搶救日本景氣大作戰

日本現在正陷于嚴重不景氣之中，不論管是企業還是與消費者、甚至還是政府與地方自治機構也都在痛苦呻吟。

不單是不景氣，還伴隨著巨大的不安，而這種不安是在所謂消費服務化的進化流程中發生的。

在這個條件之下，應該要建構、展開怎樣的經營與行銷戰略呢？

嚴重不景氣與巨大不安

（1）嚴重不景氣

GDP持續下跌，正真實地呈現出日本這個國家流失活力的身影。東洋經濟新報社持續透過公司的四季報進行企業分析，繼股票上市企業2001年首季報告發表之后，又發布了2002年的首季業績預測。根據這份報告，整個制造業2002年1～3月的營業利潤下降30.8%，純利潤下降50.5％。曾經是代表日本制造業的電機產業與半導體產業的下跌情況尤其厲害，股票價格更是不斷下跌。在這個產業中，甚至已經開始流傳“平成恐慌”的名詞。股價跌破100日元的上市企業有239家，其中新舄鐵工、MYCAL流通集團和青木建設相繼破產。同時，殖產住宅相互株式會社也在2002年1月13日申請依法重整。

（2）巨大不安

與嚴重不景氣一起蔓延而來的是巨大不安。“失業的不安”、“恐怖行動的不安”、“瘋牛病的不安”等。

日本失業率在2001年10月達到5.4％，據推測在2002年失業率將超過6％。 超優良企業在這個時候都提前裁減了大量人員。根據日本政府相關機構－日本調查總研的調查，擔心“自己和家人可能會在一年之內失業”的人高達72.％。

“9.11”所帶來的沖擊也很大。日本人停止了海外旅行，雖然夏威夷和關島紛紛在日本展開招攬觀光客的大型活動，不過效果未彰。

第三頭罹患瘋牛病的牛找到了，不過日本牛肉的消費量卻因瘋牛病而減半，酪農和精肉業者和超市發出了哀嚎。政府機關在安全對策上的處理方式拙劣，更加深了消費者的不安。

由于上述這些事件，導致不論是日本政府的資料還是廣告代理商博報堂的調查，都創下了自開始進行消費理念調查以來的最低值紀錄。每天不停地報導著的大型企業破產消息，只會繼續增加消費者的不安。

在2001年執行2000人以上人員裁減的企業

東芝 17，000人 2003年度為止 以日本國內為中心。其中1萬10，000～1萬100011，000人為自然裁減

富士通 16，400人 2001年度中 以海外為中心#65377;日本國內藉由事業所重整削減2500人

日立制作所 14，700人 2001年度中 日本國內以自然裁減及事業所重整削減1萬020010，200人

京SERA 10，000人 2001年中 對象全是海外據點的人員

愛華(AIWA) 5，000人 2001年度中 集團人員減半

ＮＥＣ 4，000人 2001年度中 以事業所重整等方式削減日本國內2500名員工

昭和電工 2，800人 2002年底止 以提前優退及自然裁減，削減20％的集團人員

馬自達(MATSUDA) 2，210人 2001年3月底 以間接部門為對象進行以提前優退。年齡層30~39歲占四分之一

沖電氣工業 2，200人 2001～02年度 透過早期優退制度及出售事業部門削減人員

中央三井信托銀行 2，000人 2001～04年度 透過移轉分公司及早期退職來裁減人員

引自：週刊Diamond2001.9.29

（3）愿望的進化

現在，我們正處于這樣的環境中：在嚴重不景氣和巨大不安，以及傾向事務性質的愿望中，一邊想著“希望比去年幸福”一邊生活著。

盡管如此，日本人愿望的進化，是不斷從“物質、商品”進入了“事務、服務”。我們也可以這么說，在這個大的趨勢潮流里，發生嚴重不景氣和巨大不安才是正常的。“服務”在消費支出中所占的比重越來越高，日產汽車推出所謂“舍物質取回憶”，本田汽車也展開“與孩子一起外出吧！”運動。想要化妝品的人持續減少，但是想變得美麗的人卻不斷增加。

現在，我們正處于這樣的環境中：在嚴重不景氣和巨大不安，以及傾向事務性質的愿望中，一邊想著“希望比去年幸福”一邊生活著。

Ｖ字型回復的戰略

日本企業，不論是制造業還是流通業或服務業，現在都好像面臨苦撐，仿佛正進行一項流血大手術一般。然而，在討論行銷的革新重點之前，首先應該進行經營戰略性的確認。如今時不我予了，必須立即采取以下戰略。：

（1）Ｖ字型回復

必須訂定在短期間，譬如兩年之內達成反轉、恢復的目標，正如同三枝匡在《Ｖ字型回復的經營戰略》（日本經濟新聞社出版）一書中所強調的：二年不能改變的事，再過十年也不能改變，必須要基于那樣的基本認識來制定戰略。

（2）事業和人員的裁減

首先，對于未獲一般輿論支持的事業、使用者不愿支付成本的事業、會阻礙本業競爭力的事業、不可能回饋本業的商品線等，就應該死心割舍。事業的裁撤當然伴隨著人員的裁減，這也應該大膽地放手去做。在那個時候，只開除職務低的人是不公平的，也會傷害留下來的人對工作的干勁。在高層、，經營者應該要承擔責任。日本的銀行，到了這個地步，終于開始決定了經營者的退位，有來得太晚的遺憾。

（3）有骨氣的人才

幷不是只要裁撤事業與人員就能回到Ｖ字型回復的軌道，那只是減少出血。為了要讓企業進入Ｖ字型回復的軌道里，還需要“新的戰略”。而且，在開展、推動戰略的時候需要能使公司職員產生動機的領導，辦得到的人，就是這里所謂“有骨氣的人”。他是能洞悉迄今戰略展開上的根本弱點，幷以信念貫徹新戰略的人。如果不能選出這樣的人作為革新領導人，Ｖ字型回復就不會成功。如果能夠成功選出那樣的人來，他必定能使企業中的關鍵人物們團結，凝聚出肝膽相照的情感，超越世代與部門的藩籬，進而形成可以集結新生力量的經營陣容。

在開展、推動戰略的時候需要能使公司職員產生動機的領導，辦得到的人，就是這里所謂“有骨氣的人”。他是能洞悉迄今戰略展開上的根本弱點，幷以信念貫徹新戰略的人。

（4）最適合整體的聯結

那幺，為了達成Ｖ字型回復，應該提出怎樣的戰略呢？我想強調以下三點：

●與需求、市場一起呼吸

對于整體成本的負擔者、使用者所追求的事情，必須以聽得見他們呼吸聲的程度來貼近營運。

●全體動員來解決問題

在做制造商的時候，就是從“創”－“作”—“賣”—“確認顧客反應”，然后再回到“創”的循環周期。在前述三枝所著“《Ｖ字型回復的戰略》”一書中，將之稱為買賣的基本循環。大田技研工業的前社長，、久米是志先生在新著“《無分別的建議》”（巖波Active新書）一書中，將同樣的事情以“本田，三個喜悅”的形式來說明。他對基本戰略的認識，是讓“買的喜悅”（消費者）、“賣的喜悅”（代理商）、“制作的喜悅”（廠商）三者一體化。在官僚化的組織、因循守舊化的營運中，生產、銷售、服務等的個別機能，都以適合個別機能的形式來展開。這正是最適合的部分，而與使用者需求無緣的展開。新的戰略，必須成為能夠直接解決顧客問題的機能連結，變得整體最適合。

●杜絕浪費，提高速度

而且，最適合那個整體的回答，還必須是低成本，能滿足“實時供應”的要求。

在嚴重不景氣、巨大不安之中，需求持續減少。但在這個時候，原有的需求并不是直接地減少。如果用比喻性的說法，需求是“扭曲”地減少。例如美國911恐怖行動之后，日本人不敢去海外旅行，那是直接的減少。而減少的部分，顯現在日本國內旅行掀起的高潮上，那也還算是被預估到的需求。然而，新年發生高金額年菜，日本料亭式口味的大量需求，這已經是相當的扭曲，始料所不及的。

伴隨著那樣的變化，這個嚴重不景氣將會更鮮明的突顯出市場中30%過剩的企業和人員。這30％不需要的企業、多余的人力應該保持著構筑、展開Ｖ字回復的經營戰略的心理準備－現在已經是面臨必須選出以信念領導其開展的“有骨氣的人”的時期了。

行銷革新

日本企業－不論是制造或行銷，關于顧客購買趨勢的競爭知識技術，企業已經不能夠再故步自封。有太多要注意的地方，不過這里鎖定下列五項進行檢討。

（1）顧客的愿望

● 安、本、單

日經流通新聞在每年年底都會整理當年度最暢銷的商品或流行趨勢。我不妨先以“安”，“本”，“單”這三個元素來加以分析。“安”，是指廉價與安全；“本”是指正統、真實；“單”是指單純、明快。具體來看，第一名是“made in China”出產的商品與職棒選手“鈴木一朗”。，第二名是“希望轉業”與“神隱少女”動畫片、“200日元的牛肉蓋飯”，第三名是“茶飲料”、“罐裝水果酒”，第四名是“BIG CAMERA有樂町店”與“Hermes銀座店”（BIG CAMERA有樂町店是在SOGO百貨店之后開張的折扣電器行）。

關于這個名單，有三件事是要預先強調的：第一，即使在嚴重不景氣、巨大不安之中，依舊有暢銷商品的存在；第二，那些暢銷商品都擁有安、本、單的特質；第三，在前十一名的名單中，屬于物資（商品）的僅僅只有三個。

●戰后嬰兒潮和戰后二世

年輕世代的人口日益減少，然而，進入五十歲的戰后嬰兒潮時期出生的人們，也就是出生高峰時所誕生的人，尤其是生活經驗豐富的女性們，卻是當前領導消費的主要族群，而且這個現象不僅止于日本。另一個現象是，戰后嬰兒潮的第二代（約二十歲左右），被稱為領導消費的新人類，這些新世代與上一世代有極大的不同：他們討厭家卻喜愛街頭，被稱為是街頭派；他們不想追求中上的生活水準，想去的地方既不是巴黎也不是紐約，而是越南；比起搖曳生姿的長發，他們更喜歡褐發。總而言之，必須預先理解他們是完全不同的一群人。

（2）商品線

● 明快的價值

不能在二秒鐘內被消費者理解商品概念的商品是行不通的。

因為生茶、聞茶等茶飲料的暢銷而持續飛躍成長的麒麟公司商品企劃部長河內進(Mr. Kawachi Susumu) 表示：“不能在二秒鐘內被消費者理解商品概念的商品是行不通的。”不完整的商品、難以理解的商品是不能被市場接受的。

●集中強化

如果不能明快的決定想賣的商品，然后集中預算和活動的話，其銷售額是不會增加的。前面提到的河內進是以“只有大力揮棒”（集中強力戰略）來表現。關于商品線方面，則是采取“使銷售強的領域更加強化”，如果不斷增加新產品，雖然取悅營業員，不過卻是不合成本的作戰。

●確立品牌

即使是不景氣的社會，品牌仍然有效。在大拍賣、拋售的亂軍之中，強力品牌尤其能留住利潤。可是，光是以傳統的認知率來考慮確立品牌是錯誤的，應該是作為不斷反復的“品牌體驗”來掌握。關于這點，《經驗價值行銷》（Diamond出版社）的作者施密特的主張是正確的。

即使是不景氣的社會，品牌仍然有效。在大拍賣、拋售的亂軍之中，強力品牌尤其能留住利潤。

（3）溝通

●注意是稀有價值

廣告理論，是由注意而興趣(interest)、渴望(desire)、行動(action)等多層級的價值提高而組織成立的。肯·撒卡林(Ken Sacharin)在《注意行銷(Attention marketing)》（Diamond出版社）一書中大聲疾呼：“不是那樣的。現在，是注意本身無法集中的時代。”無論作多少廣告也不會有人注意狀況，九○年代的廣告在美國變得無效，就是這個原因。所以說特別的接近路徑、講故事的姿勢等是必要的。我認為應該遵從他的指導。

●與顧客接觸方面的建議

對于想要商品而出現在店頭（顧客接點）的顧客，能夠提供像門房一般的指導。例如大冢家具的公司職員，在寬敞的商品展示室中，用“不妨礙顧客的形式跟著走”的做法，獲得極為優異的成果。

4）尊重集客力

越是不景氣，顧客對“買什幺么”以及“在哪里買”的選擇就越為挑剔。就流通方面而言，“不是因為店在那里就有人來”，而是“因為有人來，所以人潮跟著來”的態勢就變得更為明確，這也就是集客的寡頭壟斷化。所以必須尊重集客力量，將預算和活動集中于有集客力的地方。

不是因為店在那里就有人來，而是因為有人來，所以人潮跟著來。

●零售流通通路的重整

但是，這并不意味著一次購足（One Stop Shopping）的購物模式會更為增強。目前日本的現實情形是，一次購足的中心業態，以mycal、大榮（daiei）為代表的GMS，都正苦于營業額下降的問題，我們可以判斷GMS正開始被顧客所淘汰。下一步會變成怎樣呢？我的回答很干脆。零售流通通路，將根據消費者的不同購買動機而被重新整合。

參見附表一

動機別接點的重整

購買活動 典型商品 代表接點

補充 必需品因為沒了所以要買 洗潔劑啤酒 量販店、網絡商店家具中心、藥妝店

選擇 嗜好品選擇要哪一個 青菜酒類 超市專門店

JUST JUST IN TIME實時消費 御飯團雜志 便利商店書報攤

服務 不是商品解決方案 用餐、健康重新裝潢 餐廳、健身俱樂部裝潢公司

本表參考山崎康司先生（隗顧問公司）的整理

“補充”動機：沒了就會再買的商品，如洗潔劑和啤酒等。以量販店為中心，并包含一部分網站。

“選擇”動機：會煩惱決定買哪一種的商品，如葡萄酒和化妝品，以及生鮮食品等。以專業店及食品超市為中心。

“JUST”動機：實時消費，以雜志和飲料為典型商品。以報攤及便利商店為中心。在這個部分，日本和臺灣的便利商店業態演進已達到世界最高水平等級。

“服務”動機：不是尋求商品而是服務的時代。消費內容不是食品而是用餐、不是藥品而是健康、不是居住器具而是改變住家環境和氣氛，未來這個通路會變得更為豐富。

●賣場的科學

貨架分配的技術、交叉陳列的知識技術(Know-How)，賣場的科學是持續進化的，必須創造出具有高成本優勢的賣場。

（5）客服團隊

如果集客力越趨寡頭壟斷化，并能向該企業提出恰如其分的營業活動建議，那幺營業部就會消失，而由客服團隊取而代之，因為它是為了專有名詞的特定企業服務的營業團隊。

●一店一行銷(One Store， One Marketing)

這是花王在2001年對有力連鎖系統所展開的活動。花王的企圖，當然是符合該連鎖店的提案，也就是作為客服團隊的活動。而且，他們開始對該連鎖系統的各個「單店」提出如何能增加利潤的建議。符合各個單店的提案，也就是一店一行銷。這個提案，AIS(Area Information System)是由被稱為區域信息系統為首的四個商圈分析系統所支持。因應客戶的解決對策，終于發展到了這個地步。

●不適任的經理

在戰略的展開上，經理所扮演的角色非常重要，特別是在營業活動的層面，可說是具有決定性的作用，若是營業經理不能理解戰略意圖時，整個行銷投資會變成浪費，可見其風險之大。因此，整理出若干關于現代營業經理應有的姿勢，希望能提供作為檢查項目利用。

“阻礙聯結與合作”——這種經理也絕不能容許。因為會讓人想要怒吼：“到底是誰讓公司越變越小！”

1.“到了月底才對著數字發怒”——這點非常不好，因為在現代的銷售中，“當月的數字并不會在當月出現”。2.“不現身與顧客接觸”——這也不能原諒。因為與顧客接觸的經驗，正是行銷的關鍵。3.“阻礙聯結與合作”——這種經理也絕不能容許。因為會讓人想要怒吼：“到底是誰讓公司越變越小！”

日本老字號企業復活

GDP持續下跌、企業的業績也持續低落、消費變得極度蕭條，日本就是處于這樣的嚴重不景氣與巨大不安之中。可是，并不是沒有希望。或者，正是因為在這樣情勢中，才能正確評價市場和顧客的經營戰略及行銷戰略。以下就加以說明：

（1）集中與聯結

御手洗富士夫（Mr.Mitarai Tatsuo） 于1995年就任佳能總公司的總經理。第二年，他決定撤退個人計算機事業─—佳能希望之星，并于1997年將生產體制從帶動式變得更有效能。他引進“事業本部個別聯結業績計算制度”，這是依照個別事業部門，另外聯結開發、生產、銷售、售后服務的全活動評價制度。御手洗認為通過這些革新，可以實現沒有“漏洞”的事業部門營運。

御手洗的獨特理念，賦予公司職員工作的動機。他打破所謂“延續終身雇用制”的想法，打破日本長年以來年功序列制（按資歷晉升）的作法，與武田國夫社長同出一轍，讓武田藥品成功轉換為全球成長的老企業，。佳能御手洗富士夫總經理的經營改革，現在已經成為日本老字號名門企業復活的象征。

（2）共創的思想

1990年曾擔任本田（HONDA）社長的久米是志（Mr.Kume Tadashi.），于2002年1月11日出版了《無分別的建議》（巖波Active新書），這本書與本田共創論壇事務局長吉田惠吾（Mr.Yoshida Keigo）所著《共創的管理》（NTT出版）里都提到一個重要的觀點，說明了他們之所以能夠產生超乎常識解決辦法的獨特方法。本田在2001年又開發出大受歡迎的“fit”，這些經營者們拋棄一般企業家的見識，以突破日本企業的困境。

（3）向寡頭壟斷挑戰

長期間占據絕對寡占地位的商品，必定會與顧客愿望產生背離。

接下來，介紹麒麟公司河內進的事跡。他將商品開發鎖定的對象，設定為長期以來在市場上的獨占品牌，具體來說，就是可口可樂的喬治亞、伊藤園的“喂～茶”，以及三得利的烏龍茶。他的信念是：長期間占據絕對寡占地位的商品，必定會與顧客愿望產生背離。他透過徹底的顧客研究，探索到那個弱點。然后開發出“咖啡因火而美味”（Fire）、“原來茶也有生的”（生茶）、“聞一聞茶吧”（聞茶）。這個態度與戰略，也正是我們的模范。

（4）價值重整

大型美容院TAYA開發出新的美發沙龍－shampoo。剪發1，800日元、燙發3，900日元、染發4，000日元，以“快速，低廉，安心”為廣告標語，不用預約，以“每天都是特惠價格”為訴求。大家都知道懷石料理吧?就是不斷端出菜色的日本式料理的料亭架構。金田中（Kanetanaka）將之加以革新。將所有的菜色重新整理為簡潔的5盤，易懂、好吃、低廉...這樣的作法讓日本社會轟動一時，它與shampoo是采取同樣的戰略。

（5）超值的銷售方法

在價格的時代里，“大拍賣”的字樣非常顯眼，超越價格魅力的銷售方法也不斷翻新。

Yaoko是以日本埼玉縣為中心展開53家店鋪的食品超市，社長是川野幸夫。日經新聞在去年11月刊登了一則名為“獨勝，Yaoko”的分析，川野社長說明了其成功之道：“在GMS那樣的大型店購買生鮮食品的主婦越來越減少，相對的，食品超市的機會來臨了！可是，食品超市光會進行單品特賣，其實主婦在購買大拍賣商品之前，首先是為‘今晚作什么菜’，也就是為菜單而苦惱，在Yaoko里由兼職的主婦成立了特別的專柜，建議每天的菜單，這是Yaoko受到支持的最大原因”。 Queens伊勢丹（東京）、Fresta（廣島），Lucky（北海道）等，處處可見因為超值的銷售方法而成功的超市。

（6）文化的樂趣

在長野縣的鄉下有一個叫做小布施（OBUSE）的地區，人口只有1萬人，每年有120萬觀光客到訪。當地的栗子點心非常美味，也有地方名酒的倉庫，那個倉庫所經營的餐館很有氣氛，再加上北齋美術館的存在，使得整個城市都能享受到散步的樂趣。領導這整個城鎮建設的是當地知名酒廠的負責人─賽拉．瑪麗．卡明格斯（美國人），她被日經婦女雜志選為2001年的年度婦女。

日本的價值

我一直在思考日本的存在意義、日本的優勢是什么?最后，獲得了下面兩個結論。

1.消費文化

日本的消費量龐大，商店服務態度親切，商品豐富、水準又高。在時尚、美食、音樂、動畫、造型人物上都擁有獨特的東西。在亞洲受到好評，也為世界所接受，我認為在這方面可以很有信心。

2.商品制造

在成本競爭上徹底地輸給中國，因此日本的大型企業不斷把主力工廠遷移到中國。可是在關于商品制造的創意上，日本還是擁有獨特的優勢。Sony與本田兩人企業依舊存在，i-mode成為新的標準，可口可樂在日本營業額來源大宗是由喬治亞罐裝咖啡所創造。日本獨特的審美觀，誕生出華歌爾、資生堂、COMME CA等企業。而在復合系統方面，則有新干線和便利商店。我認為可以對商品制造的高超水準感到驕傲。

并不是沒有希望，也并不是不了解什么是應該做的事。為了建立突破“大型不景氣、巨大不安”，富足而充滿信賴感的社會，我們唯有不斷投入認真的努力。