日立斷臍

變革一：在生產任務不足的情況下，與其讓人們在廠房里“磨洋工”，還不如回家去“休養生息”好些。

變革二：按照本人的意愿，做他們想做的工作，去他們想去的地方，從錄用之日起，就愛惜每個人，想辦法培養、開發智能。

從久田真佐男對此次采訪準備之豐富上，就可以看出這位年過半百的日立中國總裁是個辦事認真的人。在久田的面前始終放著一份《想定回答案》。里面所提出的“質問”下面，除了關于產業的介紹和基本思想之類的字眼之外，還仔細地將“改革”、“事業構想”與“個人經驗”分成了三個版塊，只不過后者所占的比重只有寥寥數語。

“絕命管理”

“由于東方文化的原因，通常日本企業的改革不會像歐美企業那樣，做出產業結構的逆轉和強力的人事調整，我們的整改方式更趨于溫和，鑒于這一特殊的情況，有時我們的整改舉措確實顯得悄然無聲。”久田的觀點聽上去像一個旁觀者。

在日本企業中，日立一直是以“特立獨行”和“敢想敢干”而聞名。事實上，早在上個世紀70年代，世界石油危機而引發的蕭條之時，日立的“絕命管理”已經是振聾發聵。當時，日立出現了歷史上最嚴重的虧損。按理說，在這種艱難的情況下，別的公司也許會就此大量裁員或進行產業調整。但日立所做的事情卻是“石破天驚”。

1974年下半年，日立被迫采用了人事制度的“權宜之計”，也許將之稱為“激將法”更為貼切。全公司所屬工廠的三分之二的員工共計67.5萬名工人被勒令離廠“回家待命”，日立的高層認為：在生產任務不足的情況下，與其讓人們在廠房里“磨洋工”，還不如回家去“休養生息”好些。然而公司卻給所有這些員工原工資的97%—98%作為生活費用。此舉在業界引發的強烈反應可想而知。與其說，日立是在壓縮開支，減低成本，不如說他們在利用這種極端的做法，去觸發人的危機感。那一年，剛剛從東京大學畢業加入日立才兩年的久田被這種“絕命管理”深深地震撼了。“這件事影響了我的一生。”他回憶道。

未來先驅

去年初，日立公司為了一掃經濟低迷的打擊，也適時地改變了以往的經營戰略，不再按照傳統的純業務分類，而是將整個日立公司的經營戰略分解為四大解決方案。

久田表示：“一直以來日立總是信奉‘酒香不怕巷子深，不是很重視品牌管理。對此我們在深刻反省。今后，日立會加強對品牌的管理力度。”

日立在推行的全球品牌管理計劃中，提出了“Inspire the Next”的品牌理念，譯成中文是“未來先驅”。“在中國，日立希望將該理念貫徹下去，為新世紀的企業帶來生機和活力。”久田指出。“不能簡單給日立下定義，說它是介于比較保守型的和比較開放型的企業之間。它不會馬上給人一種或保守或活潑的整體印象。大家在談到日立的時候，首先想到的是它的技術。這也許就是它的特點吧！”

有經濟學家認為日立過去的成功在于：“他們舉行會議時所采用的圓桌”。與日本早年間就抱定的“沖出亞洲，走向世界”的夢想相似，日立在日本企業中以“理念先進，勇于開拓”而聞名，在內部實施國際化教育。

以派駐海外的管理者為例，日立針對他們因人施教傳授當地的語言、商務模式、文化禁忌和溝通技巧。做事一板一眼的日本人甚至連派駐人員家屬的生活培訓課程都列入了“議事日程”。采訪中，久田就不無抱歉地指出，“這樣用日文來交流，要經過翻譯，既費時又麻煩。”但是當我們用英語問了幾個問題后，這位曾在美國任銷售部經理的資深sales竟高興地堅持以“第三種語言”繼續談下去……

“日立人發現，只要‘讓一個人做他想干的事，就會有很大的收益。據此日立為專業技術人員安排工作的方針是：按照本人的意愿，做他們想做的工作，去他們想去的地方，從錄用之日起，就愛惜每個人，想辦法培養、開發智能。”

尤其日立著手開拓中國市場后，在人才培養中增設了漢語課程；由于知識產權問題受到關注，所以新近開設了知識產權的有關課程。從培養對象來看，日立公司注意到韓國等亞洲經濟騰飛中國家重視年輕人培養，根據日本年輕人個性化、價值觀多樣化的傾向，正努力下功夫培養跨世紀人才，以增強企業的國際競爭力。

對于日本經濟以及日本企業的未來，久田試圖切身經歷來說明他所持的樂觀觀點：“在我在日立工作的30余年里，類似現在的大危機已經有過兩次。但只有最近的這一次經歷的時間最長，影響也最持久。但是我相信這樣的景況只是暫時的，日立的發展歷程已經說明了這一點。我們只是處于一個低谷而已。”

一期一會

雖然來到中國僅一年多，久田說自己已經喜歡上這里。“來到中國除了語言之外，沒感到有什么不便。”在公司里“那么多年輕人都能講流利的日語，這對我學習漢語反倒有點障礙。”除了打打高爾夫，聽聽音樂，這位戴著眼鏡，講話低沉的經理人沒有什么特別的愛好。然而，在他照本宣科地對照著采訪提綱回答問題時，總讓人感到他身上所承擔的壓力，以及他內心深處的一種渴望。

久田最喜歡用“一期一會”來說明人生的短暫和世事的無常。“這句話的含義很難用文字來表達，它的意義挺復雜，既有‘相逢何必曾相識的緣分，又有‘珍惜當下，后會有期的意思。”久田解釋說。

事實上，善于抓住‘稍縱即逝的情感和機遇的沖動是許多日本人身上的共性。這一點表現在商場上更是淋漓盡致。上世紀80年代，一位在泰國度假回來的歐洲企業的老板就曾大發感嘆說：“我們怎么能和那些矮小的亞洲人競爭呢？在游泳池里，我剛結識一個日本老板不到5分鐘，這個家伙就從泳褲里掏出一張防水的名片！”

談起自己童年時代的故鄉——群馬。久田的眼中流露出一絲商人不常有的溫情。“那里雖然稱不上山明水秀，但卻是一個讓小孩子度過快樂童年，對他的心智成長很有益的地方。”盡管如此，久田并不把對往事的回憶作為自己“追憶似水年華”的感懷。“人應該往前走，向前看，50多年過去了，如今那個留下美好回憶的地方早已變了模樣。一個人如果不想產生‘物是人非的感覺就不應當沉湎于對往事的回憶中去，這些事應該放在一個人年邁的時候去做。對我來說，倒是在我經商的幾十年中結識的不少朋友，去過的許多地方給我留下了更為深刻的印象。”他說。

在久田辦公桌對面的墻壁上，高懸著一排歷任日立公司總裁的黑白照片，這些目光深邃的“先輩”們表情嚴峻地注視著遠方，凝望著他們，仿佛仍然在為日立的未來思考和祝福。久田嚴肅地說：“每天在他們的透視下，我不敢做任何壞事。”

菊花與軍刀

與每個民族都有自己的文化和力量的圖騰一樣，日本也有自己的圖騰與力量的信仰。日本的皇家標志是菊花和日本的武士道象征則是軍刀！這兩樣東西雖然如此矛盾，但卻是日本國民文化與意志的體現。

日本人的快餐是站著吃的，“走路”像小跑，介紹自己時說是“一個位于亞洲的國家”他們的熱情、沖動和偏執組成了復雜的民族性格，用一句話形容中日兩國的關系就是“合則兩立，斗則俱傷”。

美國社會學家卡雷爾·馮在他的書中曾對日本人絕對信奉實力的民族性做過深刻的分析。他說，“不管在什么情況下，日本人都能非常迅速的覺察力的所在，而且一旦判明力的所在之后，他便會將之表現在行動上。不論情況目的如何，日本人都會惟命是從”。對缺少普遍價值觀的日本人來說，沒有實力的國家和民族只配受奴役。所以，日本人談了近百年的“脫亞入歐”后，對于戰勝國的美國不僅俯首貼耳、言聽計從，佩服得五體投地。