以人為本春潮急創新打造競爭力

唐　勇　徐川義

常熟開關制造有限公司從一個負債累累、瀕臨破產的小廠一舉成為中國電器開關行業的龍頭；從一個毫無競爭力的弱者，成為了能與世界跨國公司競爭的對手和合作伙伴，這不能不說是一個奇跡。

企業的管理和改革對大多企業而言至今仍是一個艱難的話題，常熟開關制造有限公司摸索出了一套可貴的企業改革、發展和管理經驗。“常開奇跡”的主要創造者唐春潮在談及這一切時，透露出了他的思想精髓：以人為本，創新打造生產力。

行不言之教

當我們長途跋涉來到常熟開關制造有限公司采訪，立即被“十里青山半入城”的蘇南名山———虞山那獨具特色的魅力和隔山相望的常開公司那氣勢恢弘的現代化新廠區所震撼。臨近晚餐時分，我們走進寬敞、明亮、潔凈的食堂，陣陣涼風撲面而來，我們也與公司職工一樣，吃了份價值幾元雖算不上豐盛但極為可口的工作餐。就餐時，我們留心地數了一下食堂的空調，竟有十多臺，這使我們頗感意外，因為這種情況在企業里并不多見。

來到公司董事長、黨委書記唐春潮的辦公室里，第一個話題就是關于職工食堂里的空調。我們問到為什么食堂里要裝這么多空調，為什么不少裝幾臺以節約成本？這位年過花甲的董事長臉上的表情似乎一下嚴肅了許多。他語重心長地說：以人為本，在企業決不應當是一句追趕時髦的口號，而是要落實到事關員工的每一件大事小事上來。公司的生產任務重，天氣又熱，因此員工都很辛苦，在短短的就餐時間里，能夠為他們創造一個良好的環境，也是應該的。員工們能在一個涼爽的食堂里吃好、休息好，也有利于他們下午的工作。不僅如此，我們還在食堂門口裝有多部自動售貨機以方便職工；在廠區的各個角落裝有十多部IC電話機，并給每位職工每月50元的電話費，讓員工在繁忙的工作之余給家里人報一聲平安。

以人為本，主要是指以人為中心，把人當成人。在企業，更重要的是指員工與領導者之間的關系。如果真正做到了以人為本，企業的發展就有了根本性的保證。人們不是常說雙贏嗎？企業和員工的雙贏就應該建立在以人為本的基礎上。人嘛！都是重感情的。

聽完唐春潮董事長這番樸實而又頗含哲理的話，我們對于常開這樣一個曾經上月不知下月工資在何處、而在短短的十余年間一躍成為中國低壓電器行業龍頭企業的迷惑頓時消去了一大半。

我們不妨先去看一看唐春潮是怎樣以人為本、善待職工的。

1996年，擁有685人的常熟無線電廠被常開兼并，被兼并方的職工心存疑慮，擔心這下被人兼并后肯定淪為二等公民，下崗是必然的。唐春潮所做的第一件事不但讓當時常開職工大跌眼鏡，而且使原無線電廠職工做夢也不敢想，無線電廠職工一個也不下崗且每人上漲兩級工資。面對常開人的情緒，唐春潮的解釋是：無論你以前在哪里工作，從今以后，所有在常開工作的人都是常開人！在人心向背的重大問題上，平等待人是解決思想問題的最好方法。

2000年，常開推行公司制改造，國家股退出，股份全部由企業買下來，按上級主管部門的要求，唐春潮應占到20%以上，但他說，要富大家一起富！我的股份多了，職工的就少了。在他的堅持下，最后只占9.09%，大量的份額給了廣大職工。

今年四月的一個晚上，國家衛生部常務副部長高強首先亮相新聞發布會，通報了全國最新非典疫情。唐春潮看完電視，就及時布置了企業的抗非工作。第二天一上班，公司的1400多名員工每人就領到了一支體溫計和兩瓶“金施而康”。

這是上面的精神尚未下達基層的自覺行動。事后，唐春潮說，抗非可不能有絲毫含糊，員工的健康太重要了。要說我有什么私心的話，那真怕出什么亂子，這對勢頭喜人的生產形勢可就影響大了。

他還說，這兩年，我們倡導企業文化建設，企業的價值觀和信仰體現出的始終一致的行動、風格、意識、語言、哲學、習慣等，即企業文化。特殊時期是檢驗和推動企業文化的關鍵時期。比如說，很多公司都將“以人為本”作為企業文化或價值觀的重要部分，那么，在非典來臨時，如果公司能夠真正做到將員工放在第一位，就會積極采取應對措施。雖然這對公司的業務和成本有一定影響，但其表達出的與公司相一致的行為，會使員工對企業文化所奉行的理念理解得更加牢固。反之，如果企業仍將追求效益放在第一位，容易將企業文化的根基毀于一旦。

“常開”關心員工的健康在常熟是有口皆碑的。他們每年要為全體員工、包括退休職工進行一次全面的體檢。“有的員工被查出患了不治之癥，但由于發現早，都得到了及時治療。”唐春潮說，雖然企業每年要拿出幾十萬元的體檢費，但這是吃小虧占大便宜。員工們身體都健康，出勤率高了，生產效率高了，社會發展了，企業不是占大便宜了嗎？

唐春潮正是運用這種辯證法處理企業與員工的關系的。“以人為本”在他和一班人的心中份量最重，成為外界最羨慕的“常開”美德。

不戰而屈人之兵

唐春潮作為一位成功的企業家，從本質上來講，他還是一個愛好學習、善于學習的讀書人。他年輕時雖然學的是工科，但卻特別愛好文學，曾經寫過不少話劇和電影劇本，有的還在報紙上發表過。盡管當時的非常歲月摧毀了他的文學夢想，但他愛好學習、善于思考的習慣卻伴隨他的一生，使他受用無窮。

唐春潮1965年畢業于南京動力專科學校工廠供電與配電專業。畢業后，他被分配到化工系統工作，在國家多個重大建設項目中從事輸配電及自動控制的基建工作，曾先后轉戰青海、湖北、北京、上海等地，從技術員干到項目經理。1985年他調回老家常熟；1991年2月25日奉命擔任常熟開關廠廠長。

作為一家專業生產低壓電器開關的國有企業，常熟開關廠在市場經濟的大潮中漂浮著，處在隨時都可能沉沒的危險之中，企業曾累計虧損達113萬元，人心渙散，技術干部幾乎流失殆盡。當時流傳的一句順口溜“開關開關，窮得叮當”，足以說明常開廠的窘迫。

唐春潮臨危受命之后，他做的第一件事就是找關系借貸10萬元發工資以穩定軍心。第二件事就是充分運用自己積累的豐富經驗和管理知識調查研究，分析市場競爭態勢、行業發展趨勢、常開廠的優勢和劣勢。最終他得出結論：打敗常開廠的不是別人，而是自己。常開廠在毫無優勢的情況下，隨波逐流，與別人拼價格、拼成本，不僅十分愚蠢，而且也是對資源的浪費，往往造成“殺敵一萬、自損八千”的惡果。

他認為《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”才是常開生存和發展的正途。在激烈的市場競爭中，生存的欲望決不會使人輕易言敗，兩者相爭強者勝，兩強相爭智者勝。在現代企業的競爭中，注意力不應該局限在相互的“攻伐”，更重要的是不斷地創新，不斷地開發新技術、新產品、新市場，以創新打造企業的競爭力。

唐春潮理智地為常開廠指出了發展方向。同年，他就帶領常開人生產出了多個型號的DZ20型斷路器。這個產品的圖紙早在1985年就到了常開廠，但卻讓它在檔案室里睡了六年的大覺。新產品的問世使常開廠上上下下歡欣鼓舞，因為吃飯生存的問題終于在唐春潮上任不到一年就解決了———1991年，常開廠利稅416萬元，利潤達到前所未有的270萬元。

初戰告捷，并沒有使唐春潮陶醉，他立即按照創新打造競爭力的預定目標發起了第二次戰役：研究、設計、生產與世界先進水平同步的CM1系列斷路器。1992年，唐春潮力排眾議，想方設法貸款600萬元，建立了當時在國內同行尚無先例的計算機輔助設計和計算機輔助制造系統。“在國內電器行業第一個吃螃蟹”的舉動給企業帶來了積極的后果，正是這套系統的建立，確保了常開廠新產品開發能力、開發水平的不斷提高，這也是企業后來煥發出勃勃生機、核心競爭力得以提升的關鍵。其間，風險就像一把“達克利斯劍”懸在唐春潮的頭頂上，令他時時刻刻不得有半點松懈，畢竟整個常開廠的固定資產僅有670萬元。

為了盡早掀掉頭上的懸劍，唐春潮親自兼任開發部主任與員工一同攻關，以最快的速度拿出新產品的設計方案和圖紙，并投入試制。由于該產品含金量高，先后被列為國家級新產品、國家重點新產品項目，并獲得了100萬元的撥款和1000萬元的貸款。但此時唐春潮的心里十分清醒，新產品受到國家的青睞，是對常開廠發展戰略的肯定，但新增的1000萬貸款卻同時將風險放大了許多。假若新產品的試制不能成功，其后果不堪設想。

然而，工夫不負有心人。新產品經過長達數年的研發、試制和完善，終于通過了國家有關部門的鑒定：“常熟開關廠的CM1體積小，分斷容量高，飛弧距離短，達到國外同類產品先進水平。”該產品先后被國家科技部、國家質量技術監督局等五部委認定為“國家級新產品”、“國家重點新產品”，是目前國內生產的惟一能滿足1E級核電用要求的產品。憑借著CM1系列智能型萬能式斷路器，唐春潮帶領常開廠徹底擺脫了困境，走上了以具有自主知識產權為核心競爭力的發展道路。“不戰而屈人之兵”，如今，常開已經占據了CM1同類產品國內市場的半壁江山。2002年，企業總資產已達4.6億，利稅2.01億，利潤1.48億。據唐春潮介紹，2003年常開利稅將增長30%，到8月份，利稅同比增長47%，全年將上繳利稅1.6億元。

2001年10月，一個由常熟開關有限公司、日本富士電機株士會社、日本聯萬株士會社三方正式簽約，合資成立的常熟富士電機有限公司，這是國內惟一采用電子控制技術生產交流接觸器和過載繼電器等系列低壓電器的企業，產品已正式投放市場，滿足了我國對低壓電器開關高端產品的需要。這標志著，常開已不僅僅是國際跨國公司的競爭對手，而且成為其競爭合作伙伴。難怪不久前在上海舉行的國際電器展覽會上，一國外專家指出他們在中國的競爭對手就是常開；也難怪一家國際大公司在參觀常開之后無不感慨地說：常熟開關制造有限公司的發展在某些方面已經超過了我們。