國企組織文化的問題與重建

陳　瑜　何　躍

國有企業特別是國有大中型企業是我國國民經濟的支柱，對鞏固社會主義制度、建立社會主義經濟體制發揮著舉足重輕的作用。在國有企業改革發展的進程中，對組織文化的重建顯得尤為重要。

通常，當一個組織擁有一種為成員共享并熱烈擁護的文化時，組織文化論者則稱該組織成為了一個協作的有機整體。組織文化對組織發展起著重要的凝聚功能、效率功能、導向功能、創新功能和育人功能。但目前許多國企的組織文化卻存在以下幾個問題。

國企的性質決定了組織文化構建的難度。國企的性質一定程度上決定了其功能。國有企業在基礎研究、應用開發、先進技術試驗與示范、推動技術進步與促進社會生產力的發展、改善經濟結構與提高企業競爭力、鞏固國防方面都具有其他一般企業不可替代的功能。另外，國企的目標多重，比較復雜，在生產經營的同時，還要體現社會效益，發揮政府部分行政職能，完成政府宏觀經濟管理的意愿，使宏觀調控政策順利實施。因此，國有企業具有部分政府的工作職能和理性職責，無法回避。而且國企產權不清，所以，國有企業相對于外資企業、私營企業、民營企業等，目標相對模糊，且難以確定機構的主要任務，妨礙使命感的形成。

部分企業領導者忽視組織文化的構建和完善。組織文化的形成離不開組織領導創建組織文化的欲望、能力和實干。沙因曾將組織文化和組織領導者比喻為同一硬幣的兩個方面，認為：“組織文化歸根結底是由領導者創造的，領導者最有決定性的概念之一就是對文化的創造、組織和破壞(必要時)。現在有些國企的領導只注重短期效益，認為只要產量大，效益好，其他什么都不重要，不懂得居安思危，忽視組織文化的建設。更有甚者，部分領導自身素質低，受利己主義、拜金主義的影響，人生觀、價值觀發生了嚴重的偏差。這樣的領導對組織文化的負面影響就可想而知了。

國有企業的分配、激勵機制較陳腐，整個組織缺乏創新和活力。與其他企業相比，國企的靈活性和對市場的反應靈敏度較差。有些國企管理制度不健全，部門職責權限不清，沒有工作標準，缺乏合理有效的績效評估體系，一般按職位大小劃分獎金檔次，“當官”的多得，員工少得，不做事的也發獎金，吃大鍋飯，極大的挫傷了員工的積極性，使得高素質人才流失，形成負面的組織文化氛圍。而且精神激勵也沒有使國企經營者們感到其社會地位有所提高，得到社會尊重，難以調動他們的積極性。

人浮于事，員工不思進取、生產效率低下的現象較普遍。在國企組織中，一些人事制度不健全，用人機制不合理，人際關系復雜，裙帶關系嚴重。大量的人浮于事不但使組織的效率低下，同時也破壞了健康的組織文化，在分工不明確且人員眾多的情況下是不能集中精力干工作的。在人際關系復雜的環境下，不少員工往往采取事不關己、明哲保身的策略，對組織缺少責任感、義務感，社會公德意識淡薄，而且在組織發展的過程中，貪圖享受，滿足于現狀。企業缺乏向心力，員工缺乏進取心，難免組織效率低下。

針對國企組織文化存在的上述問題，構建國企組織文化的基本思路是：

組織文化的構建需要領導者和各部門的共同參與。對組織文化的塑造來說，高層領導人的價值觀在組織價值觀中占主導作用。組織發展是建立在一定價值觀基礎上的有計劃變革的干預措施的總和，其基本目標是改變組織環境和組織文化，以便向組織成員逐漸灌輸如忠誠、信任、支持、參與、權力均等、奉獻精神等價值觀。陳腐落后的組織文化會使企業因循守舊、抑制創新、失去機遇，最終在激烈的市場競爭中敗下陣來。國企領導要長遠規劃，謀求發展，就必須轉變觀念，重視組織文化的建立和完善。另外，領導者還應身體力行，通過角色示范、教育和指導，使員工自覺的仿效上級的行為并融入自己的行為模式。當然，組織文化也是團體意識的復合體，為企業成員所分享。只有所有部門、員工都參與到企業文化重建中來，變革才能真正實現。

塑造能夠激發員工積極性、提高生產效率的企業價值觀。價值觀是在群體中形成的。在企業中形成的促進創新和變革的價值觀，能指導人們的行為，包括支持變革、成就感、強調溝通和合作、發揮團隊作用、信息共享等。一個優秀的企業，就是要創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發向上的心理環境、一個能夠確保企業經營業績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發展的企業文化。除此之外，要注重精神激勵，使員工的特質、才華和能力轉換成組織行動的豐富資源，激發每個人的思想、個性、創新能力。在設定目標時，組織目標更看重大家的齊心協力共同完成任務。尊重和保護企業法人的財產權，企業的日常經營權放手給經營者，保證經營者應有的權利得到尊重和行使。經營搞得好的，在資產兼并重組時，可優先考慮將優質資產集中授權給他們經營，這是對經營者的業績和能力的肯定，也是將新的重托和發展機遇賦予給經營者。其次，通過紅利提成等各種獎勵形式補充擴大經營者在退休后的養老保險和醫療保險額度，讓他們安心工作，防止人員流失。

改革企業制度，營造機會均等的企業文化。國有企業應該改革用人制度，任人唯賢，杜絕裙帶關系。它不看重年齡、關系、資歷等因素，而只看重專長、能力、創造性因素。這種組織文化側重于行為效果的線性思維，為了實現預期目標，重視方法和手段，力求以最佳方案達成理想目標。對那些有技術專長并對企業有貢獻的人員設計豐富的獎勵和認可制度，使符合企業價值觀和規范的態度和行為得到肯定，并強化這種態度和行為。設計協調機制，使員工能有效的合作和發揮團體作用。為了共同的目標，溝通、協作，建立組織文化診斷制度。管理者通過對組織文化作出診斷，確認企業所特有的價值觀和規范存在的差距及其原因，并迅速決定減少差距所必須的行動。完善參與決策機制，在實際工作中，充分發揮職代會、工會、共青團組織的作用，認真聽取職工群眾意見，接受監督。

在組織文化中提倡學習。隨著信息革命、知識經濟時代進程的加快，企業面臨著前所未有的競爭環境的變化。彼得·圣吉(PeterM．Senge)為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。國有企業在培育具有優良取向的價值觀念、塑造杰出組織精神的同時，應將“組織成員要終身學習”的理念和習慣深入人心，通過組織內部刊物、宣傳欄、廣播、內部網絡、會議等信息傳播渠道，樹立并標榜“典型學習人物”，以期對其他成員產生示范作用，營造學習共享和互動的組織氣氛。定期的業績考核，鞭策員工向更高的目標邁進，從而推動組織本身上升發展，采取“自我批評式學習”不斷揭露存在的問題。注重培訓，制定合理、科學的員工培訓、潛能開發及職業規劃，提供不同類型的學習內容供成員學習。

在組織文化中提倡創新。創新能使企業獲得同類產品市場上的競爭優勢，使企業在激烈競爭的市場上保持著充分的活力和旺盛的生命力，使其能不斷地進行自我完善，不斷地推出更新的產品和服務。這種創新意識來源于領導層堅持不懈地宣傳，愿意承擔創新帶來的風險、給職工的任務目標產生的壓力、以及市場份額的壓力。在多年實踐經驗的基礎上，海爾總結了一套行之有效的創新理論：“創新的目標是創造有價值的訂單，創新的本質是創造性的破壞，創新的途徑是創造性的模仿和借鑒。”同樣，國有企業也應該提高創新意識，營造創新文化。

國有企業面臨著變革、機遇和挑戰，構建正確、積極的組織文化將促進整個企業的發展。所以，領導者應重視這一問題，在實踐中摸索，建立起適合本企業的組織文化，讓國企在市場經濟的大潮中更具競爭力。