張愛清：大刀闊斧破陳規　全力打造新利瑪

宋漢曉

張愛清是北京利瑪軟件信息技術有限公司的總經理。這位美麗端莊、氣質高雅的女總經理在2000年入主利瑪前，曾任光明集團市場營銷管理中心總裁、光明集團電子商務有限公司總裁。2002年4月，北京利瑪軟件信息技術有限公司，發生了43名人員集體辭職的“利瑪嘩變”事件，一度成為媒體報道的頭條，張愛清自然而然成為記者追逐的對象，成為IT界所關注的焦點人物。

的確，張愛清的成功與眾不同。她有著豐富的閱歷，更有現代企業管理資歷；她有著美麗的外表，更有睿智的頭腦；她有著敏銳的洞察力，更有驚人的毅力；她有著獨到的駕馭全局的操作藝術，但她更會用創造力去詮釋一種全新的經營管理理念。在張愛清的辦公室里面掛著這樣一幅字：“自強不息，厚德載物”。這分明是對她的真實寫照！

管 理 經

“利瑪公司本身是做管理軟件，是為別的企業提供管理服務的，然而它自己的管理卻似乎沒有隨著辦公條件、薪酬水平的提高而改善。作為一家向別人輸出管理技術的高科技公司，自己本身的管理都很混亂，怎么提供服務？”張愛清總經理說：“比如員工著裝亂七八糟，有的甚至穿著背心、拖鞋就來上班了；再比如公司的一些資料檔案不健全，沒有規范的管理制度。看不見的漏洞更為可怕：新股東進來后，在未經授權的情況下，副總經理私自與12家公司簽訂了合作協議，致使公司權益受到嚴重損害。”

當張愛清拿出幾條管理制度念給一些高層管理人員聽，讓他們評論時，許多人不屑一顧的說，是光明的，是賣家具的制度，不怎么樣！張愛清告訴他們，這些是惠普的，也有摩托羅拉的管理制度，他們卻不以為然。張愛清力排眾議，從頭抓起，2001年10月，公司出臺了基本管理制度（SOP）。從員工的禮儀、著裝、企業文化建設到部門職責、員工職責、業務流程等等都制訂了嚴格的標準。2002年3月，又出臺了《銷售系統管理規范及流程》，目的是改變原有的機制，使工作更加量化、目標更加明確，充分體現多勞多得，激勵員工的積極性。2003年，公司從過去單純的橫向管理模式改為縱向＋橫向管理的模式。張愛清把整個公司分成若干個項目組，在每個項目組里面都配備有從技術、市場、終端的全部角色。且每個項目組里面的人員可以自由組合，根據需要來完成不同組的使命，收入也是根據績效來定。從而大大提高了公司效率，調動了員工的積極性。當企業出現很高的變量、變數，充滿著不確定和不可控的因素時，最好的解決方法就是“適應＋改造”。張愛清扮演著向“管理輸出者”輸入管理的角色。使得利瑪公司正在經歷了一場革命，也逾越了失敗的鴻溝。通過制度的實施，無論是工作環境、文化建設，還是業務銜接等方面都有了很大的改觀，大多數員工非常認可這種做法，同時競爭對手也對利瑪公司的變化更加關注。但變革也涉及到了部分人的“個人利益”，那就是新的管理制度堵住了企業的漏洞，加強了監管力度，令一些過慣了終飽私囊的公司領導難以繼續生存。“利瑪嘩變”事件的出現也在情理之中。此事也足以說明利瑪公司新體制、新機制與傳統管理體制、碰撞的結果。“其實與其說是‘集體辭職。還不如說是‘集體大逃亡！”張愛清一針見血的說。

人 才 經

“我認為導致員工集體辭職的原因是企業文化，利瑪公司原來的文化是知識分子式的松散型，他們不適應嚴格的管理方式。”張愛清如是說，“利瑪原來的企業文化其實是‘山頭文化，這些年利瑪公司一直都在談融資、重組，作為國內IT知名企業，自然會吸引許多企業前來洽談，但都沒有成功。有一家在國內很知名的企業都已經過來接手管理了，后來又被趕跑了。早在1994年，北京利瑪就與外商合資了，但實質上，企業的性質、經營模式仍停留在計劃經濟的陰影下，一些人工作散漫，員工素質參差不齊，不注重研究市場，缺乏市場觀念，雖然是中外合資企業，連起碼的企業文化、企業制度都沒有。矛盾爆發了，也就好解決了，‘塞翁失馬焉知非福！”

北京利瑪在ERP業務領域多年的行業深耕，對整個行業積累了豐富的實踐經驗，錘煉了一只過硬的技術隊伍，在企業管理軟件領域，公司擁有國內一流的企業管理和咨詢專家、制造業專家、計算機軟硬件專家及各類科技、管理專業人才多人，其中有6人享受國務院政府特殊津貼、2人榮獲“國家863先進個人”榮譽稱號。在張愛清看來，應把人力分為四等：人財、人才、人在、人災。人財，那就是要為公司創造財富，為社會創造財富的人，人才就是要為公司貢獻才干、為社會提供服務的人，人在就是要在自己固定崗位上忠于職守的人，而人災則是給公司添亂的人。作為給公司添亂的人走了并不可惜，但留下來的才是人才。我們還引進了一大批的高素質人才，有松下的，微軟的，利瑪要的是真正的精英，那就是：“才干＋學識＋人品！”張愛清說。2002年6月，在張愛清的努力下，利瑪與清華大學軟件學院達成合作意向，利瑪將協助清華大學共同培養優秀軟件人才。

經 營 經

軟件開發和技術服務是光明集團的一個主攻方向。早在2000年4月3日，光明集團就與韓國韓軟集團合資創辦光明集團網絡服務有限公司。這標志著光明集團拓展產業領域、發展IT產業、進軍信息產業的開端。網絡服務公司總裁便是張愛清，當年她30出頭。同年7月8日，光明集團與北京利瑪達成協議，2001年3月1日，光明集團作為第一大股東正式進入利瑪，張愛清理所當然的被董事會任命為總經理。

“誠信是我們的立業之本。我經常給我們的員工講，IT行業就是為傳統行業的提供現代管理的新方式，企業管理信息系統（ERP）就是為企業解決最適合的經營管理之道。可往往我們的ERP產品和企業老有沖突，企業抱怨說IT技術不行，IT企業則指責企業太落后，我認為兩者有一個管理的鴻溝。IT行業有一個誤區，很多人把自己看的很高，認為自己的管理理念是最優秀的。實則不然，理論終歸是理論，要經得起實踐的檢驗。ERP產品在許多企業都失敗了，原因很簡單，IT公司為傳統企業提供的ERP不適合或者不完全適合企業的實際標準。卻有很多IT公司把傳統企業當作一個泥人，要用自己創造模式的強心劑去把它激活。有的企業本身運行的很好，不上ERP則罷，上了ERP之后反而玩不轉了。其實，有的企業可能需要ERP的全部，但有的企業可能只需要其中的一部分。因此，我教導我們的員工要深入工廠第一線，去和廠長、車間主任接觸，去深入的了解企業，了解企業真正缺什么。有的放矢、量體裁衣的去設計和制作ERP才是真正的解決之道，我們把價值100多萬的ERP拆分成若干個系統，讓企業自主的挑選自己所需要的東西，而不是讓企業花了很多錢去買一些做秀的道具、買一幅花架子。一句話，就是不能讓企業的錢白花！”張愛清說，“當一個企業還不具備條件而想上或具備條件而沒有意識上ERP的時候，我們為什么不像股票上市一樣，去培養它，去輔導它，讓ERP的管理理念深入企業管理者和員工的心中，在時機成熟的時候，上ERP是水到渠成的事。也不會再出現所謂的分歧和矛盾了！”

“利瑪嘩變”事件并沒有影響公司的發展步伐。2002年6月26日，北京利瑪公司隆重推出利瑪e時代ERP新產品。一些國內著名大型企業陸續與利瑪簽約。同年，利瑪產品獲得中國國際軟件博覽會及技術研討會創新獎、利瑪公司獲得高新技術企業稱號。

“現在的競爭，正在從產業的競爭向模式的競爭轉變，一個企業不在你有什么，而在于市場要什么；不在于你生產什么，而在于你怎么生產；不在于你現在擁有什么，而在于你是否擁有了適應市場所需要的產品。” 總經理張愛清說，“利瑪公司將秉承以客戶為中心的理念，不斷根據市場和客戶的需求，進行新產品的研制和開發，打造一支過硬的技術支持隊伍，力爭3年內，作為中國著名的軟件和服務提供商掛牌上市，全方位進入國內ERP市場，發展適合中國特色的民族ERP產品及服務，為振興我國的民族軟件業，為實現我國制造業信息化作出新的貢獻！”

利瑪二十余年來致力于中國企業管理信息系統（MRP/MRPII/ERP/OA）的理論研究、管理咨詢、軟件開發、技術服務與培訓等業務。公司總部下設企業管理咨詢部、客戶實施部、產品研發部等十幾個部門，在深圳、上海、武漢、重慶、西安等地設有分支機構，在全國范圍內建立了五個技術培訓中心和十五個代銷網點。在張愛清總經理的帶領下，利瑪正以忠誠的客戶服務聞名全國。在ERP實施成功率普遍較低的情況下，利瑪卻憑借80％以上的成功率贏得了客戶的信任，成為國內管理信息系統實施成功率最高的企業，這不能不說是一個奇跡。