將銀行人力成本降低７５％

福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，公司位于北美的應付賬款部有500多名員工，促使福特公司認真考慮“應付賬款”工作的是日本馬自達汽車公司，盡管馬自達公司規模遠小于福特公司，但畢竟也有一定的規模。馬自達公司負責應付賬款工作的只有5個職員。5∶500，這個比例讓福特公司經理再也無法泰然處之，應付賬款部本身只是負責核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付，整個工作大體上是圍著“三證”轉。思緒集中到流程上，再造的火花就漸漸產生了。再造后的業務流程完全改變了應付賬款部的工作和應付賬款部本身，現在應付賬款部只有125人（僅為原來的25%），而且不再負責應付賬款的付款授權，這意味著業務流程再造工程為福特公司的應付賬款部門節儉了75%的人力資源。

類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司通過業務流程再造工程，使信用卡發放周期由原來的7天縮減到4個小時，提高生產能力100倍；柯達公司對新產品開發實施企業業務流程再造后，把35毫米焦距一次性照相機開發時間從原來的38周降低到19周。

業務流程再造理論興起于20世紀90年代，被譽為繼亞當·斯密“勞動分工理論”和斯隆“金字塔型組織”之后第二次現代企業管理革命。按創造者哈默的話說，亞當·斯密“勞動分工理論”和斯隆“金字塔型組織”是兩個多世紀之前擬訂的原則，現在應該淘汰而另訂一套新規則了。根據哈默博士的定義：業務流程再造就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的戲劇性的成就。其中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是定義所關注的4個核心領域。“根本性”表明，業務流程再造所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在的工作？”，“我們為什么要用現在的方式做這份工作”，“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業可能發現自己賴以存在或運轉的商業假設是過時的甚至錯誤的。定義的“戲劇性”成就所設定的目標之一是將成本降低40%。

從1980年到1996年間，美國每年平均有13家大銀行實施再造計劃，包括美聯銀行、密蘇里銀行、PNC銀行等，這些銀行均取得了巨大成功。流程再造帶來的效果極具吸引力，因此正從美國和西歐向全世界蔓延。國內業界也開始注意到流程再造理論，但到目前為止，還沒有出現典型的成功案例，僅僅停留在理論闡述階段，尚不具備操作性。因此，筆者從實際操作角度考慮，嘗試以一些具體的銀行業務流程為案例分析流程再造的應用。

流程再造實施的思路：一是利用現代信息技術替代手工操作；二是交易集中處理產生規模效益；三是資源最優配置節約成本；四是將后勤工作從營業網點脫離輕裝上陣。

營業網點不需要票據清算

營業網點繁忙時間通常集中在上午10點、下午3點左右，原因之一是員工的精力被轉移到處理交換回來的票據。票據清算的具體流程是：首先審核支票的要素，核對支票的印鑒，然后初錄（包括支票和貸方票）、復核。由于退票時間有限制，這段時間首要任務是趕緊將票據清算完畢，以便發現有問題需要退回的退票。員工不得不將柜臺業務與后臺業務穿插進行，場面非常緊張。按員工的話來講：像打仗一樣！員工滿負荷運作符合人力資源管理的原則，但如果超負荷運作則適得其反。

如果按照一般的思路，改變上述現象的方法可能是：增加人手，或者重新考慮營業網點人員的分工是否合理？而按照流程再造的思考則是徹底性的：營業網點是否需要這種清算流程，為什么要這樣來進行清算？由此帶出來的結果是：營業網點不需要進行這種清算！

● 流程再造建議：

1．利用票據清分機，將所有交換回來的票據通過讀取票據上的磁碼，進行自動清算。以廣州市為例，按照廣州市票據清算中心的要求，每張交換票據都要打上磁碼，目的就是滿足該中心自動清算的要求。筆者6年前在香港的銀行工作的時候，當地的銀行也早已利用該項技術進行清算。

２．票據審核（包括印鑒核對）和清分集中處理。這樣處理可以取得以下“戲劇性”效果：

（１）如果平均一家營業網點需要３人（按工作時間計算）處理該項業務的話，一家擁有80個網點的銀行就需要約240人來處理該項業務。由于利用了清分機的信息技術，以及集中處理的專業化和規模化，估計可能只需要40人就足夠，可節省80％的人力。

（２）集中處理后，員工的工作職責主要就剩下票據要素的審核，工作技能較單一和重復，可以聘用低層次人才處理，甚至聘用兼職人員（參考匯豐銀行廣州信息處理中心的做法），該部分人員的絕對成本即可節省50％。

（３）營業網點營業人員壓力減少，可提高柜面服務質量，充實市場營銷力量，最終促進業務發展。

甚至可以考慮更先進的做法，將票據交換所的清算系統與各銀行的清算系統對接，或者通過軟盤方式，將清算資料傳輸給各清算銀行，各銀行審核完票據后將退票從清算資料中剔除，即可將資料輸入記賬系統進行清算，這樣可以直接減少二次清算的工序。

報表打印的流程再造

一些銀行的營業網點通常要負責本網點報表的打印，筆者到營業網點調研或處理業務時經常發現，營業網點的針式打印機整天“吱吱”地高速工作著。員工時不時得照看一下，看看是否塞紙或者啟動下一個項目的打印。一家銀行的營業網點還曾經因為機器的繁忙，未能即時為客戶打印對賬單而遭到投訴。這說明，報表由營業網點打印不但消耗人力，散發噪音污染，并且妨礙正常業務的開展，降低了服務質量。

● 流程再造建議：

１．增購高速打印機，由上級分行集中打印，統一配送營業網點。如果一家銀行有80個網點，那么報表打印工作可以由80人處理變成3～5人處理，節省人力93%～96%。

２．從是否需要的角度重新考慮，對非必要項目不再保存紙質檔案，采用只讀光盤或其他技術備份。據悉，目前一些銀行對個人儲戶的分戶賬備查資料已經采用此辦法，建議擴大使用范圍。

簡化柜臺交易的流程

一些銀行為了降低風險，對公司賬戶的交易，除了現金存入外，無論是現金支取，還是轉入轉出，均需要雙人錄入操作，這樣降低了效率，導致有效的人均業務量減少，最終占用了人力資源。國內銀行約從1997年開始引進綜合柜員制，在實施初期，由于柜員素質未跟上，加強內控是正確的。但６年過去了，我們所處的環境也大大改變。按照哈默博士的觀點，流程再造至少５年就要進行一次。

● 流程再造建議：

對類似上述交易業務，放棄二次錄入的做法，由１人完成，但需要設計一個授權制度，對大額交易需要授權。目的是減少工序，提高效率，節省人力資源成本。

依據是：１.員工業務熟練程度已經大大提高；２.盡管存在風險，但通過授權設計，將風險控制在可接受范圍；３.盡管存在風險，但獲得的收益可以覆蓋風險產生的可能損失。香港匯豐銀行對5000元以下的支票不審核印鑒而直接支付的做法，正是基于獲得的收益可以覆蓋風險的考慮。其控制風險的措施是，加重客戶保管支票的責任。

根本不需要事后監督

很多銀行的事后監督工作都有專門的事后監督員負責，這些監督員隊伍龐大，要么分散在各網點，要么集中在上級行管理部門。為了提高效率，一些銀行還采用了 “先進”的電腦程序加以輔助，包括差錯反饋和票據圖像網上傳輸等。但無論效率如何高，監督工作起碼要等到次日才開始，營業沒結束是不可能拿到票據的。因此，從流程再造的角度思考：無論怎樣改進工作方式，這種處理都是錯誤的，我們根本不需要“事后監督！”

● 流程再造建議：

一筆業務要等到次日甚至更久才能發現錯誤，從防范風險角度考慮已經是滯后的，因此我們需要的是“事前監督”和“事中監督”而不是“事后監督”。經過上述票據清算、報表打印、柜臺交易的流程再造后，營業網點的后臺工作大量減少，主管人員的精力就可以真正放在“管理”上：第一，對大額交易進行授權，控制操作風險，謂之“事前監督”；第二，交易完成后對票據進行即時審核（票據需要打印交易流水），發現問題馬上通知客戶回來更正，及時堵塞漏洞，謂之“事中監督”。

香港的銀行例如匯豐銀行、大新銀行等，根本沒有“事后監督”這個崗位，采用的正是這種模式。這樣處理的惟一“弊端”是，大批事后監督人員將要下崗，那些致力推銷事后監督軟件的IT公司可能也要面臨轉型的危機。

交換流程外包和替假人員安排

銀行每個網點基本配備１名交換人員用于內部文件和票據的交換，盡管該名交換人員還兼顧其他業務，但仍未達最優配置。香港大新銀行的做法值得借鑒，開始時根據就近原則，１名交換人員兼顧２到３家分行的交換，后來干脆分行不再配備交換員，由總行配備幾條路線的車隊專門負責所有分行的交換，最后更加徹底，將交換業務全部外包。江西省九江市的票據交換業務外包給郵政局處理是較為成功的例子，交換流程再造后大大降低了成本，同城資金當日抵用率也提高了50％。

營業網點人員吃緊的另一個原因，就是有人需要休假。如果一個網點正常營業需要４個人，但必須配備夠６個人才能應付，因為２個人因為節假日（例如星期六、日）當班后需要休假，需要有人頂替。如果每個網點需要多配備２個人用于上述安排，一家80個網點的銀行就需要配備約160人用于“頂班”。一個網點正常情況下４個人足夠應付，而沒有人休假時，就有６個人，顯然人力資源沒有得到最優配置。

● 流程再造建議：

將替假作用的人員集中使用，按１個人員在一個網點替假的天數是２天計算，則１個人至少可以負責３個人網點的替假，節省人力成本67％。該替假人員甚至可以擴展到上至行長，下至柜員。使用替假人員還有其他作用：使每日疲于奔命的高級管理人員可以充電休假，勞逸結合；具備條件實施強制休假制度，加強了內控；柜臺人員可以利用工作時間參加培訓，大大提高積極性。

以香港大新銀行為例，該行擁有從柜員到行長約60人的替假隊伍，在替假期間，替假人員擁有被替人員同樣的職權。

總行（分行）人員的搭配

總行（分行）部門作為決策部門和管理部門，人員總體素質應該較高，指的是總體，不是全部個體。事實上，決策部門和管理部門同樣有很多具體而簡單的工作，不需要高技能、高素質的人員就可完成，例如簡單的統計，與營業網點事務性的溝通等工作。人才的高消費導致成本高，同時會打擊員工積極性。

● 流程再造建議：

現在很多銀行通過中介租用一些低成本的租賃人才做柜員，其實租賃人才同樣可以安排在管理部門從事簡單的工作，或者直接聘用一些較低層次人員從事簡單的工作。

香港匯豐、大新等銀行任何一個部門或分行，都需要配備“辦公室助理”，該職位只需要“中三”左右的學歷（相當于國內初中學歷），專門從事低層次、簡單的工作。■