華泰探索“第三條道路”

“我們不是外資保險公司，我們是一家中國公司，”ACE有限公司（NYSE:ACE，下稱“ACE”）派駐華泰財產保險股份有限公司全職高級執行顧問奧康耐爾（O’Connor）脫口而出，“或者說，一家外資作為單一最大股東的中國公司。”

與多數進入中國保險市場的外資公司不同，成立于1985年，擅長P＆C險（即財產/意外險）及再保險創新的美國保險業巨頭ACE選擇的是通過大比例參股的形式，與一家中國新興財險公司——華泰保險公司通力融合，在充分利用其本土平臺優勢的情況下，力圖融入國際先進的管理經驗。經過一年的磨合，對于華泰的改造正在經歷著由淺入深的變化。

事實上在中國入世前后，保險業的開放一直在不同的路徑間搖擺。顯然更被接受的方式是，外資保險業尋找一家非保險類企業進行各占50％股份的合資，這固然有平地起高樓之憾，但可以獲得足夠的控制權，相對管理成本簡單，比如紐約人壽與海爾成立的合資公司即是這一模式。另一種模式則較為特殊，比如AIG和東京海上火災保險公司，由于在入世前即擁有全資子公司，仍然堅持其獨資路線，一城一地地進行開拓。與這兩種模式相比，公司治理在由文化迥異的合資企業中向來復雜，磨礪經年的ACE與華泰能否開拓出“第三條道路”？

一拍即合

2002年5月底，ACE與華泰的聯姻轟動一時。當時ACE以1億多美元購得華泰財產保險股份有限公司（下稱“華泰”）22.13％的股份，成為華泰的戰略合作伙伴和第一大股東。“這是中國財險業有史以來外國保險公司第一次獲得如此大比例股份”，華泰董事長王梓木說。

由于當時有單個外資企業參股比例不得突破10％的政策，ACE的參股皆由旗下三個子公司名義完成：ACE INA，ACE Tempset Re和ACE US Holdings。三位ACE高管進入華泰董事會，包括ACE董事長兼首席執行官布萊恩·杜帕里奧特（Brian Duperreault）。其中，具有數十年海外拓展經驗的奧康耐爾（O’Connor）兼任華泰全職高級執行顧問，直接向ACE主管國際業務的副董事長伊萬·格林伯格（Evan Greenberg）匯報。

“莫萊斯（Maurice，AIG董事長）一直炫耀自己的家族企業1920年就已進入中國——現在他的兒子，加入ACE的伊萬手段更為高明，”華泰交易公告后，P＆C業最具盛名的倫敦勞埃德協會如是說。

然而投資者ACE看到的卻是這樣一幅圖景：中國P＆C市場在上個世紀90年代中后期幾乎沒有多大增長，只是在1999年突然提速，2000年～2002年增長率在10％以上。市場上銷售的主要是個人險種，保險產品被看成是大眾化產品，缺乏差異性。價格競爭激烈，保險公司似乎都以擴大或保持份額為主要目的，基本上都沒有什么承保利潤，一般靠投資來獲得收益。“我認為，改變這種情況的時機已經到來，”奧康耐爾告訴《財經》。

與此同時，華泰正在經歷痛苦的成長期。

1996年國家經貿委綜合司副司長王梓木掛印下海并創辦華泰，這也是第一家全國性股份制財產保險公司。當時注冊資本13.33億元，來自63家大型國企集團，有22家出資額均為5000萬元，沒有一個股東持股比例超過3.75％。

“首先就想涉足金融，”沒有任何保險背景的王梓木，毫不掩飾當初的投機性，“銀行業務相對單一，證券炒風太甚，信托屢治屢亂，保險發展最晚、最弱勢——所以最有機會。”

華泰成立時，中國的保險公司不過六家。至于選擇承保技術比較復雜的財險，王的解釋是“在國家經貿委工作，更關注企業行為。隨著企業風險意識的增強，財險大有可為”。情況似乎也正是這樣。成立第一年華泰保費收入1億元，來自股東的業務比例約10％。而后三年，華泰的保費收入以50％速度增長，迅速成長為中國第四大財險公司。保險以外的投資部門的利潤更為可觀，1996年8月至2002年12月，累計實現投資收益10.78億元，年均收益率11.78％。投資業務的一枝獨秀，使華泰從成立至今一直保持盈利。

然而在1999年末，王梓木聘請安達信咨詢公司按照國際標準對華泰作財務分析與管理診斷后，才驚覺保費增勢迅猛背后，竟是保險業務持續虧損——2000年，華泰財險的賠付率為80％，綜合成本率（即賠付率加費用率，綜合成本率100％即意味著盈虧持平）為130％。經過清理應收保費和未決賠款，2001年綜合成本率下降至103.85％。“過去把主要精力放在銷售上，只要把產品賣出去，只要人家給我們業務，拿到保費就開心了。五年經營下來，有接近1/3的業務是不賺錢的垃圾業務，我們缺少承保選擇能力，這是華泰保險業務虧損的主要原因，”王梓木說。

生于財險市場啟動加速時期，華泰完整地記錄了一個本土保險商的成長。從“三大”（即人保、中國太平洋、平安）挖到最初保險業務人才，而后采取“跟隨式打法”：在大城市展開陣地戰，靠模仿“三大”的產品服務來分食保費。這種策略在起步階段可以有效切削市場，但隨著財險市場的競爭加劇，中小公司的成本日益高出“三大”，一味攬保造成的“低保費、高賠付”問題越來越突出。同時，市場發育的初級狀況和創新能力不足，又加重了保險公司對一般險種的倚賴。

六年內連續換掉數任總經理后，王梓木終于意識到華泰的癥結不可能靠從人保、平安挖人打破，中國企業的國際化包括資本與人力資源的國際化，“我們需要一個外援，一個能對保險業務給予巨大支持甚至指導的伙伴”。

另一方面，股權極度分散以及缺乏對管理層的激勵機制也是癥結所在。2002年恰逢一些大型國企股東正在進行主業調整，退出意愿也較為明顯。

ACE出現了。經過三個月的盡職調查，ACE對華泰的評價是“Positive”（正面）。“這是一個擁有‘強大平臺’和優秀領導層的好公司，與ACE合作會發展更快，承保業務會變得贏利，” 奧康耐爾說。

這個“強大平臺”指的是華泰的全國營業執照，在ACE參股時，華泰已擁有北京、天津、上海、南京、深圳、青島、大連、廣州8個分公司，還可繼續開設17個分公司和22個中心支公司。奧康耐爾承認這是對ACE最大的誘惑，“ACE的產品和服務將在25個城市銷售，這是其他任何一家外資公司都不具備的優勢。”ACE參股后一年，華泰即新 設7家分公司、10家中心支公司，是成立以來擴張最猛烈的時期。

“同時我們也看到，華泰是‘只有一個產品’（指車險）的保險公司，平臺并未得到有效使用，” 奧康耐爾補充說。

收縮陣痛

根據對華泰的了解，ACE從世界各地選調了七個“能講普通話”的專家，擔任華泰戰略、承保、財務、人力資源、IT和國際業務顧問，其中幾個顧問前期已參與了盡職調查過程。63歲的奧康耐爾是惟一不會說中文的“顧問長”，今年是他在保險業的第40個年頭。“米蘭、羅馬、布魯塞爾、阿姆斯特丹、雅典、巴黎、紐約、東京……我在東歐以外的各個地區設立過合資、合作公司，有經驗，也有耐心，”奧康耐爾微笑著說，“我能夠勝任的一個額外理由是，我喜歡中國菜。”

ACE進入華泰后的改造從三個層面展開：決策、業務和信息系統。董事會改選后，公司章程隨即做出重大修改。在董事會下新設預算審核、審計和薪酬三個專門委員會和董事會執行委員會，執行委員會六名成員包括來自ACE、華潤和中遠集團三家最大股東的代表、王梓木和負責投資與保險業務的兩位首席運營官。董事長王梓木兼任首席執行官，負責戰略制定、高管選任和企業文化。

華泰過去的主業一直很清晰，分為投資與保險兩部分。但由于過去只在行政設置上分立，投資部門與保險部門的財務統計合并進行，所以才出現保險部門連虧三年卻渾然不覺的奇怪情形。ACE進入后的調整非常簡明，投資部和保險部變為兩個獨立的利潤中心，同時成立由各部門負責人和專家組成的保險、投資和信息技術管理委員會輔助決策。

2002年8月，通過ACE推薦、王梓木提名和董事會批準，前AIG東南亞個人保險部主管陳耀中被重金聘為華泰保險首席運營官（COO）。在華泰，這位不代表任何股東利益的職業經理人被認為將起到“引橋”的作用：既要吸收ACE方面的承保技術，又要完成適應中國大陸特點的華泰改造——事實證明，這一人員安排在操作中起到了重要作用。

面對三分之一的虧損業務，陳耀中的首要任務是提升華泰的承保選擇能力。借助ACE的精算師和保險專家，華泰對已有業務進行了篩選，杜絕垃圾業務，對優良業務進行擴大和續保，努力降低成本。2002年，華泰保費收入7.9億元——按國際標準，1億美元保費正是一個新產險公司跨過成長風險期的門檻。“華泰已不必再為生計犯愁，可以在這個規模上有所選擇，”王梓木非常贊同去粗存精的策略。

但落實到分公司身上，這種“收縮”無異帶來痛苦。總部的指標一旦從規模轉為利潤，各地諸侯失去的就是保費與費用。“地方公司負責人必須做到果斷放棄過去手中的一些不良業務，這很艱難，意味著有些員工馬上就沒飯吃了，”王梓木說。

王梓木認為，在同類產品市場出現過度競爭時，學會收縮才是贏家。2002年華泰保費雖然比上年增長19％，但僅完成年計劃的77.6％。由于船舶險風險過大，主動放棄了近5500萬元的業務，使得這一險種出現了26.2％的負增長。盡管如此，華泰承保利潤仍然為負，綜合成本率103.44％，四個主要險種（機動車、船舶、貨運、財產）的賠付率均高于預算指標。董事會年終工作報告指出，業務風險管理控制仍未到位。

看來只做外科手術是遠遠不夠的。為了進一步貼近市場，選擇業務，2003年1月1日開始，華泰保險公司將以往按險種劃分的部門撤并為承保中心和理賠中心；同時上收分公司承保、理賠、財務和人事權，由總部垂直管理；分公司、中心支公司功能簡化為產品銷售。

一位高管形象地描述二級公司一把手的角色變化，“從派去管人的官，變成了地區市場的大營銷員。”分公司老總實行“責任制”，年終考核沒有完成任務的，第一年不發獎金，第二年警告，第三年辭退。對分公司的削權造成巨大的人事震動，北京、廣州、南京和重慶一把手相繼換人，上海分公司的人員流動達到50％。陳耀中預計，理順總—分公司結構需要一到兩年時間，但奧康耐爾堅信2003年將是華泰成立七年來首個保險贏利年度。

改變華泰的單一險種結構，首先需要通過增加其他險種保費來降低車險比重。從成立之日起，車險就在華泰保費中占到60％～70％的比例，在個別分公司，車險比重甚至達到80％。通過保險業務的戰略轉型和把ACE國際客戶在華業務轉供給華泰，2002年華泰財產險業務增長為43％，有些地區已提前完成車險與其他險種各占50％的調整。根據奧康耐爾介紹，在華開展業務的ACE國際客戶已有300家～400家，現在這部分以往由ACE自己完成或外包的業務會逐漸全部給華泰，由這部分業務產生的收益入華泰賬。由于合作還不到一年，去年這部分業務帶來的保費只有幾百萬元。

問及過去一年最棘手的問題，奧康耐爾說：“都是平常經歷，我在世界上的其他地方、與其他合作伙伴也遇到過……最難的也許是掌握變化的速度——ACE的員工會說看我們走得多慢，華泰的員工卻說我們的速度太快了。”

新攻略

與多數合資企業的謹小慎微不同，ACE一入華泰就表現出了強烈的主體參與意識。既不把自己當成一家外資保險商，也不把其他外資公司視為競爭對手。ACE認為，未來幾年外資保險公司在壽險和非壽險領域的市場份額都會徘徊在1％～2％，在銷售和服務上都無法與華泰相比，“所以我們的對手是國內保險公司”。

盡管隨著新競爭者的成長和外資公司的滲入，人保公司的市場份額會逐漸減小，但對本地公司而言，任何時候要與人保競爭都非常困難。ACE為此推出的應對之策是“大客戶戰略”。因為人保和一般保險公司的策略是“把產品賣給每個人”，一個新公司必須回避在普通產品上和人保競爭，而致力于針對目標客戶提供大產品。這當然與ACE的自身優勢密不可分。由于其全球的目標客戶包括跨國公司、大中型企業和基礎設施，比如發電廠、煉油廠等，ACE的經驗可以幫助提高華泰的承保能力。

2003年，華泰承保中心建立了一個“總對總”的管理團隊，由幾位高級經理組成，分別負責大型政府項目（比如奧運）和集團客戶。通過為集團客戶提供產品價格統一的一攬子定制服務，挖掘集團資源。“總對總”意味著華泰直接與對方集團財務總部簽單，然后按同一標準為集團分支機構提供產品服務，在華泰沒有設立分公司的地區，就與當地保險公司合作。

ACE的國際客戶將成為華泰集團客戶的一部分，“本地VIP客戶才是ACE和華泰最重要的目標，” 奧康耐爾說。王梓木對華泰目標客戶的外延進行擴展：“有可能是中小企業，也可能是大企業，它們的共同特征是穩定經營、保持盈利、有比較好的風險意識。另外，是經過努力爭取可以獲得的。”這樣的客戶顯然是人所共求，對此，王梓木仍然看重ACE的技術支撐，“我們會專注滿足目標客戶的特殊需求，因為最后比的還是看誰的活細，誰的專業功夫深，華泰的目標是建成一家專業性的保險公司。”

從1992年至2002年底，已有34家外資保險公司搶灘中國，其中大都持合資牌照或獨資子公司牌照。中國巨大的市場吸引著外資的腳步，但并非都能滿載而歸。這既是體制上的競爭，也是對中國市場融合能力的考驗。誠如瑞士再保險集團亞太首席經濟學家Clarence Wong所認為的那樣，“中國保險深度與密度仍然因循大多新興市場發展軌跡，但對有投資能力追求長期回報的外國保險商，中國潛能巨大”。