跨國企業管理的國際化研究

鄒　龍

經濟的國際化、全球化趨勢帶來了新的機遇和挑戰。黨的十六大報告對我國的對外開放提出了更高的要求：“堅持引進來和走出去相結合，全面提高對外開放水平。要適應經濟全球化和加入世貿組織的新形勢，在更大范圍、更廣領域和更高層次上參與國際經濟技術合作和競爭，充分利用國際國內兩個市場，優化資源配置，拓寬發展空間，以開放促改革促發展。”由此可見，中國企業擔負著新的戰略使命，必須時時監測全球環境的變化并做出快速反應，在管理的國際化、全球化進程中贏得并保持競爭優勢oE化中的國際經營環境

近些年來，國際化經營環境在諸多因素的作用下發生了一系列重大變化，主要是：

1、從多國公司到跨國公司。國際經營的產生和發展由來以久。多國公司的大量涌現則是在20世紀60年代中期以后。所謂多國公司(MultinationalCorporations，MNCS)是指同時在兩個或兩個以上國家從事重要的經營活動，而以本國為基地對國外經營進行集中管理。隨著多國公司的范圍和目標在全球廣泛地延伸，多國公司逐步演化為一種更為普遍的組織——跨國公司(Transnational Cdr-poratlon，TNC)。這種組織類型并不以復制本國的成功經驗來集中管理國外經營，而是在每個國家中，主要雇傭當地人員來經營，而且每個國家的產品和市場戰略完全根據該國的文化特色來制定。從多國公司發展為跨國公司的趨勢，說明管理者的眼光已變得日漸全球化，并接受了國界不再能限定公司發展這一現實。

2、從民族中心導向到區域中心導向到全球中心導向。在國際商務活動的早期階段，這是以民族中心主義的觀點來進行的。也就是說，經營的導向與類型是根據母公司的經營導向類型而定。隨后發展到多中心經營觀，即給予外國附屬公司以相當大的管理自主權，配備當地人員，實現經濟本土化。20世紀90年代以來，國際競爭不僅僅是國家對國家的形式，全球競爭正在由于區域性合作協議的產生而被重構。像美國和加拿大聯盟、歐洲聯盟與美國和墨西哥邊貿區域等等區域性聯盟的出現，也使國際化經營邁人區域中心導向階段。區域中心導向造成國外經營人員的配備以區域為基礎。因此，歐洲人的觀點可能是由英國、法國、德國和意大利的影響所形成。區域性聯盟的出現無疑會大大改變各國、各地區的經濟合作和力量對比，形成新的經濟格局，促進全球經濟一體化。現代跨國公司應具有全球中心導向，這意味著把整個組織看成是一個在許多國家中經營的相互依存的系統。公司總部與附屬企業之間保持合作的關系，存在著雙向溝通。此外，由不同國籍的經理人員擔任公司重要職務。總之，跨國公司的導向應是真正國際性的，超越了那種狹隘的民族主義觀點。

3、從國際化到多國化到全球化。“世界正逐漸開始從一個創造國家財富的時代進入到一個創造世界財富的時代。”全球化進程日益強大的沖擊力是促成經營管理模式全面、連續變革的最重要力量之一。經濟和社會的發展經歷了國際化、多國化和全球化三個歷程。彼得萊拉(R·Petrella)指出了從文明和貿易出現之初就已開始的經濟和社會的國際化，指的是國與國之間進行原材料、半成品、成品、服務、貨幣和信息方面交換流通的總和。經濟和社會的多國化的特征是將資源，特別是資金，其次是勞力，從一個國家的經濟轉移到另一個國家經濟中。這一般通過設立直屬子公司、收購當地企業或各種合作方式(商業合作、金融合作、技術合作和工業合作等)，在別國發展本公司的生產能力。簡而言之，跨國公司就是一家把業務活動逐漸發展到其它國家的公司。據此，彼得萊拉把全球化的特征歸納為：(1)金融市場的全球化；(2)公司策略的跨國化，尤其是把全球競爭看作創造財富的來源；(3)技術、相關的產品開發以及知識在全球的普及；(4)在世界消費市場上，消費方式向文化產品轉化；(5)本國社會管理能力跨國化，被包含在全球政治經濟體系之中；(6)各國政府在制定全球管理規定中的作用日益減少。

盡管在不同的經濟和行業中，全球化的程度不盡相同，如何理解全球化及其進程也并無統一定論，但全球化的影響不可忽視，它給我們這樣的啟示：公司的存亡與其在世界市場上表現的好壞關系越來越大。國內市場已不再是經濟活動和競爭的焦點，能與世界級水平的競爭抗衡才是最重要的。面對國際經營活動的巨大規模、驚人的發展速度、難以置信的多樣化和高度的復雜性，企業要抓住擺在面前的擴大市場的機遇，必須充分發揮協調和控制能力，實現其世界范圍內經濟活動的一體化。跨國公司的管理國際化

跨國公司的管理有不同于國內企業管理的許多方面，但其中最突出也是最重要的一點就是，跨國公司所面臨的外部環境因素要比國內企業所面臨的復雜得多。從事跨國公司管理的人員必須學習和了解東道國的教育、經濟、法律和政治等制度，特別是東道國社會文化環境方面的知識；必須同具有不同教育和文化背景以及價值觀念的東道國員工打交道；還必須對付各種政治、法律及經濟等因素。

1、跨國公司的計劃工作。跨國公司管理的計劃工作的基本內容，同樣也是確定目標，然后選擇戰略、政策、規劃和實現這些要求的程序。對跨國公司來說，計劃工作中一項極為重要的內容就是對外部環境中的威脅與機會進行評估。而外部的威脅與機會常常是同企業的優勢與弱點相對應的。例如，某東道國的教育制度很差，就很難在該國物色到合格的人員。又如，一個國家政治與經濟的不穩定造成前景預測的困難，并會挫傷進行長期投資的信心。

2、跨國公司的組織工作。跨國公司的組織結構形式也是多種多樣的，常見的是幾種全球性的組織結構：(1)職能分部的全球組織形式——跨國公司按制造、銷售、財務等企業職能分部來管理公司有關的全球業務。(2)產品分部的全球組織形式——跨國公司由公司總部確定總目標和戰略，按產品種類設立分部，以分部作為該產品在全球產銷活動的基本單位。(3)地區分部的全球結構形式——公司總部負責制定全球性的經營戰略，并監督各地區分部的執行，地區分部負責該地區的經營責任，控制和協調該地區分支機構的一切產銷活動。(4)混合分部的全球結構形式——按產品及地區結合起來設置分部。(5)多維立體組織結構———在采用混合分部組織結構的基礎上，在公司總部另設專門聯絡各部門的職能機構，使主管人員掌握雙重的或多重的制造，從而形成一種多維立體的交叉結構，有利于解決協調各職能、地區和產品部門之間相互緊密聯系的問題，這種組織結構形式已成為跨國公司管理中組織發展的方向。

跨國公司無論采用哪一種組織結構形式，都涉及到集權和分權，即組織體制的問題。按其集中與分散程度的不同，基本上有三種體制：(1)以母公司為中心，管理權力非常集中，稱為“民族中心”的體制；(2)以許多分部或國外子公司為中心，管理權力非常分散，稱為“多元中心”的體制；(3)介于上述二者之間，將管理權力的集中與分散結合起來，稱為“全球中心”的體制。上述每種組織結構形式及組織體制都有優點和局限性，并適用于不同規模、行業的跨國公司。因此，對跨國公司來說，不同的組織設計必須取決于環境和任務的需要。

在組織結構中，對于已確定的職位必須配備合格人員，這就是管理的人員配備工作職能。跨國公司管理人員的來源有三個方面：(1)經理人員選自公司總部所在國的國民，這些具有母國國籍的人員經選拔后作為海外企業的代表并管理這個企業。這些經理人員由于他們的經歷，通常都較熟悉母公司的政策方針和經營情況；(2)跨國公司可以從東道國國民中選拔管理人員，這些人熟悉東道國的環境、教育制度、文化、法律和政治程序以及經濟狀況，他們往往也了解本地的消費者、供應商、政府官員、員工行為特征和公眾狀況；(3)跨國公司管理人員來源于第三國國民，他們都不是屬于母公司國家或具有東道國國籍，這類人員既在公司總部也在不同國家里經歷過，因而有了經驗。因此，他們可能已養成靈活反應的能力，使他們易于適應不同國家的文化，這些管理人員才真正是跨文化的。

3、跨國公司的領導工作。這要利用激勵和溝通等手段，通過誘導員工，使他們為了企業目標的實現而努力。但是跨國公司管理中的激勵和領導工作需要理解員工及其所處的文化環境，比如說參與式管理在某個國家也許效果良好，而在另外具有專制統治傳統的國家里卻會在員工中間造成混亂。此外，跨國公司與設在不同國家的附屬企業、分支機構之間的溝通，也會因為語言不同、距離遠隔而變得更為復雜和困難。雖然通訊技術大大改進了信息的傳遞，但電話通話畢竟同訪問敘談和面對面討論不完全一樣。

4、跨國公司的控制工作。控制工作這一職能的執行，受到跨國公司所獨有的若干環境因素的影響。這些因素大致可歸納為：(1)跨國企業的收益、成本和利潤都按不同貨幣計算。(2)各種貨幣的匯率都受到高度浮動的影響。(3)各國的會計實務與財務報表制度不同。例如會計程序既要滿足東道國稅務當局的要求，也要滿足母公司所在國政府的要求，還必須滿足不同國家中的股東、負責管理證券的機構和銀行的要求，還需符合本企業內部的規定。(4)部分原因可歸之于衡量績效的復雜性，所以對績效的衡量會產生時滯，這就可能延誤對偏離標準情況的發現和糾正措施的采取。

總之，跨國公司的國際化管理是新形勢發展的需要。新的競爭已超越了國界的限制，組織要取得成功，管理人員必須打破民族狹隘主義的觀念，從全球的角度來思考問題。

(作者單位：西安郵電學院)