品牌智慧

“即使可口可樂公司在全球的工廠一夜之間化為灰燼，但憑借可口可樂這塊牌子，它就能在短期內恢復原樣。”可口可樂公司前總裁羅伯特·伍德拉夫說，“這不是一個神話。”

可口可樂這塊牌子有多大的魔力，看看美國《商業周刊》的全球100大品牌排行榜你就明白了。2002年的全球100大品牌排行榜，可口可樂以696.4億美元的品牌價值再度雄居榜首。人們可能已經記不清這是可口可樂第多少次獲此殊榮，但有一點是明確的，那就是可口可樂的品牌價值已經數倍于它的銷售額。在2000年世界食品行業的公司排名中，可口可樂的年銷售額為190.15億美元，僅排名第5位，落后于雀巢、菲利普·莫利斯、聯合利華和老對手百事可樂。對此，可口可樂泰然處之。事實上，如今的可口可樂公司已經不是在賣它那有點怪味的碳酸水，而是在經營品牌。可以說，品牌已經成為可口可樂公司最大的資產。

中國已步入市場經濟，企業必須認識到品牌是企業的生命線。一旦一個品牌變得有名，樹立起來之后，它將驅動公司的利潤增長。

目前國內的企業也已經認識到：品牌給企業帶來的不僅僅是無形資產，更展現和突出了企業的形象和潛能。中國已經有企業在向著塑造百年品牌的方向努力，并從默默無名成長為品牌英雄。本文將從品牌的價值、品牌的定位、品牌的架構、品牌的創新4個方面探討成功品牌的制勝之道。

品牌的價值

存在于中國一些企業家頭腦中的品牌概念，其實并非真正意義上的品牌，充其量只是商標而已。一個品牌的知名度不能由投票和測試來判斷，最終的認可在于市場。實際上，品牌的內涵是全方位的，包括為創造令客戶滿意的所有有形的產品及無形的服務，囊括了企業的員工、產品、服務、客戶消費環境、信譽、設計、廣告、行銷網絡等方方面面。通過品牌塑造帶來的產品溢價、市場培育以及品牌忠誠所提高的市場進入和替代的成本，使公司獲取更為穩定的市場地位和收入來源。

迪斯尼之所以能夠存在，是因為它讓人們得到歡笑；而星巴克給了都市人第三空間——介于辦公室和家之間的綠洲。動畫和咖啡都是核心產品，但不是品牌。星巴克的咖啡價格高并非在于那杯咖啡本身。對于顧客來說，他們都喜歡知名品牌帶來的心滿意足。

實施品牌戰略需要實質性的投資，成功的品牌以巨大的沉沒成本換來的規模效益，是對其他潛在市場進入者的威懾。但是國內的許多公司目前還只注重成本控制，而不愿在培養品牌上投資，也許他們是好的商人，但卻未必是好的品牌經營家。這也是為什么中國還沒有國際名牌的原因。

海爾的CEO張瑞敏與國內企業家最大的不同之處就是他一直致力于品牌經營，他要做“中國造”的世界名牌。

1984年的中國企業大都還沒有品牌的概念，企業只是進行單純的生產和銷售。當時冰箱的需求量比供應量要大得多，單單一張冰箱配給券就可以賣到1000元。制造商生產出來的任何東西都能賣掉，因此沒有進行質量控制的內在動力。對于制造商來說，產品的，那就是可口可樂的品牌價值已經數倍于它的銷售額。在2000年世界食品行業的公司排名中，可口可樂的年銷售額為190.15億美元，僅排名第5位，落后于雀巢、菲利普·莫利斯、聯合利華和老對手百事可樂。對此，可口可樂泰然處之。事實上，如今的可口可樂公司已經不是在賣它那有點怪味的碳酸水，而是在經營品牌。可以說，品牌已經成為可口可樂公司最大的資產。

中國已步入市場體制，市場必須認識數量比質量更重要。由于需求量如此之高，各等級甚至沒有級別的冰箱都可以輕松賣掉。

但張瑞敏任廠長的山東琴島電冰箱總廠卻采取了一種完全不同的做法，他們貫徹了“有缺陷的產品是廢品”的原則。當時第一次對一批已經準備銷售的冰箱進行了再檢查，發現76臺有缺陷。大多數員工想以折扣價購買這些有缺陷的冰箱，但是張瑞敏要求那些對缺陷負有責任的人用一個大鐵錘把冰箱給砸了！

那時的冰箱是很貴的。一臺冰箱的價格大約相當于一位員工兩年的工資收入。張瑞敏宣布：“因為我們廠在此之前沒有質量控制的觀念，這不是你們的過錯，是我的過錯。由于出了這些問題，這次管理層的月工資將被扣減。我不會拿一分錢的工資。但是，從今天開始，你們要為缺陷負責任。將來，誰允許缺陷存在，誰就會被扣工資。”

質量意識的塑造對海爾品牌的建立是非常重要的。后來《遠東經濟評論》的一位記者曾經評論說，那把第一次被用來砸毀那些冰箱的大錘是海爾發展真正的幕后英雄。

大多數公司認為廣告會提高品牌認知。但是，這并不意味著在廣告上花錢越多，品牌就越強大。一個強有力的品牌形象有三個層次：品牌認知、品牌信任和品牌價值。如果沒有品牌信任和品牌價值的支持，單單品牌認知將難以為繼。

過去在中國，計劃經濟體系占主導地位，品牌戰略、品牌管理等品牌概念都是不存在的。然而，現在中國從賣方市場轉變為買方市場，中國消費者的購買模式和行為也發生了重大變化。過去，消費者購物的基礎是商品便宜、實用和耐久，但是現在他們以商品背后的品牌為基礎進行購買。對消費者而言，購物變成了品牌選擇問題；對業內的公司而言，變成了品牌競爭問題。

鄂爾多斯的故事是個很好的例子。中國是世界上最大的羊絨生產國，卻沒有國際知名的羊絨品牌。世界產絨最高的山羊的故鄉——鄂爾多斯高原成立了一家世界最大的羊絨加工企業——鄂爾多斯羊絨集團。從成立伊始，鄂爾多斯就把成為全球羊絨業的領先品牌作為自己的使命。“鄂爾多斯的使命——溫暖全世界”這個口號像旋風一樣將鄂爾多斯人建立世界頂級品牌的夢想帶到全世界。國際消費者把鄂爾多斯的品牌與“世界最好的羊絨”形象自然地聯系在一起。

在過去20多年的發展中，鄂爾多斯做了幾項重大決策，對企業成功發展起到了關鍵的作用。20世紀90年代初，集團把純粹出口業務轉變為出口加國內銷售業務，以羊絨加工業為主，突出了核心業務，占據集團整個產值的90%。

一個公司要增加市場份額，資本和現金流是很重要的。內蒙古是個貧窮落后的地區，資金問題制約了企業的快速發展。1995年鄂爾多斯集團實現了在上海B股市場上市，1997年和2001年又在A股市場增發股份。通過這種方法，為企業的規模擴張和轉型提供了資金支持。

20世紀90年代末期，羊絨市場的競爭非常激烈，國有企業激勵機制的弱點使企業人才外流的趨勢加速，集團決定通過授予員工股權來改善這個局面。2萬多名員工中，大約有一半是公司的股東。員工得到了激勵，使得有才能的人留在企業中，保持了公司的增長。

2001年以來，集團對企業結構進行整合再造。集團龐大的規模（52個企業和2萬多名員工）使企業發展速度減慢，必須對企業消腫，進行重組，使組織結構扁平化，提高企業的效率，才能建立一個以市場為中心的、高效反應和上進的企業。這種不斷超越自我、永不滿足的精神，使企業總是與時俱進，不斷尋求建立一個更好的組織體系。目前的鄂爾多斯集團，已經占據了中國市場的40%和世界市場的25%，被人們稱為“羊絨制品大王”。

歷史證明，如果一個品牌瓦解了，那么整個公司也會瓦解。許多世界最大的公司之所以破產，是因為他們過分自信，認為他們的絕對規模會保護他們，沒有對危機管理和品牌管理給予充分的重視。如果不做好充分的準備，品牌危機將是最大的危機。

為此，鄂爾多斯集團采納了一項以品牌為核心的公司發展戰略。設立了專門的品牌管理部門，還建立了一個24小時的危機管理系統，國內外任何一個人都可以直接聯系到公司總部與集團總裁，分布在國內各省的30個分支機構都有義務報告有關品牌的風險或危機。

中國乳制品行業的名牌企業伊利集團的發展也體現了品牌的價值。伊利集團成立10年來，已經從一個孩子型的企業成長為一個頗具實力的少年型企業。在伊利成長的軌跡中，它的目標與訴求非常明晰，作為一個現代企業，它首先完成了改制，又提出實現利潤最大化，而后提出競爭與雙贏（即顧客的最大滿意度與利潤的最大化）。2002年伊利進一步提出要在2005年實現做中國乳業第一品牌的目標，成為中國乳品行業中最有價值的上市公司。在樹立品牌的過程中，伊利不斷提高獲利能力，做到銷售額、利潤額、自由現金流的動態平衡，將追求價值最大化作為最終目標與訴求核心。在伊利追求的價值中包含了利潤、品牌等基本的市場價值。

管理公司的品牌實際上也就是管理企業的內部文化。一個企業的成功并不單純取決于成功的產品，對公司來說，還需要具有自己的管理理念和恰當的企業文化。

目前企業所面對的市場競爭是激烈的，然而一個企業采取什么樣的競爭策略取決于它對企業使命的理解是否科學、是否深刻。伊利集團總裁潘剛曾經說過：“競爭是殘酷的，但不是野蠻的；競爭是積極的，而不是消極的。”“如果一個企業把民族的健康、對社會的回報作為自己的使命，那么它的競爭策略一定是良性的、高瞻遠矚的、積極有效的，可以使所有的人都受到激勵，并能配合社會帶來持續的效益；而如果一個企業單純地將利潤或是其他更狹隘的東西作為自己的訴求，那么它的競爭策略一定是惡性的、短視的、消極的，使很多人都從中受害，而最終葬送公司的前途。”潘總的講話使我們感受到伊利人在培育品牌過程中強烈的社會責任意識。品牌建立的過程就是企業文化建立的過程，除了利潤的合理性，企業還應有更豐富的追求——事實上，國內外很多優秀的公司的發展證明，這樣做的結果恰恰可使公司賺更多的錢。

“沒有企業，我們不能生存。但是企業不應該是我們生活的惟一目的。” 鄂爾多斯人對企業文化的本質有較深刻的認識。鄂爾多斯將他們的理念滲透進組織的各個層面，以此對員工和品牌產生深刻的影響。

要讓公司更加尊重知識和人才，公司把所有的員工當作可以產生收益的寶貴的資產，堅持把員工安排在可以釋放潛力的位置上，在公司內部創造一個更加有活力的動態的環境。隨著更多的人才進入公司并融入公司文化，公司文化的本質也不斷拓寬和加深，成為推動公司經濟追求的強大驅動力量，同時也使品牌產生正面影響，最終使鄂爾多斯成為全球羊絨業的領先品牌。

隨著中國加入WTO，首批失敗者將是那些缺乏強大競爭力的品牌和產品的公司，因而樹立品牌是我們首先要做的事。

品牌的定位

創立品牌說到底，實際上是為了公司的將來，為了公司的產品和服務不斷更新，其基礎是通過為客戶創造理性和感性價值贏得他們的忠誠。被市場認作有發展前途的企業，無一不擁有十分明確的定位和令人信服的企業品牌。

審視在中國取得成功的品牌，人們就不難發現，品牌經營總是圍繞著如何進行品牌定位——選擇一個適合你的整個業務體系和策略的定位。品牌的定位問題是首要問題。要想使自己的品牌獲得成功，準確的定位可以達到事半功倍的效果。

要在中國市場做到準確的定位不是一件容易的事。采取非常積極、主動的姿態，確立品牌的核心理念和定位至關重要，在判斷多個可能的定位的時候，應考慮公司的核心競爭力是什么？公司是否在繼續努力發展這些優勢？公司競爭力的不足在哪里？真正的市場機會在哪里？

與其花錢推廣錯誤的定位和理念，不如花點時間仔細推敲品牌定位。

柯達是被公認的善于營銷的全球品牌，柯達進入中國的經驗是一個利用品牌優勢創造市場優勢，成功進行品牌定位的大手筆。

1998年，面對負債和虧損累計近百億元、一觸即潰的中國感光業，中國政府下決心進行全行業的投資。但是誰有這樣的氣魄接管全行業的爛攤子？20世紀80年代，富士膠卷在中國市場的占有率一度高達70%，但它望而卻步。柯達這個遲到者卻有極大膽魄進行冒險，對這么大的爛攤子不分好壞一攬入懷，與中國政府達成“全行業合資計劃”。柯達在中國投資時，很多人說這已經是日落的行業了，為什么還要投資12億美元？柯達全球副總裁葉鶯女士在回答這個問題時說，“因為當時我們進入中國的出發點就是希望把世界最好的經驗帶到中國，融合本土的特色，然后再把中國帶向世界。今天我們回過頭來再看，這個決定絕對是正確的。”

柯達的戰略決策使其最終贏得了回報。1993年，柯達僅有300個店面，是當時富士店面數量的1/10。2002年柯達在中國膠卷市場上的占有率已攀升至60%，它在中國的沖印店已達8300家，并且，這個數字以每年1000家的速度遞增。2001年，中國已成為柯達全球第二大市場。

城池盡失的富士痛心不已，它在1999年奏響了反攻序曲，將自行研制的“魔術手”數碼沖印設備成功推向中國的數碼沖印市場。而在這個市場，柯達是明顯的遲到者，直到2001年，柯達才在上海推出了自己的數碼影像服務。晚起的柯達并沒有餓著肚子，它通過品牌轉型和品牌延伸服務，將品牌的優勢延伸擴展到相關產品的領域。品牌的優勢在業務擴展中起到了非常關鍵的作用，但是它是基于品牌準確定位和戰略基礎上去發展的。柯達1300家店面提供數碼照片的沖印服務，而富士興建網絡的經驗遠不如柯達，富士賣出的數碼沖印設備比柯達還多，但是套用新經濟的“馬特卡夫定律”（metecalfes`law），網絡的價值等于節點數的平方，那么擁有8300個“節點”的柯達網絡的價值遠遠超過富士。柯達還通過與其他品牌聯盟加強提供服務的能力，它與三星、諾基亞合作，為手機用戶提供圖片的上傳、下載和沖印服務；與迪斯尼合作，提供動畫人物數碼貼紙和照相框；與聯邦快遞結盟，提供快遞郵件服務。柯達甚至還賣起了票，包括劇院票、長途汽車票、網球賽票等，盡可能向消費者提供服務。2001年底，“柯達照相計劃”出臺，要建立5000家照相館，為客人拍照，加強柯達品牌在人們心中的形象，在柯達照相館留下的珍貴瞬間將成為客戶對柯達最美好的回憶。與其說柯達擅長市場競爭，不如說它是善于營銷全球品牌，準確的定位是營銷策略的基礎。

品牌并不是一經定位以后就一勞永逸地發展下去，近年來在快速消費品行業中品牌轉型是一道常見的風景。例如網絡服務，在這個市場上，業務的邊界被打破，發展和財富的來源無從預測。品牌不斷轉型定位以應對環境的變化，把握新的機會。延續品牌競爭優勢的惟一源泉是對消費者的理解，與消費者之間的情感聯絡是因品牌的藍圖和價值觀確定的，這些必須保持相對穩定。

中國的一個獨特之處是幅員遼闊又極其多樣化。企業家在進行產品定位時，需要考慮地域性，需要制定的是沈陽戰略、上海戰略、北京戰略、武漢戰略和廣州戰略等。

“在中國，進行品牌定位必須非常小心，尤其是當你聲稱自己的品牌了解當地文化和當地飲食習慣的時候。”和路雪（中國）的首席執行官Peter Ter-Kulve深有感觸地說，“即便你具備上海的烹飪知識，并不能用來幫助長沙的家庭主婦。因為兩地有不同的需求和不同的食文化。中國實在太大了！”

由于和路雪所在的是食品行業，而中國人對味道和香味的偏好又存在巨大差異，使和路雪當初在中國引入香芋味產品就曾經遭遇尷尬。他們在上海開發了香芋味的產品，并獲得了市場成功。但當和路雪把該產品引入廣州時，廣州人卻說：“這東西太難吃了！這不是芋頭，這是什么東西？”原來，廣州的芋頭與上海芋頭的口味是截然不同的。失之毫厘，謬以千里。一個小差異就給世界著名食品企業造成了不小的麻煩。

和路雪正是在這樣痛苦的學習過程中獲得成功的。曾經有一段時間，國內的競爭對手模仿和路雪產品的風味和配方，并低價銷售。和路雪對此的回應是宣稱自己了解中國消費者的風味，還錯誤地采取了降價措施。結果使自身與競爭對手的差別完全消失了。最終，和路雪認識到自己不具備做到真正本土化和貼近消費者所需的領悟力。

找準了定位，品牌的成功就顯得觸手可及。和路雪為其一款新產品——千層雪（Viennetta）制作在中國的廣告定位時，就很得體。因為中國人一般不習慣吃飯后甜點。因而為了適應中國國情，和路雪把在國外作為餐后甜點的千層雪的定位改為零食，一種人們希望隨時和朋友分享的食品。目前，和路雪已經占據了北京和上海市場30%-40%的份額，成為中國主要城市冰淇淋市場的第一品牌。

其實，品牌在中國如何成功定位沒有定式，適合自己的定位就是好的定位。資生堂和統一的成功就是兩個很好的例子。

日本化妝品企業資生堂的定位原則是真正的日本化，他們根本不宣稱本土化或中國化。他們的品牌定位是“日本最好的，現在在中國也可以得到”。此招非常奏效，“日本最好的”在北京和上海都是有效的。通過這種方式，資生堂在中國創建了一個可信的品牌定位。

臺灣食品企業統一的成功則是完全不同的故事。他們從沈陽開始在國內經營方便面業務，在他們非常熟悉沈陽的情況之后，才轉移到北京，然后在對北京市場變得非常熟悉之后才進入上海。統一采用的是一種非常模式化的做法。

中國目前正處于一個快速變化的環境中。在中國，一年之內，諸事皆變。10年前，中國沒有品牌、沒有超市，更沒有巨型超市。現在，巨型超市已經占據了零售業的30%。一切都在以極快的速度變化著。準確把握市場脈搏，適時出擊就可以迅速占領市場。在這方面，國內的企業比外商更加嗅覺靈敏。TCL總裁李東生在細致研究市場后利用準確的品牌定位贏得了市場。當時國內的彩電市場被國外品牌壟斷，洋品牌占據了90%的市場份額。但是，國外品牌的高定價和國內消費者的低收入之間的差距，使李東生發現了市場對低價優質產品的巨大需求空間。于是，定價只有國外品牌一半而屏幕卻大得多的TCL王牌彩電應運而生，并激發了國內市場對大屏幕彩電的需求。TCL因此得到了市場的豐厚回報，利潤從1993年的7000萬元人民幣增加到2001年的3.5億元人民幣。

目前TCL的產品線很寬，從冰箱延伸到電話再到電子產品，如何保持TCL清晰的品牌定位依舊是李東生思考的主要問題。他認為關于品牌的一切定位都以企業的目標市場為導向。李東生認為以前的國內企業過度地以產品為中心，而現在TCL要做的是更多地以人為中心，創立一個更加人性化的品牌形象。

注：文中部分資料摘編自菲歐娜·吉爾摩與杜孟合著的《中國品牌大贏家》一書，中信出版社出版。