３０億背后的制度發(fā)動機(jī)

誰 是中國銷量最大的保健品——腦白金？曲美、澳曲輕？還是蓋中蓋？

都不是。無論是成為了“禮品市場”代言人的腦白金，還是邀請眾明星集體補(bǔ)鈣的蓋中蓋，眾多以強(qiáng)勢廣告拉動的中國保健品并沒有將自己拉上銷量冠軍的寶座。

2002年，安利紐崔萊以30億元之巨的銷售額榮膺國內(nèi)保健品銷售冠軍。

紐崔萊是世界著名的營養(yǎng)食品品牌，1998年由安利公司引入中國，在短短5年內(nèi)銷售額從零攀升至逾30億元，占據(jù)了安利（中國）的半壁江山，但紐崔萊品牌系列產(chǎn)品在安利（中國）的整個產(chǎn)品線中只占1/10弱的產(chǎn)品品種比例。

紐崔萊連續(xù)5年保持高速增長，為安利（中國）公司的銷售額從1998年3億元奇跡般地膨脹至2002年60億元立下了汗馬功勞，由此，安利（中國）已經(jīng)成為安利全球第四大市場，同時也是安利在全球最具增長潛力的市場。

紐崔萊是1998年被引入中國市場的，但也就是在這一年，安利（中國）不得已放棄了自己自公司創(chuàng)始以來一直秉承的、也是安利發(fā)家的法寶之一的銷售模式——直銷。

那么，在如此不利的情況下，是什么樣的商業(yè)方法成就了今天紐崔萊呢？

“店鋪銷售+銷售代表”模式

1998年7月，為尊重國情，配合管理，安利（中國）經(jīng)原對外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部、國家工商行政管理局和原國內(nèi)貿(mào)易局聯(lián)合批準(zhǔn)，采用店鋪銷售加雇傭推銷員（也即“店鋪銷售+銷售代表”）的方式轉(zhuǎn)型經(jīng)營。

紐崔萊是安利轉(zhuǎn)型后推出的第一個產(chǎn)品，同時也是探索“店鋪銷售+銷售代表”模式的先驅(qū)產(chǎn)品。截止目前，安利在全國設(shè)立了110多家店鋪，直接銷售紐崔萊等產(chǎn)品，所有商品均明碼標(biāo)價，直接面向顧客。安利店鋪大多選址在交通便利位置，采用超市或柜臺式設(shè)計，為顧客提供方便舒適的購物環(huán)境。店鋪在很大程度上成為安利的活廣告，吸引了廣大消費者進(jìn)店消費。與此同時，店鋪進(jìn)一步提高了公司的知名度和透明度，增加了社會大眾對安利的信任度。

同時，安利擁有著經(jīng)過系統(tǒng)專業(yè)的營養(yǎng)知識培訓(xùn)的9萬銷售人員，對消費者進(jìn)行客觀講解、直觀演示以及細(xì)心服務(wù)。而目前每個城市的安利店鋪，則成為當(dāng)?shù)劁N售人員的提貨中心、倉儲中心、信息中心和培訓(xùn)中心。

中國是迄今為止安利公司開設(shè)店鋪的惟一國家和區(qū)域。這種經(jīng)營模式一方面滿足了中國政府對安利的要求，另外一方面迎合了中國消費者的消費習(xí)慣，因為與美國等發(fā)達(dá)國家成熟的市場環(huán)境和銷售業(yè)態(tài)相比，處在國內(nèi)正在發(fā)育、良莠不齊的商業(yè)環(huán)境的消費者，更習(xí)慣于將“跑得了和尚跑不了廟”的店鋪作為商品和廠家的信譽(yù)標(biāo)志和保障。

據(jù)安利（中國）稱，在開設(shè)專賣店之后，店鋪已經(jīng)成為安利最重要的銷售渠道，安利通過店鋪產(chǎn)生的銷售額已經(jīng)占到了總銷售額的2/3，正如安利（中國）總裁所說，“說不定安利中國模式也會走向成熟，如果成功的話，安利可能一直朝這個方向走下去”。

與當(dāng)前占主流的“渠道/終端建設(shè)+廣告投放”營銷模式相比，安利獨特的經(jīng)營模式節(jié)省了一大筆用在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道建設(shè)、廣告投放等方面的費用，但這并不等于為終端消費者節(jié)省了費用，這筆費用為安利“店鋪銷售+銷售代表”這種特有的營銷網(wǎng)絡(luò)提供了一種生存載體和利潤源泉。而這也成為安利新模式的關(guān)鍵。

既然有了店鋪，安利（中國）為什么依然對銷售代表“不離不棄”？

安利在美國以及世界上其他國家獲得成功的最關(guān)鍵因素之一，就是利用人員直銷，這是安利最重要的差異化競爭手段，也是安利不可替代的核心競爭力。其實，安利公司的兩位創(chuàng)始人都是紐崔萊最早的營銷人員，他們深知人員講解和口碑營銷在營養(yǎng)食品銷售中的重要性。

從紐崔萊產(chǎn)品的歷史來看，當(dāng)年卡爾·宏邦先生在紐崔萊產(chǎn)品走向市場的初期，也曾嘗試著用傳統(tǒng)的店鋪、廣告等方式去銷售，但情況并不理想，主要是消費者不了解這種產(chǎn)品。卡爾在摸爬滾打中發(fā)現(xiàn)，將新產(chǎn)品推向市場最好的辦法，是通過人與人之間的口碑傳播來推銷。后來，安利公司加大面對面的人員直銷方式，將紐崔萊這種科技含量高、使用者個性差別大的營養(yǎng)食品推向市場，結(jié)果獲得成功。

對于安利來說，“店鋪銷售+銷售代表”這種經(jīng)營模式實質(zhì)上保存了安利公司的核心競爭力——直銷。

不同的營銷方式，還為企業(yè)帶來了不同質(zhì)量的目標(biāo)消費群體。安利的消費群體，是他自己的銷售代表隊伍以及這個隊伍所開拓出來的一個有著相當(dāng)程度忠誠度的群體，安利的這個群體基本上是一個排他性的消費群，這就是銷售開拓出來的市場與一般的“等客上門”的店鋪開拓出來的市場不一樣的地方。

“發(fā)動機(jī)式”的激勵制度

目前，安利（中國）擁有7萬多名推銷人員，事實上，在安利的“店鋪銷售+銷售代表”這種經(jīng)營模式中，最具能動性、最活躍、最有價值的要算銷售及其“發(fā)動機(jī)式”的激勵制度了。

銷售的威力來自哪里？

在國內(nèi)外，任何一家公司的激勵制度都有一頂看不見的“天花板”，迄今為止幾乎惟獨安利除外。而安利公司就設(shè)計出了這樣一種“下有保底、上不封頂”的激勵制度——只要銷售對安利公司的貢獻(xiàn)越大，他所得的回報也就越大——這種制度讓銷售代表發(fā)揮出了最強(qiáng)、最大、最具實效的能動性。

安利最初在中國推行的激勵制度，差不多是其全球模式的中國翻版。據(jù)悉，這種神奇而隱秘的銷售激勵制度一般有十個檔次——顧客服務(wù)報酬、市場開拓經(jīng)費、紅寶石獎金、領(lǐng)導(dǎo)獎金、明珠獎金、翡翠年度花紅、鉆石年度花紅、行政鉆石年度花紅、單次獎金和特別獎金。這就是說，只要一個銷售代表能干，他可取得10種收入，而由于每種收入都按銷售額計算，多勞多得，沒有上限，真正解決了一般公司激勵制度的“天花板”難題。但這套制度是建立在直銷模式基礎(chǔ)上的，收入中的大部分與小組計酬有關(guān)，比較偏重于對銷售代表中的“先來者”，對他們的“傳幫帶”功能和業(yè)績給予了過多的傾斜。

這套激勵制度是安利（中國）1998年7月轉(zhuǎn)型前使用的，轉(zhuǎn)型后就已被廢止。在此后的四年中，安利（中國）一直在按照國家有關(guān)規(guī)定對計酬制度進(jìn)行著不斷的調(diào)整，其核心內(nèi)容就是鼓勵個人銷售，取消小組計酬，使所有銷售人員按照個人的銷售業(yè)績獲取報酬。

制度革新：向一線銷售傾斜

新的制度要向一線的銷售代表傾斜了。

安利（中國）以“向一線銷售傾斜”為核心的新的激勵和計酬制度基本上調(diào)整到位。安利認(rèn)為，安利的銷售代表是一個公平起步的工作機(jī)會。為此，安利（中國）新的激勵制度是以銷售產(chǎn)品、服務(wù)顧客為核心的銷售代表制度，計酬制度更多鼓勵積極銷售，而且會實施多重獎勵措施來鼓勵銷售代表穩(wěn)步成長。

銷售代表的全部報酬由顧客服務(wù)報酬和銷售報酬組成。顧客服務(wù)報酬是基于產(chǎn)品標(biāo)價的20%（稅前）計算的酬金。銷售代表在服務(wù)優(yōu)惠顧客時亦可代優(yōu)惠顧客以8折優(yōu)惠價訂貨，在此情況下，銷售代表并不據(jù)此獲得顧客服務(wù)報酬，但可獲得銷售報酬。

銷售報酬分為基礎(chǔ)傭金和浮動傭金兩個部分。基礎(chǔ)傭金根據(jù)其本人凈營業(yè)額所對應(yīng)的傭金比例計算。

新的制度中向一線傾斜的最明顯標(biāo)志是銷售補(bǔ)貼的增設(shè)。從2002年3月1日起安利（中國）為銷售代表增設(shè)3%的銷售補(bǔ)貼（此計算方式只適用于基礎(chǔ)傭金）。

浮動傭金是公司為獎勵績優(yōu)銷售代表而設(shè)立的，當(dāng)其個人凈營業(yè)額達(dá)3，600元人民幣時，便可獲得公司根據(jù)其凈營業(yè)額占公司總凈營業(yè)額比例計算的浮動傭金。根據(jù)安利目前的經(jīng)營狀況分析，該浮動傭金的比例約為3%。專為銷售代表設(shè)立的浮動傭金是公司的一項嘗試性措施，公司將會視實施的具體情況和市場反映不斷完善。

年度特別獎勵計劃，是安利（中國）提高銷售代表的忠誠度和積極性的又一次創(chuàng)新之舉。

2003年8月底，安利（中國）推出2003/2004財政年度銷售代表特別獎勵計劃，公司從全年總凈營業(yè)額中另外撥出0.5%，設(shè)立銷售代表年度穩(wěn)健銷售獎金，獎勵給符合規(guī)定業(yè)績要求的銷售代表：在2003/2004財年的12個月中，個人凈營業(yè)額每月均不低于8，400元人民幣，或有10個月每月凈營業(yè)額均不低于8，400元人民幣且年度總個人凈營業(yè)額不低于120，000元人民幣。經(jīng)過計算，年度穩(wěn)健銷售獎金獲得者的收入，相當(dāng)于其在安利全年所得銷售報酬的10%~20%。

這樣，安利銷售代表的收入由“顧客服務(wù)報酬+基礎(chǔ)傭金+銷售補(bǔ)貼+浮動傭金+年度特別獎勵”五部分組成，與國內(nèi)銷售人員“底薪+提成”的主流收入結(jié)構(gòu)相比，安利銷售代表收入結(jié)構(gòu)之豐富、激勵制度之完善在國內(nèi)企業(yè)中可謂首屈一指。到2003年8月底，每個銷售代表的月平均收入達(dá)到1000元人民幣。

特約經(jīng)銷商是安利（中國）的一個重要銷售渠道。只要是安利銷售代表中的優(yōu)秀者，在過去連續(xù)的12個月內(nèi)有任何6個月的凈營業(yè)額每月不少于7200元人民幣，經(jīng)安利審核后均可成為安利的特約經(jīng)銷商。

除了與銷售代表一樣將級別分為初級、中級、高級、特級四個級別外，特約經(jīng)銷商的收入結(jié)構(gòu)由“零售利潤+月度定額津貼+季度營運補(bǔ)貼+季度獎金+年度獎金”五部分組成，與國內(nèi)經(jīng)銷商“零售利潤+銷售額返點”的主流收入模式相比，安利的制度是極具競爭力的。

銷售代表：“四位一體”的超級推銷員

與絕大多數(shù)公司的雇傭推銷員不同，安利的銷售代表首先是“安利產(chǎn)品的使用者”，然后才是“安利產(chǎn)品的推銷員”。相當(dāng)一部分安利的銷售代表在成為安利一員之后，陸續(xù)把家里的日用品、化妝品、營養(yǎng)保健品等都換成了安利的產(chǎn)品，他們推銷產(chǎn)品的動力不僅僅是來自于安利銷售代表的物質(zhì)激勵制度，更來自于與朋友共享好產(chǎn)品的激情和使命。

不同的營銷模式，營銷效果也大為不同。在“渠道/終端建設(shè)+廣告投放”營銷模式中，一名消費者進(jìn)入終端，購買率在千分之一到1%之間；而在“店鋪銷售+銷售代表”營銷模式中，消費者的購買率在3%~30%之間。這就是銷售代表的威力——他/她是集使用者、口碑傳播者、產(chǎn)品介紹者與說服者四位為一體的超級推銷員，而安利公司則擁有9萬名如此威力的超級推銷員。

正因為有著非同一般的銷售動力，因此，銷售代表們也都有著非同一般的提高自己銷售水平的渴求。安利營銷人員來自各行各業(yè)，許多人在進(jìn)入安利之前沒有一丁點銷售經(jīng)驗。安利公司每次組織的“杰出營銷人員業(yè)務(wù)系列講座”，教室總是爆滿，銷售代表們提高自己銷售水準(zhǔn)的渴望和努力程度，絲毫不亞于眼下市場上的“英語充電族”、“考證族”。安利的銷售代表是不是大多數(shù)都是一些家庭婦女、下崗者？如果你這樣認(rèn)為，那證明你還不了解安利。安利營銷人員的主體是年富力強(qiáng)、受教育程度較高的中青年人群，其中不乏華爾街經(jīng)濟(jì)分析經(jīng)理、留美回國的碩士、大型醫(yī)院的主任醫(yī)師等。他們正值人生的黃金時代，既滿懷抱負(fù)，又踏實肯干。他們成熟而平和，面對困難從不輕言放棄，總是以積極的態(tài)度尋找解決問題的現(xiàn)實方案。正是這樣一支高效、敬業(yè)、成熟、穩(wěn)健的營銷團(tuán)隊，與安利公司攜手一道，共同打拼出安利（中國）2002年60億元人民幣的銷售額。

“分人群套餐”策略

紐崔萊的品牌打響之后，安利公司將該品牌進(jìn)行了延伸，加長了紐崔萊品牌的產(chǎn)品線。

繼1998年11月在中國推出紐崔萊蛋白質(zhì)粉之后，安利（中國）五年內(nèi)在紐崔萊品牌下陸續(xù)推出復(fù)合維生素C天然B族維生素、鈣鎂片、天然B胡蘿卜素營養(yǎng)膠囊、小麥胚芽油營養(yǎng)膠囊、果蔬纖維嚼片、深海鮭魚油膠囊、鐵質(zhì)葉酸片、多種營養(yǎng)片、兒童鈣鎂片、兒童鐵質(zhì)片、天然B族維生素、復(fù)合維生素C、銀杏健憶膠囊等15個產(chǎn)品。

然而，接下來的煩惱是——如何讓消費者在10多種產(chǎn)品面前不至于感到眼花繚亂、無所適從？

事實上，這個問題從2001年紐崔萊旗下的產(chǎn)品達(dá)到10個左右時，安利就遇到了“多子多福”的煩惱——“多子必須多福”，否則紐崔萊這個“大家庭”必將為“多子”所拖累，最終導(dǎo)致“多子未必多福”、“多子反而多遭罪”。那么，“多子如何多福”呢？最終，安利（中國）公司于2003年5月開始正式實施了紐崔萊“營養(yǎng)套餐推薦”的市場策略。

紐崔萊“分人群套餐推薦”策略的具體內(nèi)容為：進(jìn)一步將紐崔萊的目標(biāo)消費者細(xì)分為兒童、長者、男士和女士四類消費族群，并根據(jù)這四類消費群體不同的身體機(jī)能特點，制定出了四個營養(yǎng)食品組合，并找到了獨特的訴求主張，然后推薦給與之相對應(yīng)的消費群體（表3）。這樣，在面對消費者時，紐崔萊品牌旗下琳瑯滿目的產(chǎn)品線就以四份個性化的、有針對性的、讓消費者喜聞樂見的“營養(yǎng)套餐”呈現(xiàn)在市場上。

紐崔萊系列產(chǎn)品的“分人群套餐”策略有著諸多優(yōu)點。

同一品牌的系列產(chǎn)品變得更有針對性。從消費者的角度出發(fā)，面對琳瑯滿目的產(chǎn)品，多數(shù)的消費者其實不會非常了解自己應(yīng)該選擇什么樣的營養(yǎng)保健食品，而紐崔萊根據(jù)不同人群的生理機(jī)能特點，挑選出并推薦最適合該人群使用的紐崔萊營養(yǎng)保健食品，這樣，消費者在眾多的產(chǎn)品中很快就可以選擇出適合自己的產(chǎn)品，而且目標(biāo)消費者會覺得這些產(chǎn)品組合是專門為自己生產(chǎn)的，這樣，“眼花繚亂”的系列產(chǎn)品開始變成“精確制導(dǎo)”了。

組合型銷售大幅度帶動了系列產(chǎn)品的銷售。從推銷產(chǎn)品的角度來看，“分人群套餐”策略也可稱為“組合型銷售”策略，這種策略是可以幫助增加產(chǎn)品的銷售規(guī)模的。通常在推銷產(chǎn)品的開始，很多營銷人員往往會以最適合該人群的某一兩種產(chǎn)品來作為“敲門磚”，但通過這樣的“組合型銷售”，消費者在了解了自身的生理機(jī)能特點和看到這個套餐后，原本只準(zhǔn)備買某一種產(chǎn)品的，最后卻買走了好多種。

規(guī)劃產(chǎn)品組合的同時，就是在細(xì)分市場、做大市場。從市場細(xì)分的角度來看，“分人群套餐”策略其實就是劃分不同的細(xì)分市場：顧客眾多，而他們的購買需求又各不相同，將這些顧客劃分為不同的細(xì)分市場，就可以更好地為他們服務(wù)，滿足他們的需要；而且將產(chǎn)品推銷給越多的細(xì)分市場，那產(chǎn)品就被越多的顧客所使用，從而增加產(chǎn)品的銷售。

“這不僅僅是四份營養(yǎng)套餐，對于消費者來說，它還起到了引導(dǎo)消費的作用，讓消費者覺得這些產(chǎn)品組合是專門為我量身度造的”，安利（中國）公司紐崔萊高級產(chǎn)品經(jīng)理廖敏航向記者這樣解釋營養(yǎng)套餐的市場效果，“有些消費者聽說紐崔萊的口碑很好，原本準(zhǔn)備買某一種產(chǎn)品的，在看到了這個套餐后，最終卻買回去了四、五種”。

這個策略正在成為紐崔萊的又一個神來之筆。

專家點評:

安利公司是一個多元化公司，但它的保健食品紐崔萊卻能夠在中國激烈競爭的保健品市場上奪冠，值得中國眾多保健品專業(yè)生產(chǎn)商反思。紐催萊的質(zhì)量自不待言，但真正使其在市場競爭中獲勝的，卻是它的行銷系統(tǒng)。

#3000;#3000;安利的行銷制度是世界直銷行業(yè)的典范，在中國，雖然它遭遇了危機(jī)，改為店鋪＋銷售代表的方式，但５年后，它的業(yè)績卻節(jié)節(jié)攀升。讓我們看看這業(yè)績背后的原因：

#3000;#3000;第一，行銷系統(tǒng)成為核心競爭力的時代正在到來。中國的分銷系統(tǒng)在這２０年中是最為動蕩的。它經(jīng)歷了不適應(yīng)、瓦解、重建的過程。這個過程帶給制造商的卻是無盡的煩惱。今天，分銷已經(jīng)成為中國企業(yè)開拓市場的瓶頸。在一個混亂的保健品市場，安利依靠強(qiáng)大和獨特的分銷系統(tǒng)，獲得高市場占有率，而且據(jù)報道它的稅收達(dá)到２０億元，那么它的利潤又會有多少呢？這使人不能不承認(rèn)分銷系統(tǒng)的作用。中國如今被稱為世界工廠，如果沒有強(qiáng)大的行銷系統(tǒng)，其實無異于世界車間，在產(chǎn)業(yè)鏈中就可能處在最無利的環(huán)節(jié)上。

第二，分銷多元化的趨勢對中國企業(yè)是一個重要啟示。在分銷方式上，安利公司的創(chuàng)新說明，消費者不僅需要好的產(chǎn)品，也需要個性化的分銷渠道。安利已經(jīng)不是國外模式的直銷，它的業(yè)績正是消費者對這種新模式的投票。分析案例的成功，確實可以反襯出中國消費者的成熟以及對分銷多元化的認(rèn)可。可以斷定，企業(yè)在分銷方面的創(chuàng)新對企業(yè)的市場營銷越來越重要。