樹立企業戰略管理新意境

1978年是中國企業真正開始成長的起點，在這20多年里，中國企業已經數度經歷了從神話到噩夢的輪回，無數巨型企業轟然瓦解，同時也有些企業風雨之后更放異彩；國外現代企業管理理論傳入中國并一步步用于實踐。

企業戰略管理在中國

近10年來，中國隕落了許多流星企業，這些企業在80年代末至90年代初，利用新聞、廣告效應和其他營銷手段打擊同行業競爭者，占領了較高市場份額，取得了成功。在企業的巔峰期，企業的品牌光芒四射，（太陽神的無形資產一度高達26億元，愛多VCD品牌的無形資產也達到了8億元）。于是便出現了盲目擴張的情形。導致不講求企業效益的經營盲目性，企業日后一旦出現了危機，品牌價值立即縮水的連鎖效應，最終落得個一文不值的下場。

企業在市場主導時期形成的競爭能力并不一定永遠處于領先優勢，必須建立以核心競爭能力為主的企業整體戰略部署，保持持續的競爭優勢。

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1.從萬丈雄心到萬丈深淵

——“太陽神”的多元化之路

受益于改革開放以來中國特殊的市場成長環境，中國的民營企業終于迎來了發展的春天。在 “做什么賺什么”的經營理念的指導下，眾多的企業忙于填補空白市場，不斷攻城略地，國內市場呈現出一番熱鬧紅火的景象。

作為新興民營企業的領軍人物，太陽神的創建人懷漢新的萬丈雄心也被太陽神的超常發展激活了。1993年，在公司銷售額達13億元巔峰之時，太陽神吹響了多元化的號角，一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦等20個項目。在許多省相繼建立了“經濟發展總公司”，進行大規模收購、投資。

兩年內，太陽神轉移了3.4億資金到一些項目上，由于進入陌生的領域經營，這些資金全部打了水漂。懷漢新日后曾經痛切坦言“在追求高速發展時，沒有專業化體系的建立，沒有注重建立規范的投資審核、操作與跟蹤、評價、監控體系，導致了混亂和一些不必要的資源損耗。”

1995年底，太陽神在香港首日上市即跌破招股價，每股1.17元，下跌22%。1996年5月上市后首次公布業績，公司6名董事在股價2元大手沽售，造成市場信心喪失，大量拋售太陽神股票。此年，太陽神首次虧損1100萬元。1997年，虧損急劇增加，進而淪為垃圾股。

2.步步為營

——“娃哈哈”的持久經營

杭州娃哈哈集團有限公司是目前中國最大的食品飲料企業，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫藥保健品六大類30多個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。1987年娃哈哈校辦企業經銷部誕生。當時，國內處于總需求膨脹、產品供不應求的短缺經濟狀態。娃哈哈在初創期從規則不健全的保健品市場中撈取了“第一桶金”，之后進行了戰略轉移，有步驟地發展與主業相關的多元經營。

至今，公司已經發展成為總資產60億元的中國規模最大、效益最好的食品飲料企業。

娃哈哈多年來一直都沒有脫離最初定位的食品飲料市場，而且進一步在主導產業上開花散枝，塑造自己在這一行業中的核心競爭力；另一方面，它在最初的果奶產品大獲成功之后，又不斷開發新的市場需求，摸索前行。

1980年，波特提出企業戰略管理的本質是選擇正確的產業和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力的作用。這一理論成為進行外部環境分析和激發戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。同一時期，在中國大陸，由于市場處于轉型階段，企業只要努力生產就獲得收益，于是他們開始擴張市場。90年代初，中國興起了不要把雞蛋放在一個籃子里的說法，多元化風靡中原大地。

而同一時間，西方企業界及理論界發現五力模型，導致企業進入一些看起來利潤高、但缺乏經驗或與自身競爭優勢無關的產業，進行無關聯的多元化戰略。20世紀90年代，普拉哈拉德和哈默提出競爭優勢的根源在于組織內特有的能力，戰略的選擇受企業現有資源的約束。核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉。它要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有優勢的產業及相關產業進行經營活動，避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。然而，眾多中國企業在這條漫長的多元化之路上因彈盡糧絕而倒下，而那些從公司整體戰略著眼的企業嗅到了危險的氣息，它們斷然放棄了前行。

認清誤區 樹立新意境

由于中國企業特殊的成長歷程，以及現代企業的戰略管理主要是從國外引進的管理科學，企業高層管理人員在戰略管理的認識和實踐上，還存在很多認識上的誤區。

● 企業領導人要有戰略思想，重視培養企業的生命意識和核心能力

另一方面，新興的私營企業的領導人，經過市場經濟激烈競爭的洗禮，具有很強的實踐能力，但對于在超競爭時代如何引導企業獲得持久的生命力，仍然缺乏相應的科學理論的指導。這一代企業家缺少職業化、系統化的訓練，缺少對國際最新商業趨勢的系統了解和清醒地認識。

企業戰略要求企業最高主管具備職業企業家的素質和能力，將個人的發展與企業的發展融為一體。中國多年來一直在呼吁創造企業家隊伍形成的必備環境，盡管有很多方面的進展，但真正具有戰略眼光的職業企業家仍寥若晨星。

企業家要對市場環境的改變有敏銳的認識，放棄以發現市場空白點來獲取利潤的短期行為；對企業的發展要有戰略上的長遠思考，注重培養企業的生命意識，幫助企業生長出同時具有不可模仿性、持久性、贏利性、不可替代性和優越性的競爭優勢。不同類型企業的平均壽命是不同的，企業家和企業對自身存在意義的認識和對社會責任的價值取向，是決定企業績效乃至生命長短的重要元素。生命型企業既追求崇高的目標，又追求實際的收益。

● 區別戰略管理與一般業務管理的模糊認識

戰略管理理論認為，一個規范性的全面的戰略管理過程分為3個階段：戰略制定、戰略實施和戰略控制，這3者相互聯系、相互制約。任何一方面的忽略都會導致整個企業戰略的失敗。隨著一些國外先進管理理論的傳入，國內企業爭相以之作為模板來塑造自己的企業，但國外企業往往都把戰略管理的重點放在戰略實施與戰略控制上，而我國的企業恰恰相反，戰略管理中虎頭蛇尾、重規劃、輕實施的問題十分嚴重。許多企業在制定戰略的階段投入了極大的熱情和資源，而進入實施階段由于工作的復雜性和投入的進一步加大，則熱情減低，使戰略管理轟轟烈烈開場、冷冷清清收兵成為屢見不鮮的尷尬現象。

了解企業戰略管理是靠整合性特征來處理涉及企業整體和全局的管理問題。對戰略管理與一般業務管理的關系缺乏深入了解，把戰略管理等同于一般業務管理，使這些高級管理人員往往過于注重解決日常性的專業操作和經營問題，一頭扎到瑣碎的日常管理事務中，處于被動應付的局面。

當企業選擇了合適的戰略，戰略管理的重點就轉移到了戰略實施階段。在實施過程中，由于環境變化、判斷有誤、個人能力等原因可能出現一些偏差，為保證戰略目標的實現必須進行有效的戰略控制。

● 培養動態競爭管理意識

20世紀90年代以來，市場競爭呈現出與以往不同的高速度、高強度的特征。其特點是環境的變化頻率加快、不確定性顯著增加、競爭對抗性增強、競爭優勢的可保持性降低，這種動態競爭要求企業必須關注環境變化的非連續性，一旦環境出現了與預期不同的變化，就必須調整原有戰略，同時在戰略制定與調整過程中應密切注意競爭對手的反應，并以此作為調整戰略的基礎。動態競爭下的戰略管理則要立足于培育企業對競爭環境的持久適應力。適應動態競爭與戰略互動的要求，企業戰略管理工作有兩個重要環節:一是動態監測把握環境變化，二是要高度重視戰略管理中的戰略控制過程。

中國企業的競爭環境日益復雜，競爭對抗性逐步增強，競爭優勢的可保持性越來越低，但是我國大多企業還缺少動態競爭條件下的戰略思維，戰略的應變性不夠，特別是一些曾經成功的企業迷戀自己過去的戰略，企圖以不變應萬變，而這是動態競爭條件下戰略管理之大忌。■