周玉成的微不足道

龍　陌

盡管周玉成在任何場合中都一再聲稱個人的力量在華源集團中“微不足道”，但在華源集團并購上海醫藥集團一案曝光后，及外界還是感到了他那“微不足道”的份量。2002年8月21日，通過股權受讓和增資相結合的方式，華源集團持股上海醫藥集團40%的股份，成為上藥集團第一大股東，此次交易涉及金額為11億元人民幣。

而且此次并購重組中，由于擁有“實質”的內容，而被業界人士視為中國證券市場具有轉折意義的象征案例。因為這次并購重組中，華源集團向股權轉讓方支付11億元現金，之后三方（華源集團、上海友誼集團、上海工業集團）再按一定比例向上藥集團增資；其次，并購方與被并購方均屬實力型企業，華源集團是一家擁有一批海外企業、名列中國500強78位的“航母”級公司，而上藥集團規模也較大，在產品、研發、流通等領域有一定優勢，此次并購重組屬于強強聯合；另外此次并購重組的目的很明確：參與國際競爭。這完全迥異于以前因由證券市中各種令人眼花繚亂的虛假并購重組案。

現年57歲的周玉成1970年畢業于合肥工業大學。曾任安徽省紡織工業廳副廳長、紡織部政策法規司副司長、司長。1992年代表紡織部赴上海，創造中國華源集團。當時紡織行業正處在非常低迷的狀態。能否借助上海浦東開發開放的機遇，利用上海紡織工業老基地的優勢，重新探索一條振興紡織工業的道路，便是華源集團出爐的目的。喜歡打乒乓球的周玉成一出手就使出“殺著”，用他話說就是要先贏5個球，為以后戰局鋪路，通過紡織品外貿，在浦東建設一個開發區，在外高橋建設一個中國紡織貿易保稅中心，即本質上的外貿和房地產，華源集團有了自己的基業。

此后，華源就一直企業購并方面顯現了良好的胃口。在世界范圍內，企業購并成功率不到40%，周玉成卻表示，華源首先后兼并了46家企業，其中比較失敗的只有2家。

華源的企業重組“四步曲”是：購并——整合——技術提升——進入資本市場，讓重組企業在企業的管理、產品的核心競爭力和營銷能力上獲得根本上的提高，最終實現贏利。這些年華源集團形成了一條“企業再造”的流水線，眾多虧損的國企業在華源的大旗下重現生機。像安徽銅陵有一廠家，經營幾乎到了不可收拾的地步，經華源購并1年過后，利潤就達3000萬元，企業規模翻了兩番，并開始去收購其他廠家。

在進行紡織行業整合并成為這個行業國內龍頭企業之后，周玉成把眼睛瞄向醫藥生物領域。他坦陳靈感來自國際合作伙伴的啟示，拜耳、杜邦、巴斯夫、赫斯特等世界企業巨頭都是華源的長期合作伙伴，這些石油化工企業在1996年到1999年間，卻大規模地轉向生物制藥與生命科學。所以1998年，通過收購上市公司“浙江鳳凰”，調整產業結構之后更名“華源制藥”，展開進軍醫藥業的態勢。

但在2002年初周玉成卻因收購哈藥遭到重創而不得不推遲占據中國醫藥龍頭地位的時間表。據事后披露，從2001年6月開始，華源與哈藥就重組進行接觸。周玉成對此次重組打了一個比喻：如果說哈藥是“下金蛋的雞”，那華源就是“專門飼養下金蛋雞的人”，并要讓這只“雞”變成“下金蛋的鳳凰”。

根據雙方協商的基本框架，華源將以其控股的8家制藥公司，共5.3億元資產和5億元現金入主哈藥，占有重組后新哈藥的47%的股權，成為第一大股東。哈爾濱國資局作為哈藥集團國有資產所有者持股44%。而哈藥集團經營層和職工則擁有余下的9%股權，按照現代企業制度實行員工持股計劃。

但人算不如天算，媒體的提出介入和炒作，關于“吃藥被賣”、“重組有幕后黑洞”之類的傳言四起加上相關各方對作價的看法不一，一地雞毛之后，此事死腹中。但從雙方接觸的深度上看，周玉成顯然得到上海政府背景的支持。

也許正因為有收購哈藥的前車之鑒，華源入主上海醫藥集團做得滴水不漏，直到木已成舟之后，外界才被動地跟的華源方面的宣傳調子步亦趨。值得注意的事實是，在2002年9月18日上海醫藥集團股東大會上，上海一位醫委副主任講話提到：“華源與上藥的重組體現了上海市委、市政府對深化國有企業改革的堅韌決心，體現了上海做強做大醫藥產業的氣魄，實現了上海支柱型產業產權多元化的突破。”再次讓人們看到并購中政府的影子。

是以，周玉成在一系列企業并購中顯得很“硬扎”，既得益華源在并購路上的一面面“錦旗”，更得益于上海市地方政府的支持。

在購上藥集團個案中，既有現金支付，也有資產的置換與優勢的互補，使華源的并購史上，同時也在國企并購史上既出一點新意。