“戴爾之道”能否寫出續集？

美國新經濟商務雜志《商務2.0》最近報道，在成為全球最大的電腦制造商之后。麥克·戴爾的戴爾公司現在正試圖將其模式帶到其他領域，對所有其他的硬件制造商都展開攻擊，只是不知它這一次能否成功？

在戴爾公司，員工們只管叫它“模式”。在位于美國德州的戴爾總部圓石工業園以南數英里的托弗制造中心，你可以盡可親眼領略到“模式”的運作。那是戴爾全球七大制造基地中最新的一個，其規模相當于五個半足球場。零部件倉庫卻不超過一個普通臥室那么大。在那里來自英特爾的芯片和臺灣和韓國的組件在一個雙層的傳送帶上繞行。工人們從計算機屏幕上看訂單，每三五分鐘就組裝一臺新的臺式PC。這個中心每天組裝完成的25000臺計算機下了傳送帶就被送到客戶那里。整個過程如此協調緊密﹐戴爾的庫存零部件擺放時間不超過兩個小時。

全世界沒有任何人制造計算機的效率能超過戴爾。它的營運開支僅占350億美元收入的10%﹐而惠普占21%﹐Gateway占25%﹐思科則高達46%。沒有任何不必要的開支、沒有庫存，沒有中間人，沒有議程，只有客戶的要求。更為關鍵的是，戴爾盡量壓低研究開發費用，僅占收入的1.3%，而英特爾和微軟占15%，相對來說戴爾也就沒有自己公司的專利技術。正如戴爾為自己定下的目標：提供不可抗拒的價格﹐讓別人去承擔開支和風險。換句話說，戴爾模式是沒有創造任何產品，卻再造了計算機行業。

眼下，這一模式正面臨著更大的挑戰：戴爾正在拓展業務領域。在有些領域里，PC以往的成功經驗可以幫它起步，但在其他領域，它卻在白手起家。在服務領域，公司每前進一步，都不得不再一次審視、延伸、試驗、回爐以往的模式。但經過重新鍛造，戴爾模式更加堅強。

37歲的公司創辦人戴爾現在是任期最長的計算機公司CEO之一。戴爾說：“有人說我們就像沃爾瑪。”他好像是嫌沃爾瑪的比喻檔次不高，但就公司業務來看，相差卻是不遠。公司從1984年創辦時大學宿舍里的一個資金只有1000美元的微型企業發展到全美第一的臺式電腦廠商、第一低端服務器廠商、第一互聯網零售商。

當電腦市場18個月前跌入歷史上最慘的低谷，多數公司虧損累累﹐戴爾卻一枝獨秀，去年仍保持銷售增長14％、營業額超過350億美元、盈利20億美元的紀錄。

但是，當投資者仍愿意出36倍的市盈率買入戴爾股票時，戴爾知道他們對公司未來盈利是懷有怎樣巨大的期望，這一巨大期望是無法僅僅靠銷售PC來滿足。因此就像沃爾瑪一樣，戴爾開始打入新的業務領域。他現在要把模式運用到其它方面﹐即創辦電子行業的“沃爾瑪(Wal-Mart)”。過去18個月中，公司宣布開始生產網絡開關、PDA（個人數據助理器）、打印機以及復雜的企業運算中樞硬件。以戴爾自己的話說：“最好是叫我們一家提供廣義計算機系統及服務的公司。”

領域擴大，對手必然增多。戴爾不僅僅是在與羸弱不堪的PC產業競爭，而是在與其他所有仍然存在的企業競爭。從IBM到惠普，不少都在預言戴爾的失敗。最經典的評論，稱戴爾為“拿破侖進攻俄羅斯”。這些言論戴爾從前也聽到過。但戴爾自信其模式早已超越某個產業的界限。他說：“我們公司只有一個很小體制，只做兩件事，第一是讓用戶滿意，第二是盈利。如果我們做不了第一，我們也就做不成第二。”

那么，戴爾能夠成為IT行業的沃爾瑪嗎？具體分析如下：

服務器：市場規模一年500億美元，主要對手為HP，IBM和Sun。

直到90年代中期，戴爾的市場一直是商務信息化的邊緣，它的臺式電腦和手提電腦公司是連接雇員和公司信息核心的橋梁。現在戴爾奮力追求的，是毛利更高的公司系統核心硬件市場的更大份額。第一步是從臺式電腦到低端服務器，也就是價格在5000到25000美元之間的，以微軟視窗軟件和英特爾芯片驅動的，用以帶動公司網頁或小型電子郵件收發系統的那種。在這個領域里，由于它在采購、物流和裝配上的實力，戴爾超過任何對手。事實上，戴爾的企業用戶銷售額在1994年的時候還是零，到了1998年，就已經占到13％，三年后，戴爾超過了康柏而在英特爾驅動的服務器市場上占有了31％的市場份額。

戴爾的成功不僅在于商業衰退時期IT系統經理愿意采購更便宜的機型。更重要的是戴爾服務器就像英特爾芯片、視窗和Linux軟件一樣，嚴格遵從產業標準，從來不像IBM或其他各種Unix軟件服務器提供商那樣依靠什么專有技術，也避免讓客戶淪為俗話說的“專有技術大牢”中的囚徒。對于戴爾來說，堅持產業標準就像是遵從熱動力學第二定律，你別無選擇。戴爾解釋說：“任何技術的未來，都是將自己變成廉價的產業標準而已。”戴爾模式正是建立在這一認知之上。當世界上到處都是技術平臺的時候，人們在選擇搭載技術平臺的硬件的時候，所關心的，就只會是價格。而凡事到了價格的層次，戴爾就可以打敗任何對手。

存儲系統：市場規模一年220億美元，主要對手EMC，日立和HP。

打入服務器市場之后，下一步合乎邏輯的動作就是突破存儲系統市場，或者說就是生產那些存儲企業關鍵數據的高級電腦。但是與PC或服務器市場不同的是，這個市場還沒有統一的產業標準，戴爾剛開始的時候也頗為力不從心。它一度想依靠內部力量開發一個存儲系統，但很快意識到自己沒有足夠的技術專長。公司轉而銷售其他公司的系統。通過1999年的一次戴爾歷史上罕見的并購，它以3.32億美元收購了從事網絡存儲研究的ConvergeNet Technologies公司，結果發現該公司的脆弱技術怎么也符合不了戴爾模式，過了幾年，只好將這一收購的費用銷帳了事。

到了2001年10月，戴爾接受了產業先導EMC的最接近成為產業標準的技術，同意直到2006年之前與EMC一起聯合營銷后者的高音號（Clarion）存儲系統。EMC的合作合同使戴爾不再支付任何研發費用打入了一個康柏曾經夢寐以求的嶄新市場。與此同時，這一領域中的技術也在發生演變，越來越變得標準化、開放化和網絡化。至少調查顯示很多戴爾自己的企業用戶已經期望購買戴爾的存貯系統了。

網絡化：市場規模一年130億美元，對手思科、Enterasys、北方電訊、3Com。

所謂網絡化，人們最先想到那些把信息在不同企業系統中來回轉換的路由器和開關。在這個戰場戴爾更為小心翼翼。現在公司的唯一產品就是它的PowerConnect系列，即所謂第二層（Layer 2）設備。戴爾的產品是相同產品中最為商品化、最便宜的，只需每個接口（port）20美元，思科的第二層設備卻需要每個接口100美元，3Com需要每個接口38美元。而公司目前的銷售，主要是作為其他產品的附加功能實現的。3COM譏笑說這就像餐館收銀員在顧客下單以后順便問一句：“要加薯條嗎？”不過譏笑之后，3COM還是采取了不少措施認真對付戴爾。

許多分析家認為戴爾的產品不可能超出一些基本的網絡化硬件。尖端網絡設備包含的軟件和芯片距離產業標準化的距離尚十分遙遠。他們說如果連這些東西戴爾也想造，恐怕要花費大量研發費用，或許有點像在微軟Word獨霸市場多年以后另起爐灶推出一套全新的文字處理軟件。研發從來都不是戴爾的長處，但正像存儲領域的情況一樣，技術的標準化正在發生，英特爾和Broadcom正在各自越來越多的研發經驗寫入網絡芯片轉售與硬件制造商。戴爾正等著看這一趨勢走到哪一步。

服務：市場規模一年3500億美元，主要競爭對手埃森哲、HP、IBM及其他公司。

或許戴爾面臨的最大挑戰，就是把它的模式應用到服務上去。公司的服務部現有人員8000多名，顯然公司對它寄予厚望，希望它對公司未來發展發揮更大作用。但是怎樣發揮作用呢？規模3500億美元的IT咨詢市場雖然很大，但很多公司都想在這里撈上一把，戴爾模式好像卻不具備什么明顯優勢。但有研究者指出，戴爾模式不僅是制造廉價產品，而首先是讓消費者從與供貨商之間的昂貴的關系中解放出來，或者說是在制造商和消費者之間杜絕任何第三者介入的空間。在這方面，或許戴爾比別人都更具備為用戶提供良好體驗的機制。

從原則到實踐一定也有段距離。咨詢的競爭力完全來自于知識。況且在IT咨詢的領域，戴爾落后其他公司已不是一年兩年。但是，正如《商務2.0》所說，過去20年間，預言戴爾的失敗就如同一場傻瓜的賭局，永遠難以成功。