張勇的《目標》

關于《目標》的若干定義：一本以直投（DM）方式發行的消費時尚雜志

《目標》的發行渠道：免費直投至高檔寫字樓、物業小區、商場、餐廳、酒吧、健身中心、俱樂部，并建立目標檔案庫，有甄選地直郵給目標對象。

《目標》的讀者： 多為居住在高檔社區和工作在高檔寫字樓的高收入人士。包括：公司白領、高級經理人、企業家、政府官員、專業／技術人士、在京的外籍人及社會各界名流。

其共同特點為： －人均月收入5，000元以上或家庭月收入10，000元以上。在高級寫字樓工作或居住在高尚社區，經常出入于高檔消費場所。有良好教育背景，追求時尚、講求生活品質。有很強的購買欲望和購買力。

想取“真經”不見“真佛”是不行的，不論頭銜多大，只要不見第一把手，要得到真東西，肯定難乎其難。說起來，這有點像傳統企業中的“老大”體制，在采訪《目標》雜志時，我真有點這樣的感受。

一、無可奈何“三岔口”

那天，在《目標》雜志的會議室，先進來的，是《目標》雜志的重量級人物——廣告總監李昀。他形容自己的部門，是“從品牌到實際的效果在業務方面最核心的東西。”

但是，這個“最核心東西”的總監，卻不肯向我們提供最核心的內容。

記者問：“北京做DM雜志的很多，但各有各的做法，很多DM雜志沒能堅持到掙錢的那一天，就賠不下去了。而《目標》卻一直堅持到今天，而且給人的感覺是贏利的，顯然它一定有自己的商業模式，比如你們的數據庫？”

這時，會議室門推開，又進來一位“重量級”人物——目標貨運速遞有限責任公司總經理朱明。

廣告總監介紹：“發行是我們最大的特色，發行層面的清晰定位的準確，是我們不同于其他媒體的一個特點。”

這似乎也是不言而喻的。不能保證發行到位的DM雜志，那是傳單，即便你把雜志做得很厚，頂多也是本“傳書”，企業客戶憑什么信任你？把錢投給你？然而，又怎見得《目標》的發行層面就比別人清晰，定位會比別人準確呢？

廣告總監說：“這本雜志的成功，是因為它有很大的市場需求，有相當一部分企業客戶群體認可了我們這種方式，《目標》的優勢是運作得比較早。”

空白的市場，這是“天時”，對所有的DM雜志來說，都是一樣的，但為什么最后結果又不一樣？

速遞公司總經理的說法：“報紙、電視、廣播的廣告相對比較浪費，并不適合每一個人的，我們做得比較好的，就是定位比較準，我們鎖定了一個固定的人群，一個高收入人群。”

廣告總監認為：“《目標》做了三年，相應有一個很穩定的企業客戶群，這個客戶群使得我們的廣告量相對保持在一個很高的水平線上。”

我強調：“我想知道廣告收入怎么來的？”

他說：“比如像奧迪，他們會計劃在《目標》上投很多錢做廣告，這樣就有很好的收入來保證我們出刊的周期和發行量以及發行面?！?/p>

“那么奧迪為什么會投向你們而不是其他的DM雜志？”

“我覺得可能是品牌吧?！彼龠f公司總經理接上。

“你們應該有一個雄厚的資金基礎做后盾吧？”我索性直奔主題。

廣告總監立刻否認，速遞公司總經理也不同意，他說：“張總的概念和思路很清晰很清楚，北京大概有幾百份DM雜志，但是超過一年的只有20%。”

我們依然在三岔口練把式，誰也沒有給我明確的答案。 說到這時，會議室門開了，他們突然都轉過頭來，《目標》創始人“一把手”張勇出場，于是，“燈光”大亮，“三岔口”謝幕，“真相”開始一一重現。

二、非常張勇

張勇坐下來，先歉意地笑：“我想剛才可能涉及到一些比較敏感的東西吧，他們可能不好說?！?/p>

他的這種坦率，立刻給部下解了圍。

我想張勇個人成功的軌跡，顯然應該是《目標》成功的一條主線，否則他不會 一開始就說，“我先來談談自己吧”，而他的手下，也不會總把張總如何如何掛在嘴邊。

1992年，張勇從北京輕工業學院畢業，學的是科技英語。在找工作時，憑借一個偶然的機會，他進入了非常著名的“盛世長城國際廣告公司”做媒介。在“盛世”的四年，使他有機會了解到國外媒體包括廣告公司運營的理念，同時看到外資公司的運行機制、運行手段以及對市場的理解與國內同行的巨大差異。由于身在其中，當時他并沒有在意。

但在后來打造中國DM“領航船”的過程中，卻正是這些理念，奠定了他未來成功的基礎。因此可以說，張勇實際上讀了兩個學位，而這后一個，就是在盛世讀的。

從盛世長城出來以后的張勇，對自己有了極大的自信，盡管他的這種自信，更多的應該來自于他在盛世積累的廣告客戶資源。他來到北京電視臺，承包了電視臺的廣告公司。當時在廣告界，張勇還只是一個年輕的無名小輩，他接手的這個公司，也是臺里的一個賠錢公司。他和北京電視臺簽訂的承包合同，是一年上交臺里150萬利潤，剩余的歸張勇支配。

應該說這是一個平等互利的合同，但雙方可能還是有些事情沒有講清，最關鍵的也許就是，這個“平等互利”是在體制內的，而不是在體制外。

張勇承包之后的主要作法就是買斷欄目，如最早北京電視臺的《北京特快》、《北京您早》、《今日話題》、《天氣預報標版》等，都有他操作的痕跡。

第一年張勇很成功，做了六千多萬廣告，利潤300多萬，但當他大大超額完成承包任務時，臺里卻說，這個錢你不能拿走。

今天，成功之后的張勇說起來，似乎已經很理解當時北京電視臺的作法了，他說：“當時我可能也犯忌諱了，其實他們為什么和我簽這個合同，因為他們從來認為我根本不可能賺回這150萬，你可能賺50萬，但絕不可能達到150萬。”

和臺里發生分配爭執的結果，是張勇的拂袖而去，能力長在身上，又怕什么？張勇于是去了商務通的前身——思達集團下面的思達廣告。他和幾個年輕的伙伴，要在這個民營企業大顯身手。

張勇在那里又“故伎重演”，買斷報紙的一些欄目做廣告，這回他的動作更大，如北京青年報的電腦時代、北京廣播電視報的電器電腦版、金融時報的IT版、南方日報的IT版、還有一些產業報的主要欄目，都被他們買斷了，他們還和另外一家公司一起，將當時發行量很大的《生活時報》的所有廣告經營權連同發行權一起買下。

但是在這里，他們又犯了一個同樣的錯誤，他們認為是買下了一張報紙，可與他們合作的報社卻不這樣認為，人家覺得不過是找了一個廣告經營商。張勇現在回憶起來說：“那時我們等于是養孩子，養著養著發現，我們養的的孩子突然變成別人的了，我們開玩笑說，孩子養得好我們還能賺點奶水錢，養得不好連奶水錢都賺不到?！?/p>

估計此時的張勇，盡管對自己的能力有著非同尋常的自信，但對給別人養孩子當配角，也有了非同尋常的失望和厭倦?？勺约旱摹昂⒆印庇质鞘裁礃拥?，他還不大清楚，于是他到美國找同學玩去了。

說是到美國玩，但張勇的腦子可一刻也沒有停止運轉，他格外關注的是美國的媒體。在國內，人們一般都認為媒體只是廣播、電視、平面媒體、和戶外媒體。而實際上在國外，還有一個市場，廣義的叫直銷市場，狹義的叫直銷信函。張勇看到美國1996年的一個調查資料顯示，在美國，每年直銷廣告的收入，竟然占了美國全年廣告總收入的17%還多，而在國內，當時還是0。張勇于是大悟：天降大任于斯人也！

三、《生活速遞》頭胎分娩

作為純粹的DM雜志，《生活速遞》應該說在全國是第一本。在《生活速遞》第一本的封面上，是一個孩子的頭像。張勇說：“因為我們覺得這是我們的一個孩子?！?/p>

張勇認為，大眾媒體針對性比較差，但很多類型的產品卻要求針對性很強，特別是一些貴的產品，像汽車、房子，還有一些特定的產品，更要針對具體的人，所以最后他們決定要針對特定人群。

其實特定人群可以有很多種劃分，職業、性別、年齡，但最好劃圈的就是高收入人群，這好劃的原因就是收入。那么這個收入怎么來劃呢？你總不能到人家里去查存折吧。

張勇說：“最簡單的就是他看住在什么地方，他在什么地方辦公或者在什么地方消費，從這里我們可以判斷一個人的收入情況，他如果住在一個一千萬的別墅里，他一定是個有錢的人，一定是個消費欲很強的人，不管這別墅是他租的還是買的，當時我們就準備針對住在高級社區里的人做這樣一本DM雜志?！?/p>

1997年，在北京，像萬科、望京等，是相對集中，規模較大，比較有代表性的樓盤。于是張勇的目光就盯住了這里。

1999年至2000年期間，北京的地產市場大幅度升溫，作為本地單一市場的DM刊物，本地市場的客戶是張勇他們最主要的支撐，而他們在北京雜志投放最高最具潛力的那幾年，也正是房地產最熱的時候。最具有強烈地域概念的產品或者行業，就只有房地產，正是當時北京的房地產升溫，給了《生活速遞》的降生以最強的支持。

張勇不無得意地說：“1998年，我為《生活速遞》寫了一個策劃方案，現在回頭看那個東西，發現當時設定的一些指標，一些量，要完成的一些任務，和我們每年做下來的都特別吻合，我們的判斷和預期都特別一致?！?/p>

沒有什么能比用結果證明自己當初的預期更讓人產生自信的了。但是在得意的同時，張勇并沒有回避曾經走過麥城，他說：“坦白的說，當時第一年的情況不是特別的好，為什么，因為沒有形成市場，再一個別人不了解，我們需要有一個教育市場的過程。一開始我們都是搭錢做，我們的資金的確不足以做這樣一件事，因為我們的實力不夠。但我們有個特殊的情況，那就是，除了做這個雜志以外，我們還做別的業務，做廣告代理，我們靠別的業務去養活這本雜志?！?/p>

但是沒有對手的戰場其實是孤寂的，DM雜志市場的真正啟動，是當對手《品味》出現之后才真正開始的。但在這個時候，張勇卻離開了《生活速遞》。

小小的企業也會有復雜的政治，自信的張勇就往往成為出局者。張勇第三次的拂袖而去，而每一次的離開，都讓張勇產生了更加強烈的自信。

四、確立新理念

離開《生活速遞》之后，張勇還曾去過“商務通”，成為那里的第一任廣告總監，如今，當“商務通”這個小精靈無處不在深入人心的時候，有誰知道，其實就是張勇策劃了它的“開篇之作”。

這里有必要簡要敘述一下張勇做商務通的簡短過程，因為就是在那次過程當中，他明確了要有針對性地對待“特定的不同的客戶”這一理念，并將它逐步發展，運用到今天的《目標》之中。張勇當時最主要的作法，是選擇電視臺的“垃圾時段”做廣告。

什么是垃圾時間？常常是指在夜里11點以后的時間。

“商務通”的注冊起步資金實際僅有兩百萬，沒有那么多錢做廣告，黃金時段想都別想。但是，對于大眾消費品來說，晚上7點到10點是黃金時段，而對于商務通的目標人群來說，他們往往回家很晚，他們看電視大多在晚間時段，而這段時間在電視臺正是垃圾時間，沒有人愿意在這個時候作廣告。特別是一些外地電視臺，晚上10點以后幾乎沒有廣告。于是張勇就用非常便宜的價錢把這個時段買下來。對于商務通來說，這才是黃金時段。

“于是我們就有很多時間做大量的廣告，有時播一條廣告才5塊錢一分鐘，這在別人是很難想象的，當時我們第一年定的商務通的年銷售量是3萬臺，但是我們做的第一個月就銷售了3萬臺，后來那一年我們大概銷售了40萬臺，確實創造了奇跡，當時我們是一伙很年輕的人，我們都不到30歲?！?/p>

張勇在商務通只做了很短的時間，1999年5月，是張勇從商務通出來的時間，也是《目標》成立的時間，當時商務通公司非常不理解，“你看我們都火了，你怎么走了？”

理由很簡單，“商務通”不是自己的。

1999年8月，張勇的第二個孩子降生，取名《目標》。

五、堅強的《目標》資金鏈

張勇說：“對于《目標》，一開始我們僅投資100萬，這對做這樣一個項目來說，的確是很少的錢，現在做這樣的項目至少要500萬?！?/p>

為什么？憑什么？

張勇說：“因為我們還做北京和外地一些電視臺的廣告代理，以及一些電影的廣告代理，我們通過其他方面的一些經營，來養活這本雜志，我們把其他一些經營產生的一些利潤，作為這個項目的一些投資了。有個竅門其實我不該講，因為我們是有一定的流動資金的，雖然我們本身沒有那么大的資金量，但我們手上掌握的資金量是很大的，因為媒介代理有時會有很大的流動資金，所以我們的流動資金很有保障。”

是白了，這是用別人的錢做自己的事。聰明之舉。

不管白貓黑貓，抓著老鼠就是好貓，張勇他們用各種方式來保證《目標》資金鏈的堅固，生了一個孩子不要，卻再生一個去與他競爭，以造就這個DM市場。盡管張勇當初不是有意為之，最終卻形成了這樣的結果。但是在這里，張勇他們是不能有一點閃失和失算的，幸虧《目標》堅持了一年就開始贏利了，否則，人們對張勇，對《目標》，就會有另一種解釋。不過若干年后，當人們解讀真正繁榮起來的中國DM市場時，又有誰會去追究先行者當初玩的這驚險一招兒呢。

六、細到極致的數據庫營銷

張勇自信地說：“如果說現在，我們比《生活速遞》高明在什么地方，比其他DM雜志高明在什么地方，那就是，我們不只局限于雜志的本身，其實國外沒有這樣的雜志，你給美國人看這雜志，人家也會覺得特別，我說的美國17%點多是大的概念，其實小的概念就是商業信函，商業信函我們已經從去年開始做了，我們的雜志發到社區和寫字樓，我們是有針對性的，但在這個方面我們只知道發給哪些人了，比如知道誰住在高檔社區里，他的月收入應該是怎樣的，但我們對他們只能有個大概的描述，還不知道他們是誰，這是我們雜志的一個弱勢，去年我們開始營銷數據中心，這個數據中心解決的就是他們是誰的問題，包括你的姓名、年齡、性別、職業、收入，你開什么樣的車，你住在什么樣的社區里面，你大概的教育背景，我們都知道了，我們要花錢買很多數據?！?/p>

有專家指出，目前數據庫營銷基本上可以分為兩類：一類是數據庫服務商，他們將數據庫本身作為一種產品來銷售，與產業相結合提供產業用戶與客戶之間的直接銷售關系；另一類是數據庫營銷商，他們把數據庫作為一種營利手段，利用數據庫銷售產品，其立足點在于數據帶來的增值服務。企業可以根據對消費者的購買習慣的分析，得到消費者購買行為曲線，這對企業意味著一筆巨大的潛在財富。因此數據庫營銷的方式在國外相當普遍，目前已經占到總體銷售的12%至15%。而對于對數據庫營銷還比較陌生的中國市場來說，DM媒體無疑是數據庫營銷的先行者。

在這方面，張勇給我們講了一個他們營銷數據庫的例子。

假如現在有一個奔馳車的廣告客戶，首先《目標》會幫助他去尋找那些潛在的客戶。《目標》選擇的第一類是要選擇比奔馳車低一個級別的車主，但只能低一個級別，絕不能低三個級別，比如你現在開奧拓，那就不是他們的受眾。如果你開帕薩特，開奧迪，開別克，就有可能是奔馳車未來的車主，因為他再換車的話，一定會換高一個級別的。而第二類，就是開同級別的車主，比如你開寶馬，和奔馳車在同一個級別，《目標》要做的就是把他原來對寶馬的歸屬度，轉移到奔馳這個品牌來。還有一類，就是本身開奔馳車的，他開了10年了，那他是要換車的，這是奔馳車最重要的客戶，《目標》將努力去維護用戶對原品牌的忠誠度，影響他要換車也得換新牌子的奔馳，或者級別更高的奔馳。

那么對這三類人，張勇他們又是怎么做的呢？

張勇說：“不同的人我們要傳遞的信息是不一樣的。比如針對原來開奔馳車的人，我們要讓他建立對品牌的忠誠度，你一定要對他講你忠誠這個車的好處，比如說它代表了你的身份，還有車的品質的優勢。而針對開寶馬車的用戶，你就要講這兩種車的差異，比如奔馳和寶馬車有什么不同，要讓他從那邊走到這邊，你可以說寶馬比較適合自己駕駛，但那是在30多歲開的車，而你到40了，你就不能自己開車，你要坐車了，這時候你就要換奔馳了，這就是奔馳和寶馬最大的差別。針對現在開低一級別的車主，我們就會告訴他，你要有理想，要講究自我實現，你要證明自己，你現在開奧迪，還不太能證明自己，你開奔馳才能更好的證明自己，而這些，都要用信函直接的有針對性的去做。”

那么在數據庫營銷方面，他們的直投信函究竟能細化到什么程度？

張勇說，許多人以為，登了這個廣告可能就沒事了，實際上這才只是一個開始，這是一個由大圓到小圓的過程，是一個甄選的過程，那么我們是怎樣甄選的呢，比如對一個高檔樓盤，大概的工作是這樣，我們開始會在一群人里面去選擇這個消費者，廣告登出后可能會有人打電話，有人會去看房，但一般的普通市民是不可能買得起這種房子的，一個簡單的方式就是，我們以他開的車來決定他的消費層次和消費能力，比如我們認為開帕薩特車以上的人會選擇買這樣的房子，這樣的名單假設我們有兩萬個，這兩萬個我們拿到之后要做第一次信函，信函傳遞的可能是一個樓書，告訴你是什么樣的房子，但一定要設置一個反饋表，做一個問卷，如果他們感興趣就會寄回來，如果你湊巧要買房子，又正想買這樣一個價位的房子，你當然希望得到這方面的資料。

但你有興趣了，還不一定買，也可能位置不適合你，或者價錢不適合你但可能你會去看，這樣就開始了一對一的服務，比如作為物業的銷售部經理，他會說，我們收到了你的反饋，我們想跟您約個時間，我們可以派個專車，把您拉到我們這里來看一看，這樣就接觸到這個點了，他就可以有專門的人來幫你介紹這的房子，還有的也可能看完之后仍然不太滿意，說你們的裝修不太適合我，我喜歡現代一點的裝修，那么對方會說可以，我們可以按照要求定制。然后，就可以來探討是按揭還是一次性付款了，這是一個遞進的篩選過程。

看來，數據庫營銷真是細到了點對點，面對面。有這樣好的方式，客戶如果了解，當然會甩大把的銀子給他們，但問題是，對一個企業來說，每年的廣告投入是個定數，怎么讓客戶知道在你這做好，在你這做值？

張勇給我們算了一筆賬：“我們寄一份信函的成本是兩塊錢，如果是一萬個就是兩萬塊錢，如果我們的回饋率是千分之十，我們大概會有一百個，平均到每一個就是兩百塊錢，你花兩萬塊錢，可以得到一百個消費者。而在報紙上登一個整版的廣告，要二十萬，而且沒有我們信函那么大的信息量，他二十萬根本得不到一百個反饋，這樣的結果客戶很清楚，他們登一個整版的廣告回饋超不過一百個，即便有一百個，也是花二十萬廣告費換來的，他每一個人的成本是我們的十倍，他當然知道該選擇什么樣的媒體了?！?/p>

其實，對于DM雜志的優勢，國內大量的商家并沒有意識到。張勇說：“從九七年籌備DM雜志《生活速遞》到現在，直銷市場已經發展5年了，至今仍然還是一個很初級的階段，因為這個市場很大，我不能準確推算全國每年的廣告總收入，大概有幾百個億吧，如果我們2006年直銷市場能達到美國1996年的17%多，那該是多少個億？”

另外，張勇認為，《目標》的其他優勢也是不能忽略的。

“我們有一個很大的執行隊伍，象我們現在很有針對性的做高端的，但我們還有許多中級市場可以做，比如說宜家家居，是我們合作三年的客戶，我們建立了一個發行網，他們每隔一個月做這樣一期宣傳冊，我們大約一個月做一百多萬冊這樣的東西，在北京市，現在我們增加的區域更大了，我們除了社區，寫字樓，高檔消費場所，餐廳，酒吧，售樓處，俱樂部，在高檔社區我們都投遞到戶，我們的發行隊伍很大，最多時用過上千人，固定的有一百多人，我們會雇傭下崗職工和大學生。

那天采訪結束，張勇謙虛地說：“其實我們一直是很不愿意宣傳自己的，因為我們認為自己還沒有干出什么事情，但是現在回頭看，確實有一些可以總結的地方了。”

5年前，張勇在中國DM市場空空如也，拔箭四顧，竟在無人能夠應戰的情況下創業，仗著天時地利人和走到今天，隊伍不斷壯大，基地不斷鞏固，不斷開辟新戰場，這一切，足夠他對未來充滿樂觀了。