航天企業家夏國洪

中國航天科工集團公司老總夏國洪說：“《西游記》中孫悟空雖能耐大，但不服管，唐僧則利用約束機制(緊箍咒)來調整孫悟空的能力，發揮他的作用，才得以順利取回經書。我們現在的管理除了選拔使用德才兼備的人外，還應該用好孫悟空這樣的能人。關鍵是要有適當的約束機制?！?/p>

企業靈魂“人”與“制”

夏國洪將“志氣、勇氣、正氣、義氣”作為座右銘，已“決定的事，就要快干、干成、干好!”作為行動準則，忘我地拼命工作。他的理念和行為成為他所領導的集團公司的企業之魂。

夏國洪率領的中國航天科工集團公司，2001年取得了五個突破：一是型號科研生產取得重大突破，飛行試驗成功率為92％，比成立初期的1999年提高了13個百分點，創公司歷史最高紀錄；二是企業扭虧工作取得突破性進展，企業虧損面從集團公司成立時的81．6％下降到現在的17％左右；三是集團公司工業總產值和民品銷售收入每年l~130％以上的速度增長，實現了集團公司整體扭虧為盈；四是科技創新、預先研究和技術改造取得了突破，創新體系初步形成，在型號科研生產管理中大力推廣CIMS技術并取得初步成效，國家科技部已將集團公司CIMS工程列入“863”計劃；五是深化改革取得重要突破，促進了競爭、激勵和約束機制的形成。結構調整初見成效，實現軍民品分離、分立管理，總體上升，理順了投資管理體制。

面對今天的佳績，人們不會想到夏國洪曾被人稱作“丐幫頭”的年月。那是當初航天總公司一分為二組建集團公司的時候，81．6％的虧損企業和90％以上的虧損額分給了他所率領的航天科工集團。如果他們沒有“不服輸的勁、窮則思變的勁”，焉能渡過難關?

根據不久前國家有關部門公布的統計結果，中國航天科工集團在軍工十大集團中惟一在兩年內實現全系統扭虧為盈；該集團在我國國有百強企業的排名從1999年的67位上升到38位。

成績驕人，原因何在?夏國洪歸結為運用了“人制管理”，即以人為本、以人定制、以制理事、以制管人。這與他在原航天總公司時期提出的“一人、二制、三支柱、四網、五合、六形象”和他后來所提出的“用能人、建新制、精干軍、拓展民、科技創新、多種經營”的發展思路一脈相承。這里提到的“人”，其實涵蓋了企業中的每一分子：經營決策者、管理人員、技術人員和工人等，這是生產力要素中最核心的要素。而“制”則是指企業的規章制度、機制、體制和所有制等，是生產關系諸要素中最核心的要素?！叭酥乒芾怼本褪且{節“人”與“制”之間的關系，使其更加相互適應。

夏國洪說，人的活力是企業生命力的源泉。實施“人制管理”的目的，是要調動各方面人員的積極性，而不只調動其中某一部分人的積極性，這樣的企業才真正充滿活力。

有人問：“夏總，您用的人都是德才兼備的人嗎?”夏國洪回答：“作為一個企業領導者肯定希望自己部下的人都是德才兼備的，但是現實生活中卻很難達到。因此，我用的人包括德才兼備的人，但不都是完美無缺的。有些人有弱點和缺點，但只要他是能人，不論他們的年齡、性別及資歷，我都考慮用他，用其所長。年輕的人不保守有干勁，但年紀大、身體好又富有經驗的人為什么木用?”他以為，“人都是在不斷發展、變化的。有些人可能現時是德才兼備的，但隨著時間和環境的變化，這些人也會發生變化，甚至會變成庸人、犯人；而一些現時看來稍差的人，只要他不斷努力，我們再給予適當的外力約束，他們也能作出突出的業績，甚至成為杰出的人?！?/p>

本文開頭的那段耐人尋味的“《西游記》新說”，就是夏國洪對“人”與“制”關系的深切體會。

無情未必真豪杰

見慣了夏國洪對人不茍言笑、嚴肅有余的一面，但推開他心靈的另一扇窗，便見到那真情與和藹。

1999年冬天，夏國洪帶領一行人來到遵義的江南集團。這家瀕臨破產的企業，廠區雜草叢生，工人們每月只能拿到二三百元的工資，生活十分困苦。夏國洪聽取了企業負責人的匯報和深入了解了企業所面臨的困境，他落了淚：“工人有什么罪?這是我們干部領導不好所致!”

6年前他不幸得了癌癥，手術后，10天出了院，除了一個月的全休，兩個月的半休，這些年來他一直保持全勤的記錄。沒有人見過夏國洪為這事掉過淚。

還有一個奇異的情況，就是每當風雨天，夏國洪內心都有不安。夏國洪是農民的兒子，由于父親早逝，小小年紀就下地插秧，15歲當上了生產隊副隊長。他家住的是茅草屋，大風一來茅草滿處飛。貧苦的日子，辛勤的勞動，不僅培育出了一顆至善至真的心，也造就了他堅忍不拔、勇往直前的性格!他說：“一個領導者要想駕馭一個企業，并使它很快發展起來，首先要確定企業的發展戰略，即發展方向和發展目標以及實現的措施。作為航天科工集團來說，這個目標就是要在不太長的時間內，把企業建設成為具有國際競爭力的大型企業集團。目標確定之后，就要采取相應的措施和方法。一個企業必須要有主業，必須培植核心技術，并要‘聯合起來求發展，集中力量辦大事’，辦大事就是發展主業。”

在他的主持下，集團公司采取了一系列革新舉措：

第一，堅持思維創新，在思想觀念上實現轉變。即管理模式由行政性公司管理向企業集團公司管理轉變；經營思想由完成計劃任務為目的向以提高經濟效益為中心轉變；經濟增長方式由粗放型向集約型轉變；產品生產配套由自成體系向“啞鈴型”結構轉變；經營管理由經驗管理向科學管理轉變；科技發展由單純抓基礎研究向建立科技創新體系轉變；民品發展由一般“大路貨”向高、新、精、特的優勢民品轉變；人事管理由傳統人事管理向人力資源開發轉變。

第二，建立新型的集團公司管理體制。搞好軍品科研生產能力和結構調整，促進產業結構的優化升級；加快民品工業的改組、改造和組織結構調整；建立適應市場經濟要求的集團公司管理體制。按照母子公司和事業部混合體制，建成幾個軍品事業部和專業子公司。集團公司依法對國有資產和投資進行管理與經營，并逐步成為投資決策中心、資本經營中心、資金融通中心和信息網絡中心；積極支持民品企業通過規范上市、中外合資和相互參股等形式，實行股份制；深化財務資金管理改革，在各單位實行獨立核算、自負盈虧的同時，逐步轉由集團公司統一管理流動資金，提高資金利用效率；拓寬融資渠道，提高各單位直接融資的比重，逐步把股票上市作為發展民品的主要融資渠道之一。

第三，加大固定資產投資力度，提高技術進步水平。

第四，加強發展戰略研究和管理創新，提高經營管理水平。強化航天科研生產管理和質量管理。引入先進的并行工程和虛擬制造技術，在重點型號上推行CIMS管理技術。逐步改革現行的型號總師、總指揮負責制，有條件的，實行責權利相統一的項目經理負責制；繼續實行科研生產許可證制度，全面推行投標制，擇優定點。

第五，實施新世紀人才開發工程，不僅廣招人才，而且建立激勵競爭機制。

第六，加強黨組織、精神文明和企業文化建設。特別強調建立約束機制，反對腐敗，提倡干部清正廉潔。

烙印留在眉骨間

夏國洪從小酷愛學習，在學校，他品學兼優。1961年他被保送到哈爾濱軍事工程學院，在那里他學習成績優異，還練就了一身軍人作風。夏國洪跨進了航天事業的大門，在半年時間里，他就研究出了一個制導方案。

1979年，他作為第一批訪問學者到美國進修。因學業優異，工作出色，獲得學校資助，經過兩年多的努力，被美國加州大學破格授予工程哲學博士學位。他的眉骨之間留著一道傷疤，就是在美國留學時的“烙印”。當時，由于沒日沒夜地學習，使他的身，b-十分疲憊，一次在樓梯上昏倒，頭部鮮血直流，他被送進了醫院，住院花費了1720美金。導師獲知此事后深受感動，主動幫助他解決了困難。

留學歸國后，夏國洪在航天部二院先后擔任研究室副主任、主任、研究所所長。夏國洪說：“人生的時間是有限的，莫等閑白了少年頭。”他坦言：我雖不是年輕人，但我喜歡和年輕人在一起，我雖不是人才，但是我熱愛人才。他認為，航天事業與祖國的繁榮強盛緊緊連在一起，自己領導的航天企業戰艦將乘風破浪高速前進。