標本“億利甘草良咽”

“抽、抽、抽，抽完你給我含一片！”，“葛玲”對躺在病床上的“李冬寶”愛恨交加地說。雖然因病而做癡呆狀，但“李冬寶”臉上依舊帶著“葛六億”那全國人民都熟悉和愛戴的壞笑說：“（含完）從這兒到那兒都舒服！”

這是電影界的兩位明星、大腕——葛憂、呂麗萍在十幾年前合拍《編輯部的故事》后再次以當時的男女主人公“葛玲”、“李冬寶”的身份合作。但這并不是影視劇中的一個鏡頭，而是一片小小的“保健藥片”廣告。那就是在2002年咽喉類產品市場上“火暴登場”的“億利甘草良咽”。

“億利甘草良咽”由內蒙古億利醫藥有限公司生產，從2002年8月15日廣告首次播出至2003年3月份，市場零售額已達1億元。

“億利醫藥”？不僅老百姓沒聽說過，對業內也是一個陌生的名字。

咽喉藥品、保健品并不是一個市場容量非常大的主流產品，內地全年銷售額也就在20億左右，但市場上已有以金嗓子喉寶、西瓜霜、草珊瑚為代表的五六個老百姓耳熟能詳、將近有十年歷史的一、二線品牌，兩三年歷史的三線品牌就更多了，其中單金嗓子喉寶的年銷售額就將近6億元。

市場情況如此險惡，億利為什么還要進入？短時間內，從隊伍、渠道、行業知名度、產品知名度、業內經驗統統為零到銷售額過億，億利快速進入所仰仗的利器是什么？

市場分析：咽喉類產品已形成行業性成熟市場

大約十年前，一位當時非常著名的女歌星出現在電視上，歌畢，眾人蜂擁而上，在鮮花從中，一個最忠實的歌迷送上了潤喉良藥“金嗓子喉寶”，歌星頓時笑逐開顏。在當時，有這樣廣告力度的產品并不多見，從此，奠定了“金嗓子喉寶”江湖老大的地位。十年來，它樹立了很高的品牌知名度、親近度，在渠道上無孔不入、滲透力極強，在人們所能見到的藥店、賓館、火車站、飛機場觸目可及。

“榜樣的力量是無窮的”，效仿者眾多，從此開辟了一個咽喉類保健品、藥品的戰場，西瓜霜含片及噴劑年銷售收入2億元、江中草珊瑚含片年銷售收入1.5億元、華素片、黃氏響聲丸、健民咽喉片、咽利爽滴丸、咽炎片、養陰口香液等產品年銷售收入在6000萬到1億元之間。各司其位，各個產品的銷量幾年來一直沒什么大的變化。銷量咽喉藥品市場格局已經形成。

這些產品最少也有了兩三年的上市時間，渠道建設完善，品牌知名度高，且各企業在每一年度均有持續的廣告投入和較高的市場費用支持，消費者需求基本得到滿足或至少沒有覺得在療效上有很大的不滿意，價格便宜，均在2.6元到5元之間，消費者對經常消費的產品滿意度比較高，難以形成品牌轉換。

基于這樣的市場現狀，這兩年幾乎沒有新品進入。

內蒙古億利醫藥有限公司是上市公司內蒙古億利科技有限公司的全資子公司，億利科技一直在經營大宗化工原料的生產加工業務，實力雄厚，但卻因行業的關系既沒有品牌產品企業也沒有知名度。但當今社會，“品牌效應”才是一個企業獲得增值利潤、快速發展的根本。怎樣才能從一個不容易樹立品牌的原料加工型企業轉型呢？

億利科技并沒有頭腦發熱、盲目投資，而是把目光投向了自身所擁有的資源上。因為地處內蒙古，億利科技擁有很豐富的中蒙藥資源，尤以甘草為代表。甘草是一味中藥，有解毒、潤肺的療效，對呼吸系統的病癥有很好的治療作用。同時，由于保健品行業具有啟動快、操作相對簡單、易受老百姓關注的特點，因此，億利科技決定生產一種以甘草為主要原料的咽喉保健品。

但，縱觀這個市場，對新進入者來說，還能有市場機會嗎？在哪里？

市場細分：從咽喉不適的市場中“摘”出煙民市場

雖已決心進入，但億利絕不是“架上梯子強行攻城”，與“強大的敵人”正面沖突，那樣說不定會白白送死。在對眾位前輩的招法潛心揣摩后，億利豁然發現了各位的軟肋：產品同質化嚴重。

雖說以金嗓子喉寶、草珊瑚等為代表的產品更強調“入口見效”，而以“華素片”為代表的更強調藥理作用，但從產品訴求上看，大家表達得非常相似，都是從“保護嗓子、防止用嗓過度”的角度出發，針對所有咽喉不適的人群。廣告上有的用歌星、有的用影星、有的用教師，大家互相比著誰的嗓子最累。表達這個訴求上最極至的廣告，就是某個品牌的藥片在留聲機上隨著唱片不停的轉。

其次，大多數產品包裝粗糙、缺乏個性；大家的價位都低，但“買貴的”已經成為許多人的嗜好。現在大家買東西不僅是在買產品本身，而是買這個產品從品質、包裝、品牌給他心理上所帶來的滿足感，使用什么樣的產品似乎與他的階層和品位相聯系著。聽起來這種心理好象是有點“不買最好，就買最貴”似的無聊，但這就是實實在在體現在市場中的消費心理，誰也不能漠視它。因此，消費者會有比較強的嘗試新品的愿望。

2002年4月份，億利決定新產品上馬，2002年5月，億利為自己的產品提煉出了“核心概念”：為咽喉不適的煙民們提供的一種解決方案。

這個核心概念的提出，并不是億利在市場上看了一圈就拍腦袋想出來的。在一個月中，單是委托專門機構進行的大規模市場調研就進行了五次，費用達上百萬元。結果發現：在整個咽喉不適并使用咽喉類產品的人群中，50%多的人屬于感冒、上呼吸道感染而形成的咽喉不適而使用，12%是由于用嗓過度、及特殊職業人群在使用，18%是由于煙酒過度造成不適而使用。

“用數字說話”。由于生產的是保健品而不是感冒藥，因此不能將產品明確地指向“感冒、上呼吸道感染”人群，因此，億利將自己的產品明確指向于“為煙民服務”，與金嗓子喉寶、草珊瑚等加以區分，并強調保健品“入口見效”的功能，避免與華素片等在藥理作用上較短長。而且，億利產品的主要原料是甘草，而干草恰恰有一個非常獨特的產品利益，就是解毒、降解尼古丁，因此完全可以達到產品的“表里如一”，滿足這個細分市場的需要。這個市場的總規模在2億元——3.8億元之間。

很明顯，這個市場總量應該說比較小。但億利醫藥的總經理段炬紅說：“我們在行業外頭的時候，最重要的是怎么成功地進入這個行業，在這個行業中有一席之地。不管地方是多大，首先我要找到它，并站穩了，然后才有機會去擴大地盤。”

為了突出產品的核心概念，億利為產品從內到外提供了一套準確指向自己的細分市場的設計方案：

從包裝設計上，產品的外包裝像一個煙盒，上面有一拉撕的煙模；

從廣告上，“抽、抽、抽，抽完你給我含一片，從這到那全舒服”，強調抽煙者與產品的關系；

從口感上，是超強的辣和涼，滿足口感比較重的人。因為抽煙的人大部分的味覺都不太敏感。這還有一個好處，就是緩解癥狀的即時效果強，這也符合煙民的需要。

從品名上，咽喉類藥的品名既可以側重于“咽”，也可以側重于“喉”。已有產品的名稱大部分是側重于“喉”， 億利本來起名叫“宜喉爽”， 而沒有在“咽”上面做文章。但確定了自己的細分市場之后，就側重于“咽”，全名“億利甘草良咽”。“億利”是企業的品牌名、“甘草”強調了這種對“煙”有獨特功效的原料，“咽”是“煙”的諧音。這個名字在咽喉藥市場中可以算是第一個有特別明確核心概念指向的產品名稱。

在定價時，億利同樣做了大量的調研工作。針對現有產品，大家普通認為總體定價是

偏低的。消費者普遍能接受的價格是6元錢，其中有38%的消費者能夠接受8元錢以上的產品。而市場上大部分產品都是賣2.5元－5元錢。億利決定將自己的產品定價在9.9元人民幣，與其它產品拉開較大的距離。

新產品進行市場開拓時，大多應選擇向高低兩頭的市場競爭者進攻。要不進攻高端，要不進攻低端。但也許比較起來，進攻低端的風險更大。本來利潤就低，更不用說還要進行大規模、高成本的市場推廣。

這個定價也是受細分市場策略指導的。

首先，市場上低端產品比較多，高端產品就會是一個新的市場機會；其次，定到9.9元，有38%的人群可以接受；定在5元，可能有60%的人可以接受。銷售額可能差不多，但與大流量相對應，運營成本必然會高，因此，從盈利的水平上來講，可能定9.9元的盈利水平要高。這對一個行業的新進入者來說，追求單品贏利而不是規模效應，更是一個比較明智的選擇。當然，并不是要做高端而定高價，而是根據市場的真實需求和消費心理，結合品牌形象、包裝等產品的綜合價值因素而決定的。品牌知名度高、品牌好感度高的時候，消費者對產品的價格敏感度可能會下降。現在，綜合價值是決定一個產品價格的因素，而不僅僅是成本加利潤。

對現有市場進行科學地細分，“定位精準”，在面似鐵板一塊的市場中找出生存縫隙，應該說是“億利甘草良咽”上市成功的根本性因素。

由于“良咽”形成了自己獨特的核心概念，與煙民形成了比較緊密的聯系，它在從原有的咽喉市場中分了一碗羹的同時，也將這塊蛋糕做大了一塊：有一些煙民可能沒有咽喉不適感或癥狀比較輕，過去，他并不認為自己有消費這類產品的必要，而現在這部分人中有些則開始嘗試“良咽”，因為他希望能夠緩解吸煙對健康形成的危害，或者僅僅認為這是一個跟抽煙者有關系的東西，應該嘗試一下。

但對于這種過分強調“細分市場”的產品，“細分市場”以外的消費者是不是就毫不理會呢？情況也并非如此。

事實上，通過對消費者的調查，億利發現，在購買人群中，有53%的人是非煙民，47%是煙民；而對非購買人群的調查發現，有83%的人認為這個產品可以同時適用于煙民和非煙民，并不認為廣告是針對煙民的其他人就不能用了。

點評：

有專家認為，現在中國還處在另一種“短缺”時期，之所以會有市場疲軟的表現，是因為在消費者已滿意的領域不斷出現同質產品，短缺的是“優、特、專”產品。

億利醫藥的總經理段炬紅說：“從細分市場介入有一個最明顯的好處：消費者能夠在產品一上市的時候，自動將它在已經是競爭力很強的成熟市場中定位成一個獨特的東西，能夠對它保持比較高的興趣。”

定位于獨特的細分市場，當然會有一定的負作用。單就“良咽”的口感上說，對于女性或口味比較溫和的消費者，就會認為口感過于刺激。

但是，沒有一種產品會適合所有人。反過來也可以這樣說，“全是重點就都不是重點”，在需求越發個性化、多樣化的市場上，越是想適合所有人的產品可能就會對所有人都沒吸引力。

每個企業都只能為部分人服務，做營銷工作最重要的是要學會放棄。

談到創新，創新并不是要生產出一個“外星人”，也不是來源于一兩個“靈光乍現”的靈感。在大量的客戶走訪、扎實科學的市場調查分析工作的基礎上，對消費者有了深層次的理解，發現他們在已有產品中沒被滿足的需求，這就是創新。

億利大規模的市場調研就進行了五六次，花費達500——600萬元，這才有了從行業性成熟市場中“摘”出自己的細分市場的結果以及其后在媒介選擇等方面的種種創造性運作。

進入市場：先鋪貨還是先打廣告

先建銷售網絡進行終端鋪貨，還是先打廣告，這是個雞生蛋還是蛋生雞般的問題。搞營銷的人都知道，當市面上沒有產品的時候，是不能花錢做廣告的，那樣會造成廣告資源的浪費。但任何游戲規則都要根據企業自身的情況而定。

如果是行業內的成熟、名牌企業，就算是推出新產品，企業可能什么也都不用做，經銷商就會“送錢上門”。但億利是第一次進入這個行業，在行業中沒有名氣，沒有自己的銷售隊伍，也沒有這方面的經銷商網絡資源。現在是通路為王的時代。經銷商憑什么經銷億利的產品、零售終端憑什么讓億利產品上貨架呢？

億利決定在產品上市之間先行投放廣告，同時“齊頭并進”地進行經銷商銷售網絡和自我銷售隊伍的建設工作。

2002年6月，億利開始組織生產、確定廣告方案并拍攝電視廣告。7月份，開始設立自己在各地的辦事處（那時的辦事處主任基本上都是光桿司令），8月15日廣告第一次播出，8月底最后一位辦事處主任到任。廣告投放后，辦事處主任與經銷商開始接觸、談判、訂貨、發貨，一級經銷商網絡從7月中下旬開始建立，在9月份大量建立起來，10月底，“良咽”在大部分億利的目標零售終端中面市。

從8月15日廣告開始播出到10月底產品上市，這中間有近三個月的時間，這是否會造成大量的廣告浪費呢？在決定投放廣告前，億利通過專業的媒介調查公司得出了一個結論：現在媒介環境異常復雜、資訊泛濫，對一則廣告被接受的干擾會很大。從消費者能看到這個廣告，進而知道這個產品，了解產品的功效，再對這個產品有好感，直至最終愿意去購買這個過程是需要時間的。過去這個過程可能一個月就能完成，前兩三年的時候要三個月完成，這幾年完成的時間就更長了。

“我們正是利用了這個延遲的過程，如果不是這樣，“良咽”到今天可能還在鋪市。”段炬紅說，“因此，我們的廣告資源浪費得并不多。”

談“良咽”的強勢推廣，首先要說那則電視廣告。一個優秀的廣告，可以使同等媒介費用達到倍乘的傳播效果。

從表面上，這則廣告對老百姓最起作用的是它的“名人效應”。十幾年前，每當《編輯部的故事》播出時，可以說得上是萬人空巷。葛憂、呂麗萍扮演的男女主人公在劇中始終是疙疙瘩瘩，但卻關系微妙。中國的老百姓都心地善良、好喜慶，希望他們倆能“終成正果”，但這個胃口一直被吊著。十幾年來，兩位影星人氣越來越旺，但卻始終沒能再合作。所以說，他們合作拍這則廣告，真可以用“眾望所歸”來形容。

但“名人廣告”早有泛濫的趨勢，如果只比誰的“腕大”，那這可是一個仁者見仁、智者見智的問題，對產品的銷售所起的作用值得懷疑。

而良咽的電視廣告，定位準確、風格幽默、利益清晰、心理暗示恰到好處，廣告的可視性和促銷力兼備。這則廣告不但成為津津樂道的趣事、成為孩子們朗朗上口的對白，更成為廣告界的佳話。在中央電視臺舉辦的AD盛典評審會上，許多評委談到，如果評選2002年的廣告，良咽廣告稱得上是一則優異的新產品上市廣告。

廣告創作的原則，首先是把要說的意思表達清晰；其次是要能吸引人的注意力，能夠被大家輕易地記住；最重要的是人們能夠記住的東西應是與產品的主體是一致的。這個廣告再好，但人們所記住的東西與產品的主體、產品的功能利益沒關系，也是失敗的。

“良咽”是以全國市場為目標市場的，在“良咽”廣告投放初期，媒介宣傳除了對普通消費者起到一個對產品的認知作用外，還有一個很重要的任務就是協助完成對經銷商的招商任務，幫助建立分銷體系，幫助終端能迅速看到產品、增強終端進貨的信心。當注重這個任務的時候，對媒介的選擇首先就是要注重覆蓋的廣度。但在初期，廣告投入又不能太大，終究產品還沒上市，要用有限的錢達到以上兩個目的，最好的選擇就是央視一套及落地情況好的衛視。央視及衛視對地方的影響深度是不夠的，但從覆蓋的廣度上，足可以滿足投放的需求。

“好鋼要用在刀刃上”。在資源有限的情況下，億利選擇了價格最高、但千人成本最低、廣告效能最好的央視主要時段，在很短的時間里、相對成本最低的情況下，在消費者心目中樹立了很好的品牌信任度。2002年下旬，“良咽”的廣告幾乎覆蓋了央視一套所有的黃金時段，完全強占了電視傳媒的制高點。同時配合湖南、浙江、山東、安徽、福建、重慶、貴州、遼寧、吉林、陜西、內蒙古、新疆十余家衛星臺的黃金時間大密度投放，上述衛星臺均在全國22個省份以上的市場落地，形成了在單一區域內用央視提升品牌信任度、用衛視的交叉覆蓋來快速實現品牌知名度的媒介整合效果。

在此基礎上，當產品在大部分目標終端上市后，第一階段的媒介目標也已基本達到，億利又開始針對重點市場進行地方電視、報紙、戶外、電臺媒體的強勢整合傳播。

11月份，為了對市場進行深度開發，億利開始在全國省會城市排名前三位的報紙上做宣傳產品功能的廣告，詳細闡述這是一個更適合煙民的產品，能緩解嗓子的不舒服，能降低尼古丁對健康的危害等等。在產品上市之前，在報紙上并不投放硬性廣告，而是以娛樂新聞的形式出現——“葛優、呂麗萍兩個大明星又合作了，這次不是為了演電影，而是拍一個什么樣的廣告，等等。”這種帶有新聞題材的形式，基本上在全國的晚報上都做到了。這其實是起到了對電視廣告的一種提示觀看的作用。

12月份起，億利的廣告投放開始介入地方電視臺。在一些市場基礎已經比較成熟了的地區，開始對省級電視臺進行投放，包括省級有線頻道。這些頻道收視率高但成本低，特別是對那些衛視落地情況不好的地區，是非常好的補充。

在進行重點市場開發時，億利根據當地媒介的接觸習慣進行了媒介選擇。如只在北京選擇了電臺廣播，因為北京是汽車保有量最大的地區，人們在車上一般有收聽廣播的習慣；在湖北，車體廣告的效果非常好，億利就做了大量的公共交通工具上的車體廣告……

億利也利用網絡廣告來對傳統媒體做補充。傳統媒體對很多上網的人沒有吸引力，因為他們大都不看電視。而這些人的知識層次比較高、消費能力比較強，與“良咽”的目標消費群體比較接近。

在具備了一定的品牌知名度后，億利又加入了一些起提示性作用的路牌廣告。

在進行了一系列有步驟的整合傳播后，2002年9月15日，億利委托專業的市場調查公司對全國32個省會及中心城市、6700人次進行了廣告效果評估，數據顯示，全國市場在30天的時間里實現了平均知名度61%的好成績，這個數字在媒介環境如此復雜的形勢下取得是一個奇跡。10月5日，億利又委托合力傳媒公司依據央視索福瑞和AC尼爾森的電視監播資料進行了廣告到達率的分析，權威的媒介數據與消費者調查的數據基本一致，這進一步驗證了億利在媒介策略上的成功。

“媒介目標必須很清晰，媒介目標與產品的市場策略也要相匹配，媒介目標更要與企業的資源相匹配。我們的所有媒介選擇都與我們在這一特定階段要達到的傳播目的有關——我要傳遞給誰？在這個特定區域的強勢媒體是哪些？要通過各種因素的組合來實現我們的目的。”段炬紅對此總結到。

在強勢媒介傳播的同時，為了使廣告“落地”，轉化為實實在在的購買，2003年1月份左右，在全國省會城市及中心城市，億利在零售終端持續開展了超過3萬場次的促銷活動。除了常規的周末促銷，針對大賣場還特別開展了一定形式的主題促銷。通過這些活動使“良咽”充分貼近消費者，形成消費者的購買習慣，進一步提高消費者對“良咽”的品牌忠誠度。

廣告與終端促銷有著可觀的協同作用。廣告，提供給消費者產品的信息，并附帶購買的“理由”；而促銷則在提供產品的同時，附帶一個購買的“激勵”，而這種“激勵”是通常購買時所沒有的。廣告是推動，終端是拉力，只有兩者的有機結合，才是做有效的市場手段。

在廣告覆蓋率、影響力最低的廣東省，億利進一步加大了終端促銷推廣的力度，取得了很好的效果。如果僅依靠廣告的影響力，廣東的銷量不過是現在銷量的四分之一。

點評：

從“好酒不怕巷子深”到“廣告一響，黃金萬兩”，這雖然有些矯枉過正，但大家都不得不承認市場現狀就是這樣現實而殘酷的。由于信息的不對稱，“廣告”成了老百姓了解一個企業及其產品的主要途徑。誰的廣告投放力度大，誰在最貴的時段做廣告，在消費者和經銷商心目中，這個企業就是有實力的企業、這個產品就是值得信賴的產品。

很少有企業在產品新上市的時候就在央視的黃金時段做廣告，一般都要等做到一定規模以后再說。而億利在有限的資源下，“集全身力氣于一點，一蹴而就，狠、準、穩”，選擇了價格最高、但千人成本最低、廣告效能最好的電視時段，占領了媒介的制高點，在短時間內樹立了品牌的知名度和信任度。

對于一個“一窮二白”、毫無背景和名氣的產品，如果等到產品上市再去做廣告，那鋪貨過程可能就會極漫長，半年、一年后的終端上市量也達不到能投放廣告的標準。而且因為產品沒名氣不能動銷，一方面會產生非常大的應收帳款，給企業帶來運行上的壓力，另一方面更會影響鋪貨，很多終端就根本進不去。就更不要說，一個沒有知名度的企業和產品很難請到人才來服務。

營銷通路建設：先有人后有網絡

“企業的一切競爭最終都將歸于人才的競爭。”這句話實在是老生常談，毫無新意。但之所以能“常談”，是因為這是一條“真理”。

段炬紅，億利醫藥公司總經理。22歲任哈慈集團公司營銷總公司副總經理，27歲任哈慈股份公司V26健康產品公司總經理，29歲任哈慈股份公司董事、藥業公司總經理、哈慈集團有限公司副總經理，在哈慈從事產品開發、生產管理、新產品上市、營銷管理工作近十年。她參加、領導過哈慈醫療器械、保健食品、營養食品、藥品中，五行針、V26減肥沙淇晶、驅蟲消食片、健兒三寶、康復快等多個著名品牌的成功上市及營銷管理工作。

億利科技股份有限公司的董事長王景晟認為，自己任期內就干了兩件大事，一是將公司上市，二是將段炬紅招至麾下。“企業從零開始并不可怕，關鍵是找對人。做營銷工作一定要有實操經驗。告訴你一個選人的秘訣，”這位內蒙大漢笑著說，“就是看他花過多少錢。段總在哈慈大概也花過十幾個億了吧。”

段炬紅為億利這個行外人帶來的是經營思路、從業經驗、業內資源和信息網絡。

2002年4月，段炬紅走馬上任，2002年7月開始在各地建立辦事處，至8月底共建立了27個辦事處。這些辦事處的主任基本上都是從國內比較知名的醫藥企業和食品企業中挖來的，都做過相應的職位。這些人對當地的商業情況和終端網絡都非常熟悉，一個地方的藥店有多少家、怎么分布，有多少商場超市、各有多大規模，都了解得一清二楚。辦事處主任上任后就開展了本地區對經銷商的招商工作。

招地區獨家經銷商，不是一個很明智的選擇。企業要求產品有廣泛的終端覆蓋，而經銷商很少有完整的網絡覆蓋能力。因為是獨家經銷商，經銷商與企業是現款交易，所以他也希望能夠現款將貨鋪到零售終端去。對一些他認為有結算風險、結算條件不太好、銷量比較低的終端零售店，它就不愿意做。因為是獨家，企業雖然不滿也很難放棄他，那樣會造成一定時間內的市場流失。招地區獨家經銷商，企業只是第一筆錢拿回來了，在經營的過程中，會發現不停地被束縛與受制于人。

根據自己豐富的招商經驗和市場、企業現狀，段炬紅認為“圈錢”不是億利招商的目的。因此，對于經銷商的選擇，億利主要是基于對它網絡能力的判斷，來確定它對產品承載的經銷勢力范圍，而不是象現在企業比較普遍的做法，經銷商給企業多少錢，企業就給經銷商多大的經銷范圍。對于經銷商的進貨，億利只要求能滿足通路鋪貨和正常的庫存要求即可。

2002年7月，已上任的辦事處主任開始建一級經銷商網絡，9月份大量的一級經銷商網絡建成，10月底，“良咽”開始在零售終端面市，12月底，億利建立了擁有48000家零售終端的銷售網絡。同時，各地辦事處也建立了一支能為客戶提供營銷服務和整體解決方案的銷售隊伍。

從0到48000，只用了5個月的時間。一氣呵成。

正確的招商思路，是億利實現網絡快速、健康、全面的建設，產品在終端迅速上架、面市的關鍵。

點評：

如何認識與經銷商的關系，這恐怕與企業自身的發展目標有關。“竭澤而魚”，應該不是一個健康、持續發展的企業所采取的手段。

通過招商來圈錢，企業可能會比較容易地拿到第一筆錢，但難說這對企業的發展就有正向的促進作用。因為，招商的根本目的在于為企業建立健全、健康的終端零售網絡，衡量經銷商實力的是網絡控制能力而不是資金實力，雖然在有時這二者是相輔相成的。而很多企業為了迫使經銷商主推自己的產品，就給經銷商比較大的庫存壓力、資金壓力，對那些握有所謂名牌產品的企業這種做法是非常普遍的。但這樣做，也許會“搬起石頭砸自己的腳。”當經銷商望著倉庫中經常堆積如山的某一種產品時，難保他不會喪失對這個的好感、興趣，甚至信心。

而對于經銷網絡建設的問題，有一些廠家希望通過一兩個招商廣告就能解決，這基本上更是一個夢想。如果對此不能有清醒的認識，在三五個月后發現不能達到招商的目標，市場機會可能就喪失了，或者市場格局已發生了很大變化。

2002年底，“億利甘草良咽”在咽喉類產品中銷售額排名第五，至2003年3月底，零售額超過1億元。可以說，已基本勝利完成了產品上市第一階段的任務。除此之外，在歷練隊伍、建設網絡、締造品牌和企業知名度方面，為億利科技股份有限公司樹立了一個樣板，是實現億利科技從化工行業向醫藥行業轉型的突破點。億利今后生產的各類OTC（非處方藥）藥品、保健產品因為在渠道上與“良咽”相似，因此都可以借用良咽的通路和操作手法，可以贏利得更快、贏利能力更強。反過來，由于各種費用將被攤薄，“良咽”的市場競爭力和贏利能力也將更強。從這一點上，“億利甘草良咽”的案例不僅對新產品上市有很好的借鑒作用，也為要實行戰略轉型的企業提供了很好的思路。

但，“打江山易守江山難”。“良咽”成功登陸后，不僅一些老產品加強了廣告推廣的力度、調整了自己的形象，更出現了模仿“良咽”產品定位的新產品； 2003年由于央視黃金時段的廣告招標受到了其他一些行業中企業的強烈追捧，億利認為招標價格已明顯高于給自己帶來的效益，便放棄了對央視黃金時段的廣告投入。這雖然說明了億利非常理智，但也從另一方面說明了市場經營環境的更加惡劣。

怎樣才能使“良咽”從強勢進入到穩固地位直至擴大戰果，這不僅是一項艱苦的工作，更是一場持久的戰爭。