過(guò)河的選擇

小馬過(guò)河的故事，每一個(gè)中國(guó)人在上小學(xué)時(shí)就學(xué)過(guò)了。企業(yè)成長(zhǎng)如同小馬過(guò)河。每一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中也都要經(jīng)歷一個(gè)小馬過(guò)河的過(guò)程，這是條市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大河（也有比作汪洋大海），過(guò)去了，企業(yè)就成功了，過(guò)不去，企業(yè)就失敗了。

過(guò)河的方法有兩種：一種方法是“游水過(guò)河”，看準(zhǔn)了河對(duì)面目標(biāo)，從水面上直游過(guò)去。這種方法比較簡(jiǎn)捷，但事先必須目標(biāo)明確。另一種方法是“摸石頭過(guò)河”，走一步看一步，一步一個(gè)腳印，最終摸到一條過(guò)河之道。這種方法適宜于事先還看不清河對(duì)面目標(biāo)，在過(guò)河過(guò)程中才逐步找到目標(biāo)的情況。

“游水過(guò)河”是一種快速的企業(yè)成長(zhǎng)模式

“游水過(guò)河”的前提條件是事先要看準(zhǔn)發(fā)展目標(biāo)，大膽出擊。像英特爾、微軟、雅虎、戴爾等高科技企業(yè)，走的是“游水過(guò)河”的成長(zhǎng)道路。他們事先看準(zhǔn)了發(fā)展目標(biāo)，從小到大、滾動(dòng)發(fā)展，很快成長(zhǎng)起來(lái)。近年來(lái)，中國(guó)一大批民營(yíng)科技企業(yè)的崛起，也走的是“游水過(guò)河”的成長(zhǎng)道路。1991年，中國(guó)各大高新技術(shù)區(qū)內(nèi)年產(chǎn)值過(guò)億元的企業(yè)僅有7家，而到2001年，年產(chǎn)值過(guò)億元的企業(yè)已經(jīng)達(dá)到1539家，過(guò)10億元的企業(yè)185家，過(guò)100億元的10家。一批有競(jìng)爭(zhēng)能力的高科技企業(yè)，像華為、聯(lián)想、方正、地奧等等，都是80年代末期才起步，從十幾萬(wàn)元、幾十萬(wàn)元資產(chǎn)起家，在短短幾年、十幾年的時(shí)間里，迅速發(fā)展成為產(chǎn)值數(shù)十億元、上百億元的巨人。

華為在不足13年的時(shí)間內(nèi)，由一個(gè)小小的民營(yíng)貿(mào)易商發(fā)展成為中國(guó)最大的有自主產(chǎn)權(quán)的電信設(shè)備供應(yīng)商，得益于華為在過(guò)河之前，就看準(zhǔn)了對(duì)面的目標(biāo)之地——中國(guó)的通信市場(chǎng)，科學(xué)地預(yù)見(jiàn)這個(gè)市場(chǎng)的未來(lái)潛力。早先的國(guó)家郵電部、后來(lái)的信息產(chǎn)業(yè)部曾經(jīng)以紅頭文件的形式，向各地郵電通信部門下發(fā)過(guò)這樣的指令：在通信設(shè)備采購(gòu)方面，只要是國(guó)內(nèi)能生產(chǎn)的，不管是什么樣的狀況，必須優(yōu)先向國(guó)內(nèi)企業(yè)采購(gòu)。中國(guó)通信市場(chǎng)在90年代的高速膨脹無(wú)疑催生了諸如華為、巨龍、大唐、中興等著名通信設(shè)備供應(yīng)商的發(fā)展壯大。華為在創(chuàng)業(yè)之初便將自己定位于“世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商”。在這種高起點(diǎn)的目標(biāo)的驅(qū)使下，緊緊把握住時(shí)代發(fā)展的命脈，由一個(gè)定位在民族廠商、市場(chǎng)的追隨者，經(jīng)過(guò)一步一步的提升，逐漸演變成國(guó)際化IT廠商。

事先要看準(zhǔn)發(fā)展目標(biāo)，必須有科學(xué)的預(yù)見(jiàn)和膽略，預(yù)見(jiàn)得越早，越科學(xué)，成功的概率就越大。比爾·蓋茨和保羅·艾倫兩個(gè)計(jì)算機(jī)奇才于1975年創(chuàng)立了微軟公司。當(dāng)時(shí)蓋茨還是哈佛大學(xué)的在校學(xué)生，不滿20歲，艾倫也只有20歲出頭。公司僅有3個(gè)人，都不是正式職員，比爾·蓋茨只能課余為公司效力。產(chǎn)品也只是一種，年收入僅16000美元。可是，20年后，微軟公司已擁有大約200多種產(chǎn)品，控制了個(gè)人計(jì)算機(jī)軟件市場(chǎng)最重要的產(chǎn)品——操作系統(tǒng)的70％的市場(chǎng)份額。微軟公司獲得如此的成功，背后的秘密何在呢?

第一，抓住劃時(shí)代的產(chǎn)品，選準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)方向。

微軟成功最根本的是抓住了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的產(chǎn)品，從一開(kāi)始就選準(zhǔn)了經(jīng)營(yíng)方向，奠定了無(wú)限發(fā)展的基礎(chǔ)。比爾·蓋茨在1975年創(chuàng)建微軟公司時(shí)他認(rèn)為個(gè)人電腦將如同電話、汽車和電視一樣走進(jìn)辦公室和家庭，成為人們工作和生活的一部分。而個(gè)人電腦的發(fā)展離不開(kāi)軟件。電腦軟件技術(shù)更新速度快，每更新一次，就創(chuàng)造一次新的需求，有無(wú)限發(fā)展的市場(chǎng)空間。電腦軟件是智力產(chǎn)品，幾乎沒(méi)有什么物質(zhì)成本，但有很高的附加值，能創(chuàng)造豐厚的利潤(rùn)。

第二，戰(zhàn)略上超前10年，后繼者望塵莫及。

比爾·蓋茨成功的第二個(gè)秘密，是他以敢為天下先的精神，在戰(zhàn)略上超前大規(guī)模進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)。等后來(lái)者再追趕時(shí)，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在后面了。

美國(guó)一位教授用一句話概括了微軟成功的原因：“一個(gè)富有遠(yuǎn)見(jiàn)的總經(jīng)理，一個(gè)絕佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。”10年時(shí)間的超前，整整跨越了一個(gè)時(shí)代，在科學(xué)技術(shù)日新月異，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速變化的今天，這會(huì)造成多大的差別？

第三，競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，時(shí)時(shí)沖在別人前面。

盡管微軟最早大規(guī)模涉足這個(gè)行業(yè)，但如果在產(chǎn)品更新的競(jìng)爭(zhēng)中不走在別人前面，同樣會(huì)落后掉隊(duì)，比爾·蓋茨明確地說(shuō)：“我們所做的一切在3年以后將不再有意義。對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，未來(lái)5年人們擁有的計(jì)算能力將等于過(guò)去創(chuàng)造的一切計(jì)算能力之和。這一事實(shí)意味著你必須時(shí)時(shí)沖在別人前邊。”

微軟公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品要求面向市場(chǎng)，并設(shè)立了切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)。從微軟1975年推出BASIC語(yǔ)言以來(lái)，電腦軟件已經(jīng)歷了多次大的更新，更新速度之快，是其他產(chǎn)品所沒(méi)有的。微軟公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃要求既要緊湊，又必須靈活而有彈性，開(kāi)發(fā)過(guò)程還必須盡快往前趕。最新的工程方法或工具的應(yīng)用只是第二位的。

在軟件技術(shù)更新的四大階段，微軟都及時(shí)開(kāi)發(fā)出了自己的主導(dǎo)產(chǎn)品。第一階段推出BASIC語(yǔ)言；第二階段推出DOS操作系統(tǒng)，后發(fā)展為MS-DOS操作系統(tǒng)，共有6個(gè)版本；第三階段推出Windows應(yīng)用軟件，并由Windows3.0發(fā)展到Windows2000；第四個(gè)階段，即電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)階段，推出Office網(wǎng)絡(luò)軟件。每一個(gè)階段推出的主導(dǎo)產(chǎn)品，都在當(dāng)時(shí)的軟件市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)地位，在競(jìng)爭(zhēng)中保持了主動(dòng)。

“摸石頭過(guò)河”是一種探索性企業(yè)的成長(zhǎng)模式

大多數(shù)企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程都很難采用“游水過(guò)河”這種方式，因?yàn)椴皇侨魏螘r(shí)候都能看清未來(lái)的目標(biāo)市場(chǎng)，企業(yè)在起步初期只能抓住機(jī)遇，有什么盈利機(jī)會(huì)就發(fā)展什么，然后再調(diào)整，辛苦地去“摸石頭過(guò)河”。中國(guó)寶安集團(tuán)股份有限公司就是一個(gè)典型的摸著石頭過(guò)河并一度達(dá)到非常輝煌境地的公司成長(zhǎng)案例。

中國(guó)寶安集團(tuán)股份有限公司1983年成立，前身為寶安縣聯(lián)合投資公司。寶安股票于1991年6月25日在深圳市上市，公開(kāi)發(fā)行量為2.25億元，成為當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的股票上市公司。

寶安集團(tuán)自成立以來(lái)，第一步是發(fā)股票、搞投資；第二步是搞商貿(mào)，第三步是建立加工業(yè)，利用深圳的地域優(yōu)勢(shì)，與香港、國(guó)外公司做“三來(lái)一補(bǔ)”，發(fā)展加工業(yè)，獲得了可觀的利潤(rùn)；第四步，股票上市后，進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)；第五步，上市后又發(fā)行了5億可轉(zhuǎn)換債券和5億認(rèn)股權(quán)證，籌集了10億元資金后，寶安集團(tuán)推出“圈地”和“參股”兩大戰(zhàn)略，資金投向了全國(guó)各地，也撒向了各行各業(yè)。

寶安集團(tuán)策劃、運(yùn)作了第一個(gè)二級(jí)市場(chǎng)的兼并收購(gòu)——寶延風(fēng)波，并陸續(xù)大肆收購(gòu)了很多企業(yè)的法人股，控制了4家上市公司，這在當(dāng)時(shí)的中國(guó)證券市場(chǎng)上還是絕無(wú)僅有的。

在大力進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，寶安集團(tuán)又大力拓展房地產(chǎn)業(yè)和其他產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過(guò)3年時(shí)間在上海、武漢、海口、北京、寧波等地的跑馬的圈地，基本實(shí)現(xiàn)了“一大中心，九大總部”的資本布局。1994年，寶安集團(tuán)走上巔峰，年利潤(rùn)達(dá)到5億多元。

1994至1998年間，中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)軟著陸，泡沫十足的房地產(chǎn)業(yè)受到政策以及投資商的沉重打壓。由于寶安有很多土地儲(chǔ)備、在建工程、商貿(mào)商場(chǎng)，有的壓住，有的關(guān)掉，加上法人股并沒(méi)有上市流通，在低迷的經(jīng)濟(jì)周期中各種債務(wù)、債權(quán)的拖累使寶安集團(tuán)的流動(dòng)資金捉襟見(jiàn)肘。寶安集團(tuán)意識(shí)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)過(guò)熱帶來(lái)的潛在危機(jī)。1995年末召開(kāi)整風(fēng)會(huì)議，提出壓縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，不上新項(xiàng)目、節(jié)約費(fèi)用、搞活沉淀資產(chǎn)，從而進(jìn)入調(diào)整期。經(jīng)過(guò)1997年和1998年兩年大刀闊斧進(jìn)行不良資產(chǎn)清理以后，寶安集團(tuán)把未來(lái)發(fā)展的主業(yè)確定在生物制藥和房地產(chǎn)兩個(gè)主要方面。這是一個(gè)典型的“摸石頭過(guò)河”的過(guò)程。

摸石頭過(guò)河的成長(zhǎng)模式適用于社會(huì)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時(shí)期。這個(gè)時(shí)期，有很多新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，但也有很多產(chǎn)業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)80年代，中國(guó)也出現(xiàn)了很多通過(guò)摸石頭過(guò)河而成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)。除中國(guó)寶安集團(tuán)外，還有深萬(wàn)科、深金田、深深房、深物業(yè)、深中浩、巨人集團(tuán)等一大批企業(yè)都是在實(shí)踐中逐步摸索而成長(zhǎng)起來(lái)的。他們當(dāng)中，有些通過(guò)不斷適應(yīng)市場(chǎng)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而獲得成功，如深萬(wàn)科從經(jīng)營(yíng)科教儀器起家，到百貨業(yè)，最后一步步調(diào)整，變成了一個(gè)成功的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。有些通過(guò)不斷的內(nèi)部整合，最終樹(shù)立了自己長(zhǎng)期性支柱產(chǎn)業(yè)，獲得了再發(fā)展的條件，如寶安集團(tuán)、深深房、深物業(yè)等。有些則因未及時(shí)轉(zhuǎn)型和調(diào)整最后陷于經(jīng)營(yíng)困境，如深金田、深中浩、巨人集團(tuán)等。

明智地選擇企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略

企業(yè)能順利由小到大成長(zhǎng)依賴于各種必需的條件，但并不是所有的企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中都具備這些條件。盡管所有的小企業(yè)都想成長(zhǎng)為中等企業(yè)甚至大企業(yè)，但成功率都較低。在企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段，其擁有的資源、能力具有不同的特點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的資源條件、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與組織管理能力、市場(chǎng)的認(rèn)可度等條件，在不同歷史時(shí)期明智地選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略，不能盲目擴(kuò)展。

企業(yè)要獲得成功，必須首先要決定干什么，然后才決定怎么干。決定干什么也就是決定選擇什么樣的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，并且不斷根據(jù)市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部條件的變化，對(duì)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行必要的調(diào)整，這就是經(jīng)營(yíng)決策。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有比經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的確定及其調(diào)整更重要的了。從世界上企業(yè)興衰的歷史來(lái)看，選擇哪種經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以及何時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行調(diào)整，對(duì)企業(yè)發(fā)展起著重要的作用。因此，每個(gè)企業(yè)時(shí)刻注意自己主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的生命周期，并依此決定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的調(diào)整。

企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程，并不單純是規(guī)模的擴(kuò)張過(guò)程，而應(yīng)看作是企業(yè)承擔(dān)更大事業(yè)、處理更為復(fù)雜問(wèn)題的能力的不斷增長(zhǎng)過(guò)程。企業(yè)成長(zhǎng)包括兩層含義：一是“量”的擴(kuò)大，如資產(chǎn)的增殖、銷售額的增加、盈利的提高、人員的增加等；二是“質(zhì)”的變革與創(chuàng)新，如經(jīng)營(yíng)資源的性質(zhì)變化、結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)創(chuàng)新能力的增強(qiáng)、對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力的增強(qiáng)等。企業(yè)成長(zhǎng)不僅表現(xiàn)為企業(yè)變得更大，更重要的標(biāo)志是變得更強(qiáng)、更新。量的擴(kuò)張只是企業(yè)成長(zhǎng)的結(jié)果， “質(zhì)”的變革或創(chuàng)新是企業(yè)成長(zhǎng)最為核心的內(nèi)容。無(wú)論是游水過(guò)河還是摸石頭過(guò)河，企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程都不會(huì)是一條平滑的曲線，量變積聚到一定程度會(huì)發(fā)生質(zhì)變，企業(yè)在質(zhì)變時(shí)期必然要經(jīng)歷人員、觀念、組織等方面的變革。

企業(yè)從創(chuàng)立開(kāi)始，一定要有遠(yuǎn)大目標(biāo)，有目標(biāo)的企業(yè)才能加快成長(zhǎng)。據(jù)說(shuō)，IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯·沃森喜歡這樣一句格言——“如果你想在未來(lái)建成一個(gè)大企業(yè)，你必須從現(xiàn)在開(kāi)始就像一個(gè)大企業(yè)那樣行事。”所以，想要成長(zhǎng)的企業(yè)必須高起點(diǎn)、嚴(yán)要求，企業(yè)的高層管理要把力量集中在核心領(lǐng)域。

在國(guó)外，企業(yè)家、企業(yè)高層主管、高層經(jīng)營(yíng)者花在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略研究上的時(shí)間占全部工作時(shí)間的50%-60%，即所謂高層管理人員要“正確地做事”。今天的企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的年代，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了許多新的態(tài)勢(shì)，一個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略錯(cuò)了，投入越多，損失就越重，因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與設(shè)計(jì)就顯得更加重要，具有相當(dāng)?shù)木o迫性。

（作者為深圳市職業(yè)技術(shù)學(xué)院教授國(guó)務(wù)院津貼享受者）