五糧液揮刀斬馬謖

點評：何足奇

五糧液麾下曾經有著38個子品牌，這是五糧液“抱養的38孩子”。終于有一天，當子品牌很難再為母品牌貢獻利潤的時候，母品牌當然會毫不猶豫地揮刀嶄馬謖。2003年2月28日，宜賓五糧液股份有限公司（000858，簡稱五糧液）發布2002年年報：2002年主營業務收入達57.07億元，較上年度增長20.031%，實現利潤6.13億元，凈利潤卻下降24.42%。

一葉知秋。其實不用看年報，只要看上年年末，五糧液的一則告示，我們就可以看出它的危機所在了。2002年12月17日，五糧液在當地報紙上發布了一則通告，通告稱：“四川宜賓五糧液集團服務公司（原名五糧液酒廠服務公司），因不再從事酒類生產經營活動，與合作方簽定的生產銷售許可合同、聯營合同、產銷協議、委托加工生產協議等予以終止。” 隨后，服務公司的法律顧問分別向３８家聯營企業發出律師函以及一份《終止合同關系的協議》，協議要求所有聯營酒廠在2003年1月31日之前停止生產五糧液買斷品牌酒，如繼續生產，將以假冒產品論處。

五糧液何以如此大刀闊斧？

無限擴張造成了品牌資產嚴重透支

“大樹底下好乘涼”，品牌延伸策略的確可以用來拓展產品陣容、擴大經營范圍。但是大樹遮天蔽日本領畢竟有限，當品牌過度延伸時反而會摧毀消費者對品牌核心概念的支持。

1.延伸過多過快。五糧液從1994年開始品牌延伸，在短短8年時間里已延伸出了百余個品牌。絕大多數品牌都不知名，需要“五糧液”的形象支持。五糧液服務公司僅“交杯”系列酒就有12個品牌，12個企業在經營，消費者如何辨認真偽？一位在酒店負責采購的經理曾經在同一天內接待了11位五糧液系列酒的推銷員，個個不同酒名，難辨真假。一部分子品牌在缺乏母品牌的照顧下已經銷聲匿跡了；因控制不力，一部分子品牌采取自身利益決定態度而相互竄貨、相互詆毀，使五糧液的美譽度大打折扣。

2.向下延伸身價自貶。品牌延伸通常有三種方式：向上延伸、向下延伸和橫向延伸。向上延伸可以提高品牌地位，改善品牌形象，但通常企業需花重金。而向下延伸費用低廉，操作簡單，但可能會使消費者否定品牌原來的高檔地位，進而損害企業的品牌形象。五糧液本是高檔酒的代名詞，然而目前，五糧液的品牌已經無限延伸到了低檔酒市場：既有一百多元的五糧春、又有幾十元的五糧醇、也有幾元錢的東方龍。從長遠來看，這種無限向下的延伸必然導致五糧液品牌的貶值。

3.品牌定位同質化導致互相殘殺。五糧液的一百多個延伸品牌價位主要集中在30－80元之間，產品的風格、個性和消費者群體沒有什么差異，如此眾多的同質產品擠在相同的市場空間，必然導致“濟濟一堂，同室操戈”。

盈利能力下滑

表一

年度 主營業務收入 主營業務利潤 凈利潤 總資產

1998 2814346533.12 1130184540.00 559778280.97 2744404636.01

1999 3308791041.80 1497595960.00 649021962.90 3918898762.95

2000 3953640138.96 1808312636.90 768112120.07 4600917198.25

2001 4742095340.05 1641200348.68 811407817.88 6687868171.49

2002 5706517438.45 1734177570.94 613234637.84 7261734980.75

由表一可知，從1998年到2002年，五糧液集團的主營業務收入呈逐年上升的趨勢。主營業務利潤除在2001年有所下降之外，亦呈逐年上升的趨勢。凈利潤從1998年到2001年也呈逐年上升的趨勢，而2002年，凈利潤比2001年下降了24%。

絕對數量指標的上升在一定程度上反映了五糧液集團進行品牌延伸的效果：產品類型從高檔的五糧液拓展到中檔及低檔酒，更好的滿足了消費者多層次的需求，使產品總體銷售規模擴大。

表 二

年度 每股收益 股權報酬率 凈資產收益率 投資報酬率 主營業務利潤率 銷售凈利率

1998 1.73 1.75 31.35 0.20 0.40 0.20

1999 1.35 1.35 26.81 0.17 0.45 0.20

2000 1.60 1.60 24.09 0.17 0.46 0.19

2001 0.93 0.93 17.29 0.12 0.35 0.17

2002 0.54 0.54 11.56 0.08 0.30 0.11

從表二可知，與絕對數量指標的逐年上升相反，五糧液集團的每股收益、股權報酬率、凈資產收益率、投資報酬率、銷售凈利率呈逐年下滑的趨勢，主營業務利潤率除在1998至2000年呈上升趨勢，2001年亦開始下滑，這說明企業投資回報及盈利能力下滑。

筆者認為這與過度的品牌延伸相關。如前所述，品牌定位同質化易導致互相殘殺，對產品的價格會產生向下的壓力，同時銷售費用上升，使企業在總體銷售規模擴大的情況下盈利空間縮小。

同時，五糧液集團很少發放現金股利，而以配股代替，所籌資金用于與品牌延伸相對應的低度酒、果酒技改等項目，但是這些項目并未產生良好的經濟效益，廣大股東對此極為不滿。迫于廣大股東的壓力，五糧液集團也必須想辦法提高盈利能力。壓縮品牌戰線，將資金用于刀刃上，是五糧液集團的可選途徑之一。

導火索：白酒消費稅

2001年5月國家調整消費稅政策，對白酒實行從價和從量相結合的復合計稅辦法，即對糧食白酒和薯類白酒按出廠價依25%和15%的稅率從價征收消費稅的基礎上，再對每斤白酒按0.5元從量征收一道消費稅；取消原勾兌生產酒的企業可以扣除購進酒已納消費稅的抵扣政策。

五糧液2001、2002年的財務報表反映了實行新消費稅政策前后的盈利情況，如

表三：

主營業務收入 主營業務成本 主營業務利潤 銷售毛利率 主營業務利潤率

2001上半年 2817494022.58 1570152121.23 1023082458.54 0.44 0.36

2001下半年 1924601317.47 1073775740.26 618117890.14 0.44 0.32

2002年度 5706517438.45 3200544170.34 1734177570.94 0.44 0.30

由于消費稅計入主營業務稅金及附加，所以，用銷售毛利率和主營業務利潤率相比，可以得出消費稅對利潤的影響。數據分析可以得知，2001年上半年和下半年的銷售毛利率均為0.44，幾乎相同，但是上半年的主營業務利潤率為0.36，下半年的主營業務利潤率0.32，2002年的銷售毛利率仍為0.44，而主營業務利潤率進一步下跌為0.30。可見，消費稅的實施確實對五糧液的利潤產生的很大的影響。

業界人士認為，消費稅主要影響外購基酒勾兌的中低檔酒。五糧液是高檔酒，利潤為何因消費稅的調整而急劇下滑呢？這是因為五糧液和五糧春這些主品牌是屬于純糧釀造酒，只在最終銷售時交稅；而在五糧液的子品牌中，外購基酒勾兌類的企業占相當大比例，這些企業先是外購基酒，之后是包裝，然后進入銷售系統。按照以前的稅收政策，企業外購的這部分基酒可以抵扣掉25%的消費稅，這給品牌企業留下了甚是可觀的價格操作空間。新政策取消了抵扣制度，25%的稅收就難以逃避，這就大大壓低了利潤空間。當利潤急劇下滑時，五糧液唯有揮淚斬馬謖、斷臂以圖新。

揮淚斬馬謖

在2002年12月18日的五糧液全國經銷商大會上，五糧液宣布了2003年即將推行的具體營銷政策。

1.痛斬作亂品牌。2003年五糧液將砍掉旗下38個品牌、重點培育包括金六福、瀏陽河、京酒等10個名牌產品。“五糧液”停牌的30幾個白酒企業被形象地稱為白酒“游擊隊”，他們以原酒起家，以簡單的販賣來做市場。僅四川邛崍就有20多家這樣的企業。他們擾亂了白酒市場，折貶了五糧液核心品牌。

2.培育名牌。五糧液集團有限公司副總裁、五糧液股份公司總經理徐可強在經銷商大會反復強調“如果五糧液不能培育十個、十幾個名牌，那么我們常做大王就是一句空話”；“廠商要從一般的產品生產、銷售的經營方式轉到以打造、培育名牌上來；廠商要從生產銷售一般的低價位產品為主轉到以生產銷售中高價位產品上來；

3.調整銷售模式。經銷商經銷產品要從一般意義上的批發、分銷為主轉到以抓終端、抓直銷上來。” 2003年五糧液將適當提高五糧液的出廠價格，并對終端價格作了明確規定。凡是不按五糧液規定價格銷售的，一律取消經銷商資格。五糧液系列酒今后的生產將以高中價位產品為主，逐步減少低價位產品的生產。

具體來說，圍繞五糧液這個中國白酒第一名牌，打造一批名牌產品；將新開發的產品瞄準中高端消費者；在現有基礎上，發展出10個全國性的品牌和8個區域性的品牌，這一工程完成后，公司產品的市場占有率將有望達到12%左右。

“達到12%左右”這個數字表明如果五糧液能夠得以實現的話，那么今年中國白酒市場占有率的第一名那肯定非五糧液莫屬了。

缺乏新文化陽光的角落——傳統白酒

文/何足奇

五糧液從買斷品牌中嘗到甜頭，也在買斷品牌中咽下了自己釀造的苦酒——痛下殺手砍掉服務公司的品牌僅僅是其調整品牌戰略，維護品牌美譽度的開始。但是，作為買斷大軍中的中小酒企，卻應該從這場鬧劇中吸取教訓。

為什么中小酒企對于買斷品牌趨之若騖呢？最根本的原因在于可以搭上名酒的班車，可以省去品牌推廣、市場推廣的費用——這是他們打擦邊球的原始動機。有了這樣的動機，就不惜一切代價去貼一個牌子；恰好部分名酒企業大力推廣品牌買斷，于是，一個愿打，一個愿挨——很快地，買斷品牌成了一個暴發的機會，這就讓那些根本不具備市場管理能力，不具備生產能力的白酒經銷商、原酒供應商，甚至是十八根竿子都挨不著邊的行業，都涌進白酒行業，貼一個牌，就是一個名酒！有了名酒廠的護身符，好像產品就能夠暢銷大江南北了！

買斷品牌是品牌細分、品牌延伸的一種形式，作為企業的發展戰略本來無可厚非。但是，這一怪現象的形成是有其深刻原因的。白酒企業多數集中在經濟欠發達的西南地區，信息封閉；白酒又屬于傳統行業中的傳統，企業經營者的觀念、意識相對于現代市場顯然不甚合拍，加上人力資源的匱乏，接受新知識、新文化能力的緩慢，白酒品牌在日新月異的市場時代被甩的越來越遠-----于是，粗暴，簡單的品牌買斷成為行業內的普遍現象。究其原因，是因為這里有一個距離，一個歷史、體制、人才、觀念、技術以及創新的距離；同時，這里又是一個相對封閉而又缺乏陽光的角落-----不是沒有陽光，而是行業的低素質、低水平無法沐浴新知識、新文化的陽光！為什么五糧液在品牌買斷上剎不住車？我想在這個問題上，被砍的38個品牌從某種意義上說，是受害者。誰讓 他們找不著門路弄個五糧液股份公司的牌子掛掛呢？

其實，從當前中國白酒總體銷量已下降的現實來看，“幾家歡樂幾家愁”的局面還是一直會繼續下去。OEM也好，買斷經營也好，都不是中國白酒行業洗牌的最終結局。當市場喧鬧到極點，真正的品牌機會便會出現。面對這樣的市場，這樣的行業環境，智者選擇的是冷靜，創新和突圍。“貴州醇”可以說是白酒行業中的另類。從與“茅臺”的抗爭到獨辟蹊徑開發“奇香”酒到白酒酒莊的建設，我們看到的是一個品牌的穩健與清醒。但是白酒行業中的清醒者又有幾人？清醒的企業又有幾個？

市場已經進入全面競爭時代，主導競爭勝負的是品牌。隨著消費者日益變化的消費需求以及滿足個性消費的欲望，我們的品牌為什么無動于衷？我們的品牌為什么還在“濃香型”“醬香型”上喋喋不休？我們的品牌為什么還在比拼歷史的悠久，朋友的多少？看啤酒行業的品牌運作，資本運作和行業的整合，有著五千年歷史的白酒企業的頭頭們難道不心跳，不臉紅？

我們關注白酒品牌的未來發展，我們更關注白酒品牌的健康成長！通過這次事件，我們得以近距離描述白酒品牌的現狀，期望能為中國的白酒行業提供一條路徑，一個努力的方向，一個變革的理由。