銷售遠見

耶魯大學2000年畢業典禮上，甲骨文軟件公司CEO官拉瑞·艾里森言出驚人：“……說實話，今天我站在這里，并沒有看到1000個畢業生的燦爛未來；我沒有看到1000個行業的1000名卓越領導者；我只看到了1000個Loser（失敗者）。你們感到沮喪，是可以理解的……因為，我，這個行星上第二富有的人，是個退學生，而你不是；因為比爾·蓋茨，這個行星上最富有的人，是個退學生，而你不是；因為保羅·艾倫，這個行星上第三富有的人，也退了學，而你沒有……”

這個“狂人”的話在很多人聽來并不舒服，但有一個事實卻不容否認，那就是IT行業更適宜那些喜歡打破常規的人興風作浪。

澳大利亞人狄喬（Greg Dixon），這位剛剛當選為2002中國優秀CIO思科系統中國公司的IT經理，高中畢業以后就直接進入了澳大利亞皇家空軍，并未接受過任何正規的IT教育，卻成功地把職業生涯的方向專注于發揮IT的效用上。

“踩點”后的行動

“狄喬，思科中國公司的IT架構和應用跟不上業務的發展，我們得解決這個問題。”剛在思科澳大利亞公司完成了i-Home項目的狄喬，馬上就從思科亞太區IT總經理那里接到了新任命。就是這句話，使得這位飛行員飛到了中國。只不過，這回他駕駛的不是普通的飛機，而是思科中國亟待升級的IT部門。時間是2000年下半年。

一直倡導“Its All on the Web”（全在網上）口號的思科公司，這時候卻在中國公司的IT建設上出現了瓶頸。一方面，由于思科中國公司的高速增長，原有的連接各地分公司、辦事處與北京總部的星形網絡已經不能滿足業務增長的需要，北京總部和思科美國總部的網絡聯線的容量也過低，時有網絡堵塞的現象發生。另一方面，思科中國的員工數量已經增加到600人，但是提供技術支持的IT部門卻只有7人。

狄喬的正式上任時間是2001年2月，而實際上他從2000年11月就已經開始著手準備了。為了清楚地了解思科中國公司的實際情況，他先后兩次到北京來“踩點”，一次是在圣誕節前，一次是在圣誕節后。

到了正式上任的時候，狄喬對IT部門的工作已經有了一個較詳細的方案。在這個方案里，他把IT部門的工作劃分為三個階段。在第一個階段，核心工作為解決眼前最為迫切的問題。在基本問題得到解決以后，就要從戰略方面進行部署，使思科中國公司的基礎設施達到全球統一的標準，同時確保IT團隊能夠與全球保持同步，這是第二階段。在前兩個階段工作的基礎上，第三階段將側重提高IT的應用水平。

狄喬在第一階段的一個重要工作，便是溝通。首先，他要跟包括思科中國公司總裁杜家濱在內的決策層成員溝通，他要清楚地知道他們所擔心的問題以及對當前狀況的想法；同時要給他們以充足的信心，強調目前的狀況很快就要改變。第二，他需要向悉尼的亞太區IT總經理匯報，讓亞太區總部把注意力集中在當前最急迫要解決的問題上。第三，他還要跟各種基礎設施的供應商深入接觸，讓他們了解當時的具體情況，以便能夠及時獲得急需的設備。

6個月以后，思科中國公司的技術支持水平有了很大的提高。這從杜家濱與狄喬的會面次數的減少就可以看得出來。“在最開始的幾個星期里，他幾乎每個星期都來找我。”狄喬說，“他很善于如何授權。只有當他發現事情嚴重偏離他的設想的時候，他才會更多地介入；如果事情進展良好，他便會放手讓你去做，不會施加什么額外的壓力。”

接下來的12個月，便是狄喬進行戰略部署的第二階段。首先是基礎設施的一體化（Convergence），即把語言、數據和視頻都統一在一個網絡上，同時確保所采用的設施都能夠達到全球統一的、標準的水平。全球思科公司的設施都會用同一個品牌的設備，這樣做的好處是可以通過規模采購來降低成本，同時能夠帶來較好的兼容性。原來的星形網絡也變成了風箏式網絡。

IT團隊的建設也是這個階段的重要內容。“他們都有很好的技術基礎，并且對技術有一股激情，所以在技術方面我是不用太費心的。需要提高的是他們的軟件巧，比如說公共關系、項目管理、時間管理、跨文化管理等。”狄喬說，“也許他們現階段的工作還用不著這些知識，但是他們必須要做好充分的準備，因為這里的增長速度太快了，也許今天只是帶著一個人，再過一段時期可能就要帶一支二三十個人的團隊了。”

IT部門的員工每月都有一次與狄喬“一對一”深入交流的機會。“他會以他的親身經歷告訴我面對各種情況的時候應當如何考慮。”IT部門的一位技術人員說，“他最強調的一點便是，技術知識與管理知識，兩者缺一不可。”

第三階段的側重點是技術的應用，狄喬也因此有了更多“走出去”的機會。“客戶想知道思科的IT是怎么樣的，于是我們的銷售團隊會叫我去跟客戶見面，跟他們溝通，給他們提建議，告訴他們我們在思科做到的一切會怎樣幫助促進他們公司的發展。”狄喬說，“這是非常激動人心的事情，因為這就是我想要做的東西，即把技術應用到商業中去。”

狄喬現在每個星期都會參加很多會議，他密切注意著公司業務的進展，并總是從各個部門的角度去考慮IT部門能夠提供哪些幫助。IT團隊已經從原來的7人增加到現在的13人，而思科中國公司創造的利潤卻大約占了整個亞太區的一半。

高空中IT訓練

高中畢業那一年，狄喬17歲，他決定要成為一名出色的飛行員。但是當時的情況卻并不樂觀，因為他對這個領域了解不多，之前也沒有接受過相關的培訓。“當時我的資格可能不是很夠，但是我設法讓那些考官們知道，我具備這方面的能力，只要我努力去做的話，我可以克服各種困難。”

狄喬的自信征服了考官，經過艱苦嚴格的訓練以后，他開始執行各種各樣的飛行任務。對于空軍飛行員來說，每個任務的執行都意味著大量的記錄和計算，包括飛行路線、時間、進程等各個方面。盡管當時每架飛機里都已經配備了一臺計算機，但是它的應用非常有限，所有的記錄和計算都是通過筆和紙來完成。

“這些工作應該通過計算機來完成。”狄喬心想。可是當時他所在的空軍中隊里能夠熟練操作計算機的人并不多，能夠通過編程來實現計算機自動記錄和計算功能的人就更少了，于是他開始自學編程，并嘗試在執行任務時運用一些小程序進行記錄。隨著知識的積累和經驗的增加，狄喬的編程也從一個單一的小程序變成一個可操作的自動化系統，到最后，這個空軍中隊的所有記錄和計算工作都實現了計算機化。

同時，狄喬開始結識一些在IT圈子里的朋友。在交往的過程中，他發現這些人基本上都在大學取得了IT方面的學位，他們把絕大部分的精力都放在了技術上，卻沒有意識到技術能夠給人們的生活帶來什么改變。這時候，IT技術在軍事中的應用也漸漸多了起來，狄喬在空軍中隊里的表現引起了空軍總部的關注。不久，他被調到了總部，負責指導整個空軍部隊的IT計劃和政策。

誰都不會否認在空軍總部的工作是一份不錯的差事，換了一個人可能也就這樣一直做下去。但是狄喬并不這樣想，他覺得這份經歷是很寶貴的，但是對于一個想在IT行業里發展職業的人來說，并沒有特別大的幫助，他需要進到企業中去。于是，他把目光轉到了商業領域，并且注意到了思科公司。

但是思科并不是他離開空軍后所進的第一家公司。“我更想從傳統行業的角度來關注IT技術的應用；而且，我想在進入思科之前積累一些商業經驗。”

于是，狄喬加入了美國凱斯公司（Case Corporation），擔任該公司亞太區IT技術經理。凱斯公司是當時全球領先的工程機械制造商之一，它的運營機制已經非常成熟，對IT技術的需求并不是很強烈。

“在這里我學會了如何去說服別人，如何讓別人相信我的觀點是正確的，如何寫出有說服力的提案。”狄喬回憶說。在他的推動下，凱斯公司亞太區的IT框架得到了全面的升級。

在凱斯公司工作兩年后，狄喬來到了思科，他的職位是IT項目經理，負責思科亞太區的銷售應用。有趣的是，狄喬從來都沒有執行過這個項目。因為就在他剛到思科的時候，一個名叫“i-Home”的項目馬上就要開始；由于這個位于悉尼新開發區的項目是全新的項目，概念很深奧，還是新手的狄喬接過了這個總投入為700萬美元的棘手項目，負責為整個項目提供IT支持。

“i-Home”項目的目標是實現家用電器和設備的互聯網控制，項目的難點在于涉及到眾多的合作方（共有17個）。到項目驗收的時候，狄喬的工作獲得了管理層的高度評價，思科亞太區IT總經理從這個項目看到了狄喬的潛力，并做好了把他派往中國的準備。

“你得獨自面對問題”

狄喬認為自己在中國面臨的最大問題是溝通問題，包括溝通什么、何時溝通、怎么溝通。“盡管我跟公司的執行經理可以用英語交談，但是受各自國家文化的影響，雙方的談話和思考的方式是有所不同的。”他說，“這其中并不存在誰對誰錯的問題，但當你來自不同文化的時候，你就需要非常迅速地學會如何讓自己適應這個環境，因為只有這樣你才能夠更加有效地跟你的同事去溝通。”

他舉了一個例子，在中國的文化環境中，大家認為CIO在技術方面應該是權威，他的團隊希望他能夠領導他們，他的客戶希望他能夠去引導他們，如果連CIO自己都有問題，那么團隊和客戶就迷惘了。所以，CIO必須得依靠自己，要有足夠的信心。“很多時候你都得自己去面對問題。”

對于CIO來說，最重要的是他需要有一個遠見，并且還要把這種遠見所能夠帶來的價值清清楚楚、明明白白地表達出來。“你要把這種遠見銷售給你的上司，銷售給你的同事，銷售給你的團隊，然后他們才會把這種遠見變為現實。”