波蘭ＡＶＩＡ精密機床廠私有化改革印象

石　康

今年年初，國家計委宏觀經濟研究院考察團在波蘭期間，參觀考察了波蘭AVIA精密機床廠，與這個工廠的董事長柯勞克先生就國有企業私有化改造及相關問題進行了座談。

波蘭AVIA精密機床廠成立于1902年，至今已經有100年的歷史。在建廠的頭20年是生產煙草工業設備的企業，1920年至1939主要生產飛機發動機，當時生產的發動機的牌子就是AVIA。二戰期間，德國占領波蘭時，這個工廠曾為德軍制造槍炮。二戰以后，該廠主要生產車床。以前主要生產普通車床，現在生產數控車床。目前該廠生產的數控機床80％出口到歐洲，主要是德國。

波蘭AVIA精密機床廠在波蘭經濟體制轉軌之前是一個規模較大的國有企業，職工有1000人左右。現在已經完成了私有化改造，職工壓縮到170多人。在波蘭對國有企業進行私有化改造的初期，改造對象主要是小型國有企業。對像AVIA這樣的大型國有企業如何進行私有化改造，當時還沒有一定的辦法。因此，AVIA精密機床廠私有化改造的準備時間較長，直到1996年才進行，至今已經6年了。

在私有化初期，政府曾經設想尋找一個國外企業收購波蘭AVIA精密機床廠。但是，企業職工不同意讓外國企業收購，政府也沒有遇到合適的外國企業。有的外國企業想收購這個企業是為了占領波蘭市場，并不想向企業投資，而是想讓這個企業停產。還有的國際資本收購該企業是為了倒賣資產，希望低價收購后，轉手再高價賣出去。因此，談了幾家，也沒有談成，最后這個工廠的多數職工決定自己收購這個企業。

據介紹，波蘭國有企業私有化改造需要依據一定的法律程序。在政府出售國有企業前，首先要由國有資產管理委員會組織專家對企業將出售的企業的國有資產進行評估，然后國有資產管理委員會在評估價的基礎上與收購方進行談判。當雙方達成協議后，再簽訂合同。在收購資金到位后，企業所有權才真正改變。一般情況下，國有企業出售時，企業資產的10％無償作為該企業職工的股份，其余90％由國家出售。

據柯勞克先生介紹，波蘭AVIA精密機床廠私有化改造過程基本上是按國家規定進行的，但是也有自己的特點。一是由于AVIA是被本企業職工購買，因此在開展私有化改造前，由該企業的職工集資注冊一家資產管理公司，由這家公司代表企業職工與國家國有資產管理委員會進行談判和履行各項手續，而不是由職工個人進行收購。在成立這家公司時，該企業所有在本企業工作6個月以上的職工都可以入股。沒有錢的可以向銀行貸款。據介紹，柯勞克董事長本人就是通過向銀行貸款，向資產管理公司注入自己的股份的。二是在公司與國有資產管理委員會達成的協議，國家的實際出售該企業國有資產的價格比評估價格要高。主要由于兩方面原因，一方面由于評估只對企業的有形資產進行了評估，沒有對無形資產進行評估。而談判不僅談了有形資產的價格，還談了無形資產的價格。另一個方面由于這個企業一直經營較好，出售時是盈利企業。據說，多數企業的國有資產的出售價都高于資產評估價。三是由于職工注冊的資產管理公司的資本有限，收購資金不能一次足額到位，而是分10年付清。因此在資產管理公司將收購資金總額的三分之一付清前，企業仍然屬于國有，三分之一的資金到位后，再重新簽定協議，企業所有權才開始屬于資產管理公司，即職工所有。四是由于是本企業職工收購，因此沒有執行國有企業10％的股份無償歸本企業職工所有的規定。

波蘭AVIA精密機床廠私有化改造進行的比較平穩。一是由于在私有化改造的初期沒有進行大規模的裁員。雖然原來這個企業有1000名左右的職工，但是在進行私有化改造前，大部分職工自己離開了企業，從事其它工作了，因此實行私有化改造時只有200多職工了。私有化改造后，為了穩定生產，在一個時期內，沒有裁員。二是經過一段時間后，根據企業生產情況和職工素質，逐步辭退那些不適合在企業工作的職工。這些職工中，有些是資產管理公司的股東。對這個情況，柯勞克董事長認為，股東與職工是不同的身份。不是本企業的職工，也可以是本企業的股東。不是股東，也可以是本企業的職工，關鍵看這個人是否適合在企業工作。雖然辭退職工人數占企業職工總數的比例比較高，大約為10％以上，但由于辭退工作進行的比較合理，保證了生產穩定進行，工作效率提高，經營情況比較好。三是由于該企業工會的力量不強。據柯勞克董事長介紹，這個企業的職工不愿意參加工會。原來有兩個工會組織，一個已經于一年前解散了，另一個也不景氣。工人認為，罷工對企業沒有好處，對作為企業股東的工人更沒有好處。柯勞克董事長介紹說，當年罷工進行的非常利害的企業，現在多數已經倒閉了。許多罷工是少數活動家鼓動的，他們從中得利，工人沒有得到什么好處。罷工影響企業的發展，也影響引進資金，損失大。他認為，工人與企業之間有矛盾，還是協商解決好。

波蘭AVIA精密機床廠私有化改造中，退休職工沒有權利成為原始股東。由于波蘭的社會保障制度比較健全，職工到退休年齡后，企業一次性發給職工三個月的生活費后，職工就轉到社會保障系統，與本企業不再存在任何勞動或社會保障關系。

企業私有化改造后，由新企業的股東大會選舉產生了董事長，由董事長負責企業的日常經營活動。章程規定，每一屆董事會任期3年。柯勞克先生是該企業原來的廠長，私有化改造后，被股東大會選為新企業的董事長。目前董事會由2人組成。已經過兩個任期。由于經營情況較好，可能會連任第三個任期。企業還成立了監事會，監督企業的經營活動。企業章程規定監事會由5人組成，實際上目前監事會只有4人。每季度監事會開會聽取董事會的報告，并有權隨時檢查企業各方面的情況。

雖然私有化改造以來，波蘭AVIA精密機床廠的經營情況一直很好，但是由于原來國有企業積累少、底子薄，再加上還要盡快付清收購款，因此私有化初期，資產管理公司就決定，8年內股東不分紅。柯勞克董事長與我們交談時，很有信心地說，現在已經6年了，企業有一定積累了，8年后分紅不成問題，分紅也不會影響企業的發展。

私有化改造后，企業內部收入分配的差距比以前拉大。據柯勞克先生介紹，該企業同一個辦公室內的工作人員，工資差距會相差很大。收入的多少主要看本人對企業的貢獻。一般情況下，高級管理人員的工資水平高于普通工人的工資水平。企業章程規定董事長的工資可以是企業平均工資水平的5倍。柯勞克董事長自己講，實際上加上各種收入，實際差距要比這個比例大的多。

在座談快要結束時，我們問柯勞克先生，你擔任過國有企業的廠長，也擔任過私有化改造后的董事長，你認為二者最大的不同是什么?私有化前后，企業職工有什么不同?柯勞克先生說，最大的不同是：當國有企業廠長時，管你的人多，干擾經營的事多，不可能專心管理企業。私有化后，干擾沒有了，可以專心經營企業。國有企業私有化后，企業職工真正感覺到自己是企業的主人，他們對企業的關心程度明顯高于私有化以前。