“小而美”管理團隊

唐　俊

在香港經濟持續性調整中，恒生指數連跌三年，藍籌公司業績欠佳，本土企業步履維艱，投資者的情緒普遍看淡，商家對未來的信心低沉依然。但從幾家曝光不多的香港中小型公司身上，仍可清晰地看到憑借人員、戰略和運營三個核心流程的積極操作，企業也能在逆境中應對裕如。

依據凈資產額判斷，德永佳、愛高集團、大家樂、葉氏化工、創科實業、嘉利國際和城市電訊等7家公司當為典型的香港中小型企業，雖然他們涉足業務領域不同，所依托基地和市場有別，面對經濟環境存在差異，但憑借各自有效的經營活動，在最近年度的純利，均出現雙位數以上的增長。這一成績表即使同藍籌股相比，亦顯得十分突出。33家恒指成分股中，只有約二分之一的公司實現盈利增長，達到雙位數以上的僅中國移動、中國聯通和聯想集團3家紅籌公司，以及中電、港燈2家公用企業。在資產回報率方面，7家公司普遍為股東提供了至少雙位數的回報，能與之比肩而立的恒指成分股公司，亦不過三分之一強（僅13家）。

所以，即使近兩年中7家公司的股價升勢凌厲，大幅背離了香港大市，摩根士丹利、瑞銀華寶、摩根大通、ING等外資投資銀行和專業媒體投資專欄仍向客戶大力推薦。

從管理團隊企業文化方面考察，這7家公司有什么獨到之處？

專才精英為我所用

在決定企業成功的第一要素里，7家公司的管理團隊有著鮮明的共同點，對事業（當然是以實現個人目標為依歸）的追求，對人才（具有各種專業背景）的推崇，以及同外界（社會地位和商業網絡）的互動，決定了其人員流程的暢通有效和管理目標的成功落實。相關公司得以由傳統的家族經營演進到嶄新的現代管理，從而確立了企業向成功之路的邁進。而他們中間的大家樂集團，能夠連續4年榮膺“全球最佳200家中小企業”的桂冠，相信《福布斯》一定擁有充分的理據。

工作激情。借用嘉利國際的自我表述，7家公司的管理團隊都是“一群實事實干的香港人”。作為私人企業，除大家樂是家族下一代經磨礪后接棒外，其他公司的全部舵手本身就是創業者，在10年乃至逾30年間持續地將戰略轉化為日常運營的實踐中，作為追求個人利益的機會主義者，他們一直飽含著激情，從而逐一化解了成長道路上不可避免的種種危機。如嘉利國際就曾在金融風暴肆虐之際，業績大幅滑落，更被多家銀行中止信貸，公司經過3年的重新定位和業務重組，終得以拋棄歷史包袱，重新步入坦途。

知識為本。在7家公司的管理團隊中，除企業股東（本身系具專業素質的創辦人或實用型人才）外，均著力邀請了法律、金融、會計、商管等專業人士加盟，以促使企業從宏觀角度、專業眼光來考慮經營運作，借助其專業知識和行業經驗，提升決策水平，規避投資風險，增加公司價值。這種與時俱進和唯才是舉的組合，對公司的長遠發展、塑造企業形象、保持核心競爭力等都相當有利。而在職業經理人成為管理團隊主體的同時，同管理現代化潮流相一致，公司在管治中日益倚重管理專才，以大家樂為例，公司高層中即擁有5位具MBA頭銜的人士擔當要職。囿于香港社會的崇尚，董事又大多以在英、美等國留學深造為主。

外部關系。同恒指公司的人力資源配置比肩而立，7家企業力邀社會精英入局，在現任獨立董事中，就聘請香港基本法副主任，全國人大代表，一國兩制研究中心顧委會主席；立法會議員，前立法局議員；香港主板上市委員會副主席，中央結算公司前副主席，聯交所前理事；香港董事學會、港府教育委員會及公民教育委員會主席；中華廠商會榮譽會長，香港鐘表工業協會主席；中國香港（地區）商會——廣東會長，中國外商投資企業協會副會長等各類人士。通過獨立董事層面，這些公司構建起強勢的社會網絡和商業網絡，以期同外界保有廣泛關系和良性互動。

創新激進執行到位

迄今7家企業創立最少已逾10年，卻絕無固步自封的跡象，審時度勢以調整發展路向，同樣不乏可資借鑒之處。他們順應時代朝流，適時導入人本思維。如大家樂就力主采取以客為本的策略，透過不斷為顧客提供物有所值的高素質服務，以贏取客戶信任及支持，從容面對業內劇烈的惡性競爭；嘉利國際則提出公司重點將由原先集中投資機器設備等固定資產，逐步轉移到集中人才培養，以便為下一次戰略突破建立起根基。他們重視知識經濟，適時引入現代管理工具。如創科實業對公司的ERP做出大量投資，采用智能網絡應用方案及先進數據庫管理技術，透過電子方式傳遞及分析數據，建立起統一的信息架構。并將該系統普遍應用于集團的工程設計、物流管理、市場推廣、策劃、采購、庫存、生產、品質保證、付運及財務等部門，使整體生產效率提升超過10％。他們把握全盤生意，適時對細化戰略作出修正。如德永佳不斷運用品牌調整迎合年輕一族，愛高集團為滿足要求不斷提升的消費者而致力于高端產品，葉氏化工以“納米技術”應用開路來問津廣闊的內地市場，城市電訊則以全力以赴發展固網業務來加強確立國際電訊業務的市場地位。

所謂金融財務實證研究中的“公司規模效應”，一般指由于中小型公司資源不夠，相對受經濟周期的影響較大，盡管投資者要求乃至實現的回報較高，而在通常情況下，這類企業虧本、盈利倒退甚至清盤的情況則較為普遍。但從5年的財務數據可見，7家公司的經營一路以來卻較為平穩。他們的業績能打破宿命論，在很大程度上反映了公司管理團隊執行上的功力。

金融風暴的洗禮中，除嘉利國際經歷了結構調整的磨練，其他公司基本處于平穩過渡。能保持這一態勢，主要憑借管理層的財務政策和運營取向。如德永佳公開宣稱對處理財務資源常趨審慎，愛高集團則提出穩健的財政狀況是面對充滿挑戰環境的三大法寶之一，大家樂主席陳裕光的經營理念是“做人以樹為誡，根穩任從枝葉落”，葉氏化工信奉持續執行審慎財務管理策略，創科實業因企業具有的穩健財政狀況而自信，城市電訊把成本控制作為一貫的營運方針。受過沖擊的嘉利國際，現則十分強調追求合適的資本結構。

在實施企業發展戰略的過程中，7家公司基本做到每年一個臺階，管理團隊的執行力無疑成為推動事業前進的關鍵。

在管理上，大家樂頗有心得。他將管理結構分解為兩個層面，一是把業務分拆成單獨的策略性業務單位（SBU），每個 SBU 設有獨立的主管，并讓其在擁有充分權責的制度下發揮當家作主的作用；除分拆業務外，鑒于管理層的指令較機械化，亦實行金字塔式管理，以確保上傳下達，總經理下設總監，總監管理 4 個業務經理，經理負責 8 間分店，而每間分店設一名主管。

在營運上，嘉利國際創出了管企分家的特色。他設立了執行委員會，負責統籌及策劃整體運作及路向。成員中除公司主席的胞弟一人外，其余皆非家族中人。這一設置有利于集各人所長而群策群力，同時避免了主席兼大股東還包辦CEO所易于引起的角色沖突。管理層成員可在所屬專長上充分表達意見，經多方聲音融合后，團隊自然能調校出一個最適合企業發展的模式。集思廣益下邁向責任制，使公司成為本港少數能成功落實管企分家，架構制度完備的家族企業。

著力塑造無形資產

為確保員工沿著既定路向穩步行進，7家公司大都擁有各自的企業文化，管理團隊普遍較為注重對無形資產的善用。同那些西方知名企業相較，盡管作為本港的中小企業，但在績效文化、客戶價值和人格素質諸方面，他們有著同樣深刻的理解和全新的追求。

股東回報。與績效文化和人本思想相契合，努力倡導與企業共進退。如葉氏化工展示其企業的宏圖就是不斷地為員工和股東們贏取最佳的利益和回報，鼓勵員工自強不息，提倡合力創造，并公開承諾共同分享豐碩的成果。

客戶文化。適應客戶經濟時代的需求，大力推崇客戶價值和客戶文化。如大家樂矢志為顧客提供更優質的餐飲服務，葉氏化工誓言積極研制顧客導向的石油化工新產品，創科實業要求員工對客戶作即時回應，嘉利國際則推出新口號：主動、服務和承諾。

以人為本。向新經濟時代過渡，在“人力素質”基礎上，更為強調人的價值追求、道德情操、事業理念和激情等“人格素質”。如創科實業志在開創成功新領域，以伙伴關系、創新方案、優質文化為價值增長的起點；嘉利國際弘揚港人本色，落力在逆境自強；城市電訊則以憑著同心協力、自強不息的精神，力爭上游、跨越別人的勇氣，恒心致遠、開拓創新的理念，為發展成首屈一指的綜合電訊服務供應商奠定基礎。