淺析國有企業共同治理結構的現實抉擇

劉慶剛　田廣研

國企改革的目標在于解決國有資產所有者與代理者之間的代理問題，這也正是企業治理 結構要解決的根本問題。企業治理結構研究的是企業制度安排問題，這種制度安排決定企業 為誰服務、由誰控制、風險與利益如何在各利益相關者之間分配等一系列問題，是企業績效 最重要的決定因素之一。那么，什么是有效的企業治理結構機制呢？我們應該如何構建企業 治理結構機制呢？本文在總結已有的研究成果基礎上，分析和考察了我國國企特有的治理結 構狀況，認為解決國企治理結構問題的關鍵在于共同治理。

國企治理結構的現狀分析

近年來，許多國有企業治理結構的組建和運行極不規范，實際操作中的做法與體制設計 者的預期相距甚遠，國企的許多短期行為問題并沒有得到緩解。許多企業董事長和總經理一 人兼，董事會和經理班子基本重復，有些企業甚至用"黨政聯席會"代替董事會，董事長（ 總經理）的權力基本不受制約，導致許多內耗與沖突，國家所有權無法得到體現。雖然有些 企業試圖實行"年薪制"、"股票期權激勵"等方式，以期通過把企業的經營績效與經營收 入掛起鉤來，調動經營者的積極性，但由于無法改變目前的用人體制，大多數國企的經營者 仍由上級主管部門或組織部門任命和考核，很難對經營者的實際經營業績進行合理評估。 產生這些問題的根源，在于國企的財產所有權特征。由于 國家（或政府）是虛擬參與方而非實際參與方，國企的委托權必須通過科層組織授權給政府 官員并由其實施，名義上國家所有的企業，其控制權實際上為官員高度集中所有，而企業剩 余索取權又屬于國家，這些官員并不是剩余索取者。換句話說，控制權與剩余索取權一開始 就是分離的，而且通常來說這些官員的目標主要由他們自己的政治和經濟利益決定，與社會 福利并不一致，因而極易導致"內部人控制"問題。一方面，那些為了防范代理人叛變風險、降低代理成本而建立的監督機制是失靈的。另一方面，在兩權分離的情況下，所有者相對經營者具有信息劣勢，經營者或企業經理 人員擁有關于企業經營過程中的各項收入和費用的可靠信息，而作為委托人的所有者由于不 參加實際經營，除非支付很高的成本，否則無法獲得相應的信息，這種信息不對稱使得激勵 不相容有可能成為經營者侵犯所有者權益的現實表現。再加上企業所有者與經營者的目標函 數又是不一致的，企業利潤的最大化并不意味著經營者效用的最大化，故經營者追求利潤最 大化的動力不足。如果對經營者的監督不完善，他可能會通過擴大其權利基礎，提高自己在 同行中的地位，或通過增加不必要的非生產性開支達到個人享受的目的，或者通過增加或虛 報成本方式，侵蝕企業利潤。此外，所有者與經營者對于企業經營成果所負的責任又具有不 對等性。對于一個經營者或一個代理集團而言，對企業經營不善所導致的損失與責任是有限 的，且這種損失與責任還會隨著"內部人控制"程度的加深而相對縮小。在這種治理結構下 ，由于兩種權利與資本所有權的不完全匹配，使用有 相對較少人力資本的經營者控制著（使用著）近乎無人所有的非人力資本和成本廉價的人力 資本，必然會導致資本這種稀缺資源的浪費。

"資本雇傭邏輯"與"市場競爭邏輯"的分析

現代企業理論一般認為，企業是一系列合約的組合，其中企業所有權是最重要的。提高 企業所有權安排效率的出路是資本所有者擁有剩余索取權與剩余控制權，這就是所謂的"資 本雇用邏輯"。科斯認為企業與市場是"兩種可以相互替代的協調生產和手段"。張五常深 化了這一觀點提出企業的本質是用要素市場取代產品市場，并把企業看作是由許多獨立的擁 有 明確財產所有權的要素所有者構成的契約組合。這些所有者又可分為兩類：一類是人力資本 所有者，另一類是非人力資本所有者。他們的所有特征以及風險態度，對理解企業治理結構 的 最優安排是具有決定性的。張維迎教授進一步把人力資本所有者劃分為兩類：一類是負責經 營決策的人力資本，稱為經營者，另一類是負責執行決策的人力資本所有者，稱為生產者。 撇開物質資本所有者，企業治理結構的最優安排就是在這兩者之間的安排，進而證明由于契 約的不完備，讓最重要、最難監督的成員擁有企業所有權可以使企業的總價值最大化，因而 把企業所有權安排給經營者是最優化的。接下來的問題是如何才能在一個均衡的市場中發現 并選出在人群中不均勻分布和難以觀測的企業家。張維迎教授把企業家才能同個人財富結合 起來，運用風險不對稱原理證明，那些有財產也有企業家能力的人被授予擁有企業所有權成 為企業的經營者，從而重新論證"資本雇傭勞動"這一古老的命題。總之，他們強調產權私 有和剩余索取權對于企業績效是至關重要的，認為國企相對于私企來說，存在企業目標多元 化、對經理激勵不足等弊端。因此，得出國企產權私有化是決定企業績效的內部條件，是國 企改革的方向。

與"資本雇傭邏輯"相對的一種觀點是"市場競爭邏輯"，認為企業績效主要取決于市 場競爭。市場競爭越激烈，企業提高效率的努力程度就越高。理由是：一方面，市場競爭作 為激勵的一個基本因素對于利潤激勵具有放大器的功能，靠利潤激勵去驅動經營者的努力必 須要有競爭市場為前提，在一個完全沒有競爭的市場中，企業產品沒有替代性，經營者完全 可以通過漲價的方式來增加利潤收益，這種方式不能激勵經營者、生產者努力提高企業績效 ，同時還會影響企業治理機制的改善。另一方面，市場競爭對企業治理機制（經營利潤收益 激勵機制、經理聘選機制和企業資本財務機制）的改善是一種硬約束，不管誰控制企業，只 要生存與發展就必須不斷完善企業的治理機制。顯然，促進市場競爭，可以提高經濟效率。 但在現代市場經濟中，市場競爭是以產權明晰為基礎的，產權模糊必然引起競爭的不公平。 在我國經濟轉軌時期，正是由于國企存在較嚴重的產權模糊，才滋生出企業所有者與經營者 之間的權責利不對稱，以及企業對市場競爭的不依賴性。另外，由于市場有序運作所必需的 制度結構沒有建立與完善，經理市場、勞動力市場等要素市場的不健全，也會引起競爭地位 的不平等，致使市場競爭難以實現優勝劣汰，甚至滋生"過度競爭"導致低效競爭。所以， 這種改革方式只能在一定程度上提高國企的效率。

共同治理邏輯的內在必然性

現代企業治理結構的安排越來越偏離僅僅追求物質資本所有者利益最大化的邏輯，其主 要表現就是人力資本所有者參與企業治理。這種共同治理邏輯與股東至上主義邏輯的最大差 異就在于企業的目標是為包括股東在內的利益相關者服務，而不僅僅只是追求股東利益的最 大化。共同治理邏輯強調，企業不僅要重視所有者（物質資本）的權益，而且要重視人力資 本所有者的權益，不僅要強調經營者的權威，還應關注管理者及生產者實際參與企業治理。

首先，在市場經濟條件下，企業這個特殊契約是人力資本與物質資本兩種生產要素的博 奕均衡。它的根本特征是自增值性，人力資本與物質資本相互作用能產生一個剩余，使得企 業價值大于其所有成員獨立行動的收益之和。也就是說，企業性合作能夠獲得較高收益。對 于 這部分收益的來源，現代企業理論認為是由于企業用一個長期的要素市場合約取代一系列產 品市場合約而節省的交易費用，是由累積增加的信息創造的企業組織收益，顯然，此結論與 事實相悖。對這一問題可以從勞動價值論中尋找到答案，即它是由人力資本的勞動生產創造 出來的。這就說明，由人力資本和物質資本構建的企業會產生聚合效應。正是這種人力資本 與 物質資本結合具有自我增值性，才使企業有別于市場。由于人力資本的特殊性，使得直接利 用它時無法采用一般市場契約的模式，而必須借助激勵性的企業制度安排和組織設置來實現 對人力資本的使用和調度。對此，周其仁從人力資本與其所有者不可分離性特征出發，論證 了現代企業的最優所有權安排應授予人力資本所有者擁有，從而對"資本雇傭勞動"邏輯提 出質疑，得出"勞動雇傭資本"的結論。

其次，企業治理結構主體多元化是現代產權內涵的延伸。產權的基本內涵在承認一個人 追求和保護自身產權權益的合理性、合法性時，強調應考慮產權的行使對他人權益的尊重和 保護。企業是要素所有者相互之間締結的"契約網"，各要素主體在企業中投入物質資本、 人力資本，目的就是獲得單個產權主體無法獲得的合作收益，把企業的適應性能力看作是自 身利益的源泉。在企業中一種要素價值的實現要依賴于其它相關要素，任何一方的機會主義 行為都可能使對方的利益受損。企業契約性背后隱含的這種產權主體的平等性和獨立性，要 求企業治理結構的主體之間是平等的、獨立的關系，企業成員只有締結一個長期的合作契約 ，才能確保一個可預期的補償。因此，一個體現和貫徹共同治理邏輯的治理結構，必然讓每 個產權主體都有參加與企業所有權分配的機會。

再次，從資產專用性概念出發，可以將人力資本專用特性理解為針對特定組織特定工作 所進行的技能和知識投資。它強調人與人之間在技術或知識上的互相依賴性。一個具有某種 專用性資產的人若退出企業會給企業帶來損失，也會給退出者本人造成損失。因為，這種企 業 專有的特異能力在企業外部將得不到充分評價，難以進入市場交易。一旦用于某種用途，將 完 全或部分地無法改作它用，即使能改作它用，也必定遭受嚴重的經濟損失。由于人力資本的 這種特征，一旦企業虧損或倒閉，其所有者不僅面臨投資損失，甚至會危及自己及其家人的 生存。故可以認為，企業是一個人力資本與非人力資本合作性討價還價重復博弈后的特別合 約。企業所有權更一般的情形是分散地對稱分布于不同的所有權主體（人力資本和非人力資 本），每個所有權主體所有的產權份額是所有者之間的討價還價的結果，其談判能力的大小 與他們的資產專用性程度以及在企業中的相對重要性變化和信息顯示機制相關。在現實經濟 活動中，由于國企所有者缺位，真正在企業中傾注心血的其實是企業的經營者、管理者和生 產者，他們向企業投入了大量專用性人力資本。只有讓要素所有者共同擁有剩余索 取權與控 制權，重視職工與管理，把企業全體職工的心牢牢地連接起來，形成強大的凝聚力，使企業 成為職工自己的企業，才能反映出企業治理結構的本性。