展得越快。市場激勵每指出一個新方向，基礎研究和開發工作就會很快跟上。”

這種“眾所周知的錯誤”也影響了許多企業家的判斷，盛田昭夫就是一個典型。

技術驅動還是需求驅動

盛田昭夫喜歡把自己和索尼打扮成完全不考慮需求的技術主義者，他說：

“我們的策略，并不是先調查消費者喜歡什么商品，然后再投其所好，而是以新產品去引導他們進行消費。消費者不可能從技術方面考慮一種產品的可行性，而我們則可以做到這一點。因此，我們并不在市場調查方面投入過多的兵力，而是集中力量探索新產品及其用途的各種可行性，通過與消費者的直接交流，教會他們使用這些新產品，達到開拓市場的目的。”

這種說法有一半是對的。正像我們在介紹小沃森時所強調的，市場調查這種方法對于了解消費者的潛在需求，對于創造新市場，對于技術和產品創新是沒有意義的。

但是，市場調查并不是了解需求的唯一方法。一個準備在市場上銷售的新產品的誕生和成功是離不開了解“消費者喜歡什么”的。“沃克曼”隨身聽的成功和“貝塔”錄像機的失敗就最能說明問題。

某日，井深大抱著一個公司自產的、像磚頭一樣大小和沉重的立體聲錄音機，頭戴標準耳機去找盛田昭夫，抱怨這機器過于粗大笨重。井深大常常在公司內走動，他想邊走邊聽音樂，但懷抱“磚頭”，頭戴大耳機就太不方便，太滑稽了。

井深的抱怨激起了盛田的共鳴。盛田也是一個喜歡音樂的人，他也有在移動中欣賞音樂的“需求”，現有產品也使他深感不便。同時他又想到，女兒旅游歸來，不和父母打招呼就直奔自己的房間聽音樂去了，她多么“需要”一個在旅游中隨時能聽音樂的機器。他又進一步想到，在紐約鬧市和東京街頭經常看見肩扛笨重錄音機的年青人，他們大概也需要輕便的機器吧。

從井深到自己到女兒到街頭青年這一連串聯想是什么？這就是需求判斷。

企業家也是消費者，他也有多種多樣的需求。同時企業家在生活中會不經意的接收一些需求信號。需求感受和需求信號的積累本質上是一種不經意的“典型調查”。它存在于潛意識，一旦受到“共鳴信號”的刺激，就會發生“聯想判斷”，浮升到意識層面。

“靈感”就這樣“閃現”出來了。

絕大多數企業家對市場需求的判斷是從自己的感受開始的，我們介紹過的福特、斯隆、小沃森、大野奈一、薩姆·沃爾頓，一直到后來的蓋茨，無一不是如此。在這一點上，盛田昭夫和其他人沒有什么不同。

企業家的特質就在于，他能通過自我感受和聯想判斷對市場需求做出準確預測，典型調查和統計學調查不過是用來證實和補充預測罷了。

聯想判斷和典型調查是古老的方式，它不同于使用統計學方法的市場調查，沒有回歸分析，沒有符號、公式，沒有必須受過專業訓練才看得懂的東西，因此可能被一些“學家”們看成不“科學”。但它和個人的感受緊密相連，因而更真切、更具體、更有可行性。自從那些碼數字的家伙非把活生生的世界裝到各種公式框子里以來，它幾乎快被遺忘了。

盛田叫來技術部門的人，提出了試制設想，去掉現有產品的錄音功能和喇叭，放進立體聲放大器，縮小體積，并研制小型耳機。盛田說：“我開始琢磨如何為它定一個必須與青年人的錢包相稱的價格”。他提出新產品價格應該壓在現有產品價格的3/5以內。這個想法受到財務部門的反對，但他堅持按這個價格目標控制成本。

“沃克曼”隨身聽就是這樣成功的。而“貝塔”錄像機的失敗則是從反面說明了同一道理。

20世紀70年代初，日本家用電器廠家都生產一種3/4吋統一規格的錄像機，但它的體積過大，價格過高，很難在家庭中普及。各廠家暗自較勁，開發研制使用大1/2吋錄像帶的新機型。

1975年索尼首先完成開發，定名為“貝塔”（Beta Max）制式，隨即請松下和勝利公司的人來參觀，希望統一標準，共同推出“貝塔”。勝利公司在參觀中發現了“貝塔”的問題。

原來“貝塔”雖然比其他各家開發的錄像機體積小，清晰度高，但使用的是一個小時的錄像帶。勝利公司認為它自己開發的錄像機當然在技術上比不上索尼，但它使用的是2小時錄像帶，更受消費者歡迎。因而沒有追隨索尼，反而加快了自己的開發進度。并于1976年推出VHS式。

松下幸之助并沒有因為勝利公司是松下公司的子公司就自然采納VHS。他招開了制式評定會，認真比較兩者的優劣，最后他說：“顧客恐怕不在乎錄像帶盒子大一點，還是想把自己喜歡的節目全部錄下來吧”。因而決定采用VHS，并在一些細節上做了改進。

1977年松下以VHS進入錄像機市場。據《日本經濟新聞》的跟蹤調查，當年的市場份額為：索尼39.5%，勝利24.9%，松下16.6%；第二年就變為：索尼33%，松下33%，勝利22%。隨著東芝、日立、夏普等大廠家都采用了VHS，消費者徹底拋棄了自認為懂得他們的索尼“貝塔”。

當時已任索尼社長的大賀典雄說：“我們深信能夠錄下并放映出穩定畫面和優質圖像最重要。縮小錄像帶盒子尺寸，顧客將需要的東西分錄在各錄像帶上不是更好嗎？但顧客關心的是每小時需要多少錢，是以時間價格比來購買的。事后我們才恍然大悟。”

盛田昭夫和松下幸之助都是用聯想判斷預測需求的。如果盛田昭夫能謙虛一點，用市場調查或加強同業協商來修正自己的預測，就不會失敗。盛田后來反省說：“失敗原因不在技術而在策略，根源在于過分自信。從此以后，我們變得越來越謙虛了。”

以創新聞名世界的索尼，如果不能對消費者的需求做出正確的判斷，同樣會輸，而且輸得很難看。所以，索尼的戰略，不管它如何自稱不考慮消費者需求而是要以強勢技術去引導消費者，卻仍然是以消費者需求為前提的，這是理解索尼，理解盛田昭夫的關鍵。

個人化戰略

我們身邊充斥著由索尼或索尼與其他公司共同創造的音視頻產品：小型磁帶和磁帶錄音機、晶體管收音機、晶體管電視機、晶體管錄像機、隨身聽、激光CD機、激光DVD機、8毫米攝錄放一體機、數字照相機、數字攝像機……還有索尼音樂公司和索尼電影公司生產的音樂和電影。所有這些產品都指向最小的消費單元——個人。

個人化是最徹底的商品化，擁有最大需求邊界。在索尼之前，耐用消費品都是以家庭為目標的，像汽車、冰箱、收音機、電視機等，索尼把音視頻產品的終極目標鎖定在個人，就使它擁有了民用化（如廣播電視專業器材）、家用化（如家用錄放像機、大屏幕電視機）和個人化這三個需求層次，最大化了需求。

個人化又適應了戰后世界最基本的時代潮流——個性化，使索尼品牌成為時代潮流的一個標志，這為索尼的另外一個基本戰略——名牌戰略——奠定基礎。

索尼的個人化戰略起始于晶體管收音機的研制。

1948年，井深大和盛田昭夫從《貝爾研究所報》上得知威廉·肖克利發明了能夠代替電子管的晶體管，當時就想到要盡快移植這項新技術用于音頻產品。1952年這項技術一獲得專利，索尼立即開了購買專利的談判。

1953年，索尼從西屋電器公司買到了專利，但當時的技術只能用來生產低頻晶體管，連西屋電器的專家也說這項技術沒有太大用途，只能用于助聽器。盛田昭夫說：“我們的目標是整個社會都需要的大眾化產品，……這就是晶體管收音機”。

為此，井深大組織攻關，研制出高頻晶體管，又組織電器零件供應商研制了小型化元件。最關鍵的是，盛田昭夫從一開始就把這種收音機定位在“耗電量極低、能隨身攜帶的個人用收音機。”他“再三強調，僅僅是攜帶型還不夠，要‘口袋攜帶型’才行。”

第一批產品生產出來，比盛田昭夫設想的“能裝進襯衣口袋”稍大，盛田想了個“做假”的花招，專門定做了一批供推銷人員穿的襯衣，剛好能裝進新收音機。

由于索尼在小型化上花費了較多時間，美國得克薩斯儀器公司搶先推出了世界第一臺晶體管收音機，日本一家叫“里簡西”的公司把美國收音機貼上自己的商標，搶先索尼幾個月在日本推出第一批晶體管收音機。但由于個人化產品更吸引消費者，使索尼后來居上，不但占領了日本市場，而且打入美國市場，奠定了索尼發展的基礎。

索尼的個人化戰略有4個著重點。

首先是緊跟并盡快移植能用于音視頻領域的代表時代的尖端技術。

索尼產品的基礎技術——晶體管、激光、數字技術——都是戰后各個時代的代表性的尖端技術，但沒有一樣是索尼自己研制出來的。

索尼跟蹤激光技術起源于50年代初盛田昭夫對菲利浦公司的訪問，一旦技術成熟，索尼立刻用自己事先開發的脈沖信號處理技術與菲利浦交換合作，最早開發了CD機，并接受了“貝塔”失敗的教訓，與其他公司協商，以自己技術為基礎，確立了行業標準。

其次是掌握一整套系統的個人化產品開發技術。

它表現在3個方面：

小型化、輕便化。驅動系統、機械系統、電路系統和磁帶涂布都要不斷尋找新材料，創造新工藝，使機器便于個人攜帶。

智能化、“傻瓜”化。軟件和操作系統要使個人操作盡可能簡單、方便、順手。

藝術化、個性化。產品外觀要賞心悅目，引導潮流，適合各個層次的消費者。

第三是對音視頻領域的專注力。

索尼的目標是不斷推出使用新技術的新產品，使每個人都從中享有新感受、新生活，不斷提高大眾的生活質量。個人化的新技術、新產品、新感受、新生活的基礎是創新，而創新需要對一個領域的專注力，對小沃森是這樣，對盛田昭夫也是這樣。

在日本大家電廠商中，索尼是唯一只生產音視頻產品的企業，其所有產品系列之間的關聯性極強，有助于整套個人化產品開發能力的形成和提高。

索尼是從開發錄音機起家的，緊接著又開發了晶體管收音機。晶體管電路技術對錄音機小型化是個促進，也是晶體管電視機的基礎；錄音機械系統的小型化和聲音處理系統的小型化為推出“沃克曼”隨身聽、CD機、家用攝像機提供基礎；晶體管影像處理系統為錄像機、游戲機和數字照相機提供了基礎，等等。

每次更新的產品都從一種新產品和一種老產品的技術交叉處推出，每次都上一個臺階而不是重頭開始或推倒重來。這種在技術交叉處上一個臺階推出一項產品的開發策略使索尼產品開發的效率極高而成本較低，也使索尼技術開發知識資本存量得到系統和穩步的提高（關于企業和社會的知識資本問題，我們將在“經濟學家”那一部分展開討論），從而形成核心能力。

第四是及時調整并重新定義業務邊界。

在橫向方面，索尼較一般家電廠家的產品邊界定義要窄，它基本不搞白色家電，這使它獲得關聯能力，具有不斷創新的基礎；在縱向方面，索尼的定義要寬，這使它進入音樂、電影、游戲，也就是音視頻內容的生產，使它成為世界上唯一生產音視頻內容、軟件和硬件，形成獨特一體化的企業。同時它也進入側重音視頻的高檔手機和個人電腦領域，并建立了自己的金融公司。

1968年，索尼和美國哥倫比亞廣播公司旗下的CBS唱片公司合資成立CBS索尼公司，由音樂家出身的大賀典雄任社長。CBS索尼同樣通過個性化流行路線，包裝山口百惠等流行巨星獲得成功，兩年就開始贏利，5年成為日本唱片業之首。

1988年，索尼以20億美元并購CBS唱片公司，第二年以34億美元并購哥倫比亞電影公司。

索尼的大手筆仍然是從關聯能力和通過能力的角度考慮的。

“貝塔”的失敗在由于索尼不了解消費者的需求。不了解消費者需求的原因在于索尼在日本沒有一流電影公司的影帶發行權，沒有錄影帶消費經驗，以為錄像機主要作用在錄電視節目，而實際上消費者主要用錄像機看電影，一部電影的長度就在2小時左右。勝利公司之所以堅持2小時錄像帶，因為它擁有米高梅—聯美、20世界福克斯、哥倫比亞公司的影帶發行權。

所以，在音視頻領域是內容而不是技術決定了硬件的規格標準。

1982年索尼推出CD機之前，用2年時間與業界統一標準。而業界之所以基本采納索尼標準，除了索尼的誠意之外，世界最大唱片公司CBS推出索尼標準的唱片是重要原因。

同樣，索尼兼并哥倫比亞電影公司，看中的是它擁有的2700部電影、2300部電視劇和每年源源不斷的攝制能力，希望它在統一DVD標準時能助一臂之力。

對于索尼的跨文化兼并，歷史還沒有做出最后結論。但索尼在兼并時的關聯性考慮和兼并后對索尼主業的助益，以及對以后進入游戲業的幫助，可以說，已經起到了歷史性作用，即使以后哥倫比亞電影公司再出手，兼并作用也是值得肯定的。

緊跟尖端、開發技術、專注力、靈活定義邊界，再加上盛田昭夫精心培育的名牌戰略，構成索尼的核心競爭力。

名牌戰略

在我們看來，名牌戰略包括3個層次，這就是“知”、“信”、“愛”。

所謂“知”，就是擴大企業知名度。

首先要確定是用企業名稱作所有產品品牌還是給每個產品都設計單獨品牌。通用電器和IBM選擇了前者，通用汽車和PG選擇了后者。盛田昭夫決定走IBM之路，以企業形象統領產品，這樣可以不拘泥于具體的產品性能，打造具有高度藝術品味的企業形象。這是名牌戰略成功的第一步。其次要下功夫創意名稱和商標；第三要選擇精明的廣告策略；第四是不受小利的誘惑做代工，堅持自己的品牌；第五就是全球化視野。盛田昭夫在這些方面的故事已廣為人知。

所謂“信”，就是使消費者對索尼品牌建立一種創新、時髦和高品質的信任。

這就要堅持走差別化、高級化的路線，同時進行專業化和個人化開發，用專業化技術充實個人化產品。還要堅持高定價，不進行削價競爭。

所謂“愛”，就是使消費者對索尼品牌建立文化忠誠，以擁有索尼品牌為品味象征，不為價格好處而轉向其他品牌，并形成索尼品牌文化圈。

從50年代開始，索尼就在日本和世界各地建展覽廳，以青少年為對象，通過新穎、活潑和自己動手的形式，展示高技術和索尼產品給人們生活帶來和將帶來的變化，暗示青少年：索尼代表高技術，索尼代表未來，力圖使消費者從小打下品牌忠誠烙印。

應該說，索尼在“知”和“信”方面已經非常成功，據2000年調查，美國人已把索尼看作世界第一品牌。但在“愛”方面，與可口可樂和蘋果這些品牌相比，索尼還有相當的差距，也許永遠也追趕不上。

命運共同體

日本企業的制度特點表現在5個方面：終身雇傭制、年功序列制、企業內工會、秉議制和質量小組—團隊。

終身雇傭制是日本企業的根本制度，它是日本企業成功的支柱之一，也是日本經濟陷入10年衰退的一個重要根源。

正像盛田昭夫指出的，終身雇傭制“并不是日本人的發明，” 而是“美國占領軍硬塞給我們的東西”。

戰后，美國新政經濟學家在日本實行了四大經濟政策，一個是解散財閥，一個是土地改革，一個是近乎剝奪的財產繼承稅和收入累進稅為標志的稅制改革，一個是不許隨意解雇工人的新勞工法。

1946年，新勞工法剛在日本國會通過，就產生了25000多個工會，五一前后，在日本共產黨領導下舉行全國大罷工。麥克阿瑟指使吉田首相又急忙提出禁止國家職員罷工的法案。日本工人的罷工活動在1974年達到高峰，以后逐年減少。經過了長達30年的較量，日本企業的勞資關系終于穩固下來并轉化為日本的基本制度，這就是由法律保障、企業家主導的終身雇傭制。

人事薪資方面的年功序列制和決策方面的秉議制在90年代后期已基本被放棄；勞資關系方面的企業內工會雖然保留著，但它是以終身雇傭制為基礎的，現在作用已不大。

在80年代以后，質量小組—團隊普及到全世界的企業，并以團隊形式保留下來，成為公認的企業成功的文化內涵。沒有一個國家企業的團隊文化比日本企業更有效率，這是美國制造業源源不斷參觀豐田汽車廠后得出的結論。因為日本企業的團隊是建立在終身雇傭制基礎上的。

日本企業勞資關系由沖突轉為協調的關鍵是“質量管理小組”的產生和普及。

質量管理小組以提高質量為方向，提供了職工參與管理的機會。同時，企業把提高質量獲得的效益拿出一部分，獎勵做出直接貢獻的職工，這就把職工要求提高待遇和企業要提高效益統一起來，改變了過去那種在企業沒有提高效益的情況下通過罷工強行提高待遇并把結果強加給消費者的不合理作法。

70`年代末，索尼公司平均每個職員一年提出的改革方案達13件，其中大部分都是有關提高質量和效率的，盛田昭夫認為：“大部分提案都與人們每天工作的生產現場有直接關系，若非當事人是不可能了解的，提案者們都是第一線的實際工作者，怎么干更好他們最有發言權，所以這些提案的參考價值很高，也很有益。”

所謂終身雇傭制，包括了法律規定的制度形式和企業家主導的企業價值觀兩個部分。

實際上，新勞工法雖然規定不得隨意解雇工人，如解雇，必須支付大筆解雇費，但對何謂“隨意”并沒有細節規定，資方可以進行自己的解釋，也有許多空子可鉆。勞資關系之所以最終穩定下來，并轉化為企業制度，根本原因在于由企業家主導形成了一種價值觀，盛田昭夫把它稱為“命運共同體”。

盛田昭夫說：“管理者最重要的任務，在于培育起與職工之間的健康的關系，在公司中產生出一種大家庭式的整體觀念。在日本，最成功的企業，必定是一種命運共同體意識已深深植根于全體職工中的企業。這一點與美國完全不同，在美國，企業的全體成員，是被明顯的劃分為股東、管理者、工人這三個集團的。”

所謂“命運共同體”，就是企業向職工提供4個方面的經濟民主，換取職工對企業的忠誠、敬業和創造性，以獲得企業成長的持續不斷的動力。

4個方面的經濟民主分別是：

企業向職工提供終生職業保障；

培育并提供家庭般的人際關系、工作環境和福利待遇；

用質量小組和團隊形式使職工參與管理并分享由此獲得的利潤；

縮小管理者與普通職工收入的差距。例如盛田昭夫除股票之外的年收入僅為大學畢業新職工的9倍。

“命運共同體”的前提建立在職工的積極性是企業成敗的關鍵這樣一種認識上。

盛田昭夫說：“美國也好，日本也好，優秀企業的成功并無任何訣竅。使事業得以成功的，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的什么政策，而是人！”

“企業家為創立公司、實現自己的抱負而雇傭職員，但一旦雇傭后，就將被雇者看作是自己的同事或合作者。對于一個企業家來說，維護股東們的利益固然重要，但同時也不能忽視自己的被雇者即同事們，他們是企業的原動力，從這個意義上來說，企業家應該分外珍視職工們為企業付出的勞動，對他們和股東都一視同仁，不，也許他們更為重要！”

“命運共同體”的本質在于，它企圖通過經濟民主使職工成為企業事實上的主人并事實上“擁有”企業。也就是完成一種“模擬的”所有制變革。

盛田昭夫指出：“企業的所有者究竟是股東，是經理，還是職工？這個問題可不像１＋１＝２那么簡單。在日本，企業有兼顧股東與職工雙方利益的義務。……日本人的這種企業不僅僅屬于股東和經理的看法，歐美人似乎很難理解。”

但是，從經濟波動的角度看，終身雇傭制是一種僵硬的制度，它使企業無法適應經濟的變化；從人力資本的角度看，它使人力資本這項資產失去了流動性，從而失去獲得更好交易和更大價值的機會。它是一項存在巨大缺陷的制度安排。

經濟民主化

終身雇傭制是戰后民主國家試驗經濟民主化的努力之一。

所謂經濟民主化，主要包括進入機會均等、社會公平、產權大眾化和決策機制民主等方面。對此歐洲、日本和美國采取了不同的途徑。

歐洲通過法律規定的職工委員會和監事會制度，使職工代表握有一半企業決策權。

日本企業通過終身雇傭制使職工得到事實上的獲益權。美國企業則通過職工持股獲得讓渡權和獲益權。

所有這些變革的目標是明確的，這就是要在企業中建立股東、管理者和職工的一種合伙關系，在所有制這個根本問題上建立經濟民主。

管理哲學的本質就是經濟民主，它力圖通過創新建立顧客、職工、管理者、股東、合作者甚至競爭者之間的一種開放與合作的新型關系，徹底拋棄市場秩序中那種你死我活的“熱戰”或“冷戰”關系。

這正是21世紀企業創新和發展的基本方向。