整合：中國企業的最終道路

米爾頓·科特勒 米爾頓·科特勒是美國科特勒營銷集團(KMG)的主席，現代營銷學創始人之一。他是一個擁有28年豐富專業經驗的世界著名實戰派營銷戰略大師。米爾頓·科特勒先生是業界公認的全員營銷、迂回營銷、關系營銷、戰略營銷計劃、營銷工程和戰略計劃信息系統管理應用方面的領導先鋒。他親自主導科特勒營銷集團之300多家“財富500強”企業的咨詢和培訓項目，直接參與督導企業營銷戰略的落實，深得客戶團隊的贊賞。

行業的整合行為正有全球化趨勢，它的影響力不僅是真實的，而且在不斷增強。世界上每家企業都要為順應這一趨勢來調整自己的戰略，否則它們輕則會被收購，重則會破產。

現 代微電子公司、 Infineon 公司、 Micron 公司、新成立的 NEC-Hitachi 公司和三星公司這五大公司制造的動態隨機存儲芯片數量占全球的 80% 。在唱片業，貝塔斯曼、環球、索尼、華納和百代生產的 CD 唱片占全世界的 73% 。可以看出，全球性的業務都已高度集中在幾家大型企業的手中！再從國家的層面上看，美國快餐市場的五大巨頭麥當勞、漢堡王、溫迪、百勝和賽百味控制著全美 80% 的市場份額，而美國最大的 10 家家用電器零售商控制著 70.5% 的市場份額。

我們不僅在全球范圍內，而且在國家范圍內都可以看到，企業在各行各業甚至各個層次上的品牌經營、生產運營、設備及原材料供應、物流、分銷等都已得到整合。這是整合的第一個方面。中國目前仍有很多分散的行業，但是它們擺脫不了這種趨勢，這些整合行為將首先發生在國內，然后再在全球范圍內得到整合集中。事實上，世界上每家企業都要為順應這一趨勢來調整自己的戰略，否則它們輕則會被收購，重則會破產。

中國企業，不管是國有還是私有，都必須認識到上述趨勢并將自己融入到巨頭林立的未來中去。也許今天看來這種思考并無必要，因為目前的中國是一個不斷擴張的市場，新的企業在國際、國內市場上有足夠的空間。但是，中國最終避免不了走向整合的這個趨勢，因為不會永遠有這么多的小企業充斥在中國市場上。中國的 8.5 萬家制藥廠在未來的 5 年內將可能被整合成 100 家左右，而且還會有進一步的整合。畢竟，在美國， 10 家制藥公司控制著美國 80% 的藥品市場。同樣，其他行業，如家具行業、造紙業、鋼材業、化工業和金融服務業都將面臨整合。

那么，當中國企業必須認識到這樣一種整合的趨勢時，它該如何應對呢？因此，從現在開始中國公司就必須以長期的戰略眼光來運作自己的企業。

整合的第二個方面是，不僅行業內的業務將集中在很少的巨頭身上，而且這些行業巨頭不會再進行其他多元化的投資，而只是專注于自己的核心業務。對市場的專注是成功的第一要素。中國那些搞多元化，企圖從新市場中獲得短期市場份額的公司更應該注意整合的重要性。

整合過程的第三個方面也同等重要，即這些巨頭更強調自己的核心競爭力。它們不再像以前那樣是一個垂直型的企業，職能貫穿生產、供應、物流、品牌經營和產品分銷各環節。比如，通用汽車不再為自己的轎車和卡車生產墊圈、電池和汽車玻璃，它將自己包括 Delco 玻璃在內的許多配件生產部門都賣掉了。甚至再過五年，通用汽車將不再生產和組裝汽車，它將成為一個純營銷公司，僅僅在世界范圍內進行產品設計和經營汽車品牌。像現在的耐克不就是這樣做的嘛。

是專注的做一件事情還是進行多元化的發展是目前許多中國公司存在的一個重要問題。它們會煞費苦心的思考：是要成為 OEM 生產商，為品牌公司進行貼牌生產呢？還是成為專門的制造商、品牌經營公司、物流專家，抑或渠道大鱷？在這里我要強調，中國企業傳統型的組合模式已經不能適應今天生產力發展的需要。大而全的企業巨頭現在要變成大而專的企業巨頭。

這對中國企業意味著什么？我們試舉電視機產業的例子來說明這個產業所面臨的戰略挑戰。中國電視機廠商已經整合為五個主要的廠家： TCL 、長虹、創維、海信和海爾。很多電視機廠家，如熊貓電視，在這一整合過程中逐漸消失了。也有一些廠家，如康佳，成功轉型避免了倒閉。上述公司在國內國際市場上不僅銷售自己的品牌，也代理一些國外的品牌，如東芝、三星、松下和飛利浦。但是，這五家企業能同時支持自己的品牌營銷和 OEM 生產別人的產品嗎？

像創維這樣的中國電視機廠商應該怎樣做才能取得業務的增長呢？它應該成為一個品牌生產商來取得中國和其他地區的市場份額嗎？這看起來不錯，因為品牌營銷往往有很好的利潤。或者，它應該擴大 OEM 的生產規模，通過規模效應提高效率，并將生產的產品賣給其他品牌生產商或零售商？

要做出這樣的戰略決策，我們需要設想五年內整個產業將會發生什么變化。

公司的領導層必須決定將自己擺在未來愿景的什么位置，并通過何種戰略到達這個位置。目前全世界電視機每年的需求量為 1.5 億臺，這是一個不會再增長的成熟市場。在這個經常發生價格戰的市場上，企業不僅在生產方面而且在營銷方面都需要通過相當的規模獲取成本優勢，全球很可能只有少數幾家品牌和 OEM 生產商能夠存活下來。參照其他已整合行業的例子，今后五年內整個電視機行業內全球性品牌可能將不會超過 7 個，區域性品牌不會超過 30 個， OEM 生產商不會超過 5 個，同時將有不超過 30 個全球和地區性大型零售商在經銷這些產品。

這些全球性的品牌將包括東芝、索尼、松下、飛利浦、三星，或者還包括三洋和夏普。三星已經計劃在未來的三年里投入 3.45 億美元的營銷費用，確保其屬于電視機行業里的第一陣營。盡管這樣，它目前僅占有 1% 的美國電視機市場。中國品牌要想加入這一頂尖陣營，必須付出高昂的品牌營銷費用。但值得慶幸的是，這些電視機廠商目前在中國和亞洲區域市場還留有一定的空間。

可是即使這些中國品牌在區域市場會取得一定的市場份額外，在全球性的發展過程中情況并不會那么簡單。美國一些好的區域性品牌，如韓國 LG 旗下的 Zenith 賺錢已經很難，擁有 RCA 品牌的湯姆遜公司更是徹底脫離了電視機制造行業。一個品牌成為 30 家區域性品牌之一還能有利可圖嗎？它還要同其他區域性品牌、全球性品牌和強勢零售品牌競爭。

那么利用中國的生產優勢成為品牌供貨的五大全球性 OEM 廠商是否會好一些？我估計這五家 OEM 廠商中，至少三家會是中國的企業，其他兩家將會出現在泰國或馬來西亞。那么中國的這三家全球性 OEM 廠商是否還要保持其在中國國內市場的自有品牌？這是 TCL 、長虹和創維所必須做出的長期戰略決策。

還有更困難的決策：究竟每一個公司應該占多大的生產份額？在瓜分 1.5 億臺電視機的五家廠商里，最大的一家將生產 4500 萬臺，第二大廠商將生產 4000 萬臺，第三、第四大廠商將分別生產 2500 萬臺，第五家規模最小的將生產 1500 萬臺。 TCL 、長虹和創維應該現在就選好自己的位置，并計劃怎樣行動。

關于怎樣取得成功，我最后還要說的一點是：這需要有愿景和領導才能。我們把這些全球性公司、區域性公司、零售品牌公司和五家全球 OEM 公司加起來，也不過在談論電視機行業的 72 家公司。這寥寥幾家公司將從今天電視機行業的數千家公司中產生。靠什么成為 7 家全球性品牌、 30 家區域性品牌或 5 家 OEM 產商之一？要靠領導者的遠見。中國企業家要把自己的公司領入明天的第一陣營，就需要一個有愿景的今天。他必須有自己長期的戰略規劃，并能運用管理技能從今天就開始執行。