“善”小亦有大為

臺灣天作實業公司老總偶然從報上看到這樣一則消息：科威特由于是沙漠地區，每年需要進口大量泥土種植花草，美化環境。這則簡單的消息啟發了這位有經營眼光的老總。他認定小草可作商品，而且會比泥土更有發展。于是，他投入資金，請科研部門和有關專家開發出一種不需泥土種植的小草。不久，便獲成功。這種小草，準確地說應該稱為“植生綠化帶”，是把青草種子和肥料均勻地灑在兩層“不織布”之間，卷成一卷，再把它包裝好，就可以上市銷售了。用戶在使用時，只要把這些“不織布”鋪在地上，敷上一層薄薄的泥土，每天灑水保持濕潤，不出一個月，這些地毯般的“不織布”就會長出綠茸茸的小草。天作實業公司立即派員到科威特、沙特阿拉伯、阿聯酋等沙漠國家去推銷這種小草，并在當地進行示范種植。很快，這種小草占領了中東市場，那里的人們稱它為“臺灣創造的現代神毯”。目前，該公司的小草生意越做越大，來自世界各地的訂單位應接不暇，利潤如潮水般涌來。

天作實業公司的成功告訴我們：只要眼光準，經營得法，小商品也有大作為。

俗話說：勿以善小而不為，勿以惡小而為之。企業經營也是這樣――不以利小而不為。反其道而行之，從小處著眼、入手，深鉆下去，堅韌不拔，終能攻破財富之門。以上這則“小”亦有大為的成功經營事例給我們以深刻的啟示。但是，從“小”中創“大”為也不是易如反掌的事情，善為才有“真”為，才有“大”為。

戰略從“小”。隨著市場經濟的不斷發育發展，以及居民消費水平的不斷提高，企業生存與發展的空間越來越大，商品種類的豐富多彩刺激了消費者需求的不斷擴大，消費需求的擴大又反過來刺激了商品種類的不斷增多，從而形成良性循環。這些需求既有價高利厚的大商品，更有繁若星辰、價低利薄的小商品。由逐利的本能所決定，企業往往愿意生產經營那些價高利厚的大商品，而不愿生產經營小商品。所以，大商品市場競爭者眾，而在小商品的初始市場形態上，雖然企業總數很多，但每一種小商品的生產經營數者并不多，這就為企業的戰略從“小”增加了成功的機率。有鑒于此，企業在制定經營策略時，要學會逆向思維，獨具慧眼、獨運匠心、獨辟蹊徑，找準有巨大市場潛力的小商品，在小處突破，取得以小搏大的經營效應。

市場從“廣”。小商品利潤微薄，就只有走薄利多銷之路才能成功，這就要求企業建立較大的營銷網絡，廣拓市場，廣為行銷。在此基礎上，要力爭形成在較大范圍的市場緯度上某一類商品的壟斷地位。可口可樂的銷售網絡不僅從繁華的大城市延伸到偏遠的小山村，而且在很多地方人們出門20米就能看到買到，其市場之廣之密可見一斑。

產品從“優”。小商品往往科技含量不高，一旦有企業闖出了市場，追隨者日眾，分食企業的市場份額。要擺脫這些市場追隨者，牢牢控制市場主動權，企業必須在產品的品質上做足文章，以優質勝出。同時做好創名牌工作，名牌商品就成為市場的通行證。

服務從“活”。現在是服務經濟時代，誰的服務好，誰就能從情感上打動消費者的心，占領消費者的心。小商品雖然利小，但服務一點也不能懈怠。對這種價格低廉的小商品，消費者往往容易變心，難以形成對品牌的忠誠度。這時，就只有優質的服務才能彌補。盡管提供優質服務會增加企業經營成本，但長遠看和系統看，則得大于失。