榜樣篇：他們是這樣走過來的

中國近年來涌現出了一大批出身于營銷精英的CEO們，如后現代城的吳江、蒙牛的牛根生、聯想的楊元慶、亞信的張醒生、乾坤時尚的孫陶然、美格的俞翠薇、格蘭仕的梁昭賢……這些營銷精英的營銷傳奇影響了中國一批又一批的營銷人，他們創造的經典營銷案例成為了中國營銷人的本土營銷教科書。今天，他們成長為CEO的歷程又將為中國營銷人的職業生涯指引方 向。此時，張醒生剛剛接掌亞信７個月，忙于１０月２３日的亞信十周年慶典活動；趙強希望他領導的婷美在 即將到來的暖卡內衣銷售旺季能再創銷售奇跡；俞翠薇這位美女掌門人在清華大學演講時，引起了大學生們的 一陣艷羨和贊嘆；馬悅為他自己的咨詢公司在全國奔忙……

趙強

曾任多家著名媒體的記者、編輯部主任和電視臺主持人。歷任北京百龍綠色科技集團公司副總裁、廣東名人電腦科技有限公司副總經理兼營銷中心總經理、廣東格蘭 仕企業集團公司總經理助理，現為婷美集團總裁。他還著有多部財經、營銷著作和長篇小說，是中國作家協會 會員。

張醒生

1977年畢業于北京郵電大學，1999年獲挪威管理學院信息通信管理碩士。早年曾就職于北京電信管理局、中國通信建設總公司等單位。1990年，張醒生加 入愛立信公司北京代表處，歷任公司市場代表、市場經理和業務開發及公共關系經理；1995年，愛立信(中國) 有限公司成立后，擔任業務開發總監；1997年升任成為公司執行副總裁，2001年兼任公司首席市場執行官； 2003年4月，出任亞信科技（中國）有限公司CEO。

俞翠薇

1994年7月底，俞翠薇到EMC任副理；1999年初，俞翠薇任EMC業務部大經理；2000年初，俞翠薇任EMC市場總監，從親手招攬人才開始，從無到有搭建了 市場部；2001年起，俞翠薇擔任美格中國事業部掌門人。

孫陶然

畢業于北京大學經濟管理系。1991年進入四達 技術開發中心；1992~1998年，先后參與和經營了多家廣告公司及公關公司；1998年加盟恒基偉業，擔任常務副 總裁，主管營銷工作；2003年成為乾坤時尚CEO。

馬悅

1989年畢業于西安理工大學管理工程系，是中國家用電器商業協會市場專家委員會專家委員，首屆中國營銷人“金鼎獎”獲得者。1995年起以經銷商身份代理杭州奧普 斯照明器材有限公司的產品“奧普浴霸”，負責拓展西北市場；1996年加盟杭州奧普公司，同年創建奧普西安 公司并任西安公司經理；1999年創建奧普北京公司并任北京公司經理；2000年10月起擔任澳大利亞奧普電器（ 中國）有限公司CEO；現為自己創辦的雅臣咨詢機構董事長。

一、營銷人做CEO說明了什么？

企業為什么選擇他們擔任CEO

在中國企業的傳統觀念中，營銷就是吃吃喝喝練嘴皮子 、營銷就是耍小聰明出出點子，這些人怎么能成為企業的核心領導者呢？但現在，企業面對的經營環境日趨復 雜，從業者急劇增加，消費者心理越來越成熟，市場競爭更加激烈。他們該怎樣做？在審視了自己以往的經營 策略后，他們認為，自己必須踏踏實實地研究市場，要以滿足顧客需求為一切工作的核心。這時，他們發現， 誰最了解市場、誰最了解顧客需求，是營銷人。營銷已占據了企業最重要的戰略位置。

奧普當年打出“洗浴進 入光暖時代”的口號，通過前期的消費者教育開創了一場“洗浴的革命”，無中生有地培育出了一個年需求量 超過400萬臺、年產值達10億元的龐大浴霸市場。可以說，當年奧普的成功完全是營銷的成功。但是，隨著浴霸產品成為家裝用品的潮流，市場上一下子出現了名族、泰力、飛雕等各種品牌的產品，這些產品都以比奧普便宜200~300元的低價戰略，意圖在浴霸這一塊市場分得一杯羹。作為浴霸產品的市場老大，奧普在全國的市場占有率只有10%左右，可見市場環境相當復雜。如何做好浴霸產品的市場細分，將自己與一些低價品牌區隔開來，并且利用自身的品牌知名度進入衛浴市場，成為了奧普的當務之急。

而張醒生空降亞信之時，全球電信產業自2002年以來一直低迷，國內電信市場不斷調整和震蕩，電信投資大幅下降。其中最明顯的表現，就是電信基礎設施建設開始出現過剩和重復投資的現象，電信設備等硬件投資逐漸出現萎縮。各電信運營企業紛紛把注意力從資源和網絡的擴張移向業務的開拓和創新，以及如何確保業務和服務的運營與管理上來。整個電信市場正向 市場拉動和業務驅動過渡。

此外，營銷和管理是亞信企業內部的薄弱環節，一直沒有找到合適的突破口。由于 亞信大部分員工都是工程技術人員出身，這些人雖然具有很多的技術優勢，但是也有一個致命的劣勢，他們往 往容易陶醉于技術當中，在研發過程中，容易把自己的研發成功看得比市場的需求更重要。這與已經發生變化 的市場環境是相當不符的。當年，藍色巨人IBM就是因為過于自戀于技術優勢，讓惠普、戴爾這些小字輩借助市 場策略乘機崛起。所以，在這種情況下，需要一位新的領導者，以幫助亞信突破公司管理的思維方式和行動定 式。亞信董事孫強說得更加直白，“亞信需要一位能帶來合同、能打單的市場型經理。”

他們出色的營銷 表現是決定性因素

大多數中國企業目前在“企業生命周期”中都處于快速發展的時期，在這樣的時期，會打造品牌、會營造市場的營銷人能夠很快地建功立業，贏得企業的青睞。

另 一方面，在產品同質化、技術同質化越來越嚴重的中國市場，只有貼近消費者、了解消費者需求的企業才能做 大、做強。這種外部環境和企業需求為廣大的營銷人員的快速發展和提升提供了絕佳的機會。

奧普原CEO馬悅上 任之初，媒體關注的焦點不約而同地集中在一點上：這位奧普的新掌門人原來竟然是奧普公司的西安代理商。

1995年，馬悅剛剛經銷奧普公司的產品—— “奧普浴霸”時，奧普在中國市場才剛剛冒出頭，但業 務主要還是集中在中南部市場，北方市場一直擠不進去，而公司的整體營銷計劃也基本等于零。馬悅分析當時 的情況是，“像西安這樣的北方城市，當時普通居民擁有家庭獨立衛生間的都少之又少，而且基本都普及了暖 氣，不會花幾百塊錢在浴室里安個大燈泡，所以對于浴霸這種產品根本就沒有需求。”

營銷大師們說過，需求 是可以創造、消費者潛在的需求是需要營銷人挖掘的。馬悅和奧普抓住了當時消費者隨著生活水平的提高，希 望在家里舒舒服服洗澡的心理，打出了“洗浴進入光暖時代”的概念，強調了浴霸具備照明和取暖的雙重功效 。浴霸市場漸漸產生以后，在市面上出現了很多低價雜牌來爭奪奧普的市場，馬悅認識到人們在洗浴時非常需 要安全保障，打出了“因為專業，所以安全”的口號。為了配合這個廣告訴求，馬悅要求杭州奧普總部在奧普 的燈泡等零部件上打上了“奧普專用”的字樣，使奧普浴霸以專業洗浴設備的新面貌出現在消費者眼前。安全 牌果真奏效，奧普就此穩固了浴霸產品老大的地位。

其后，馬悅轉戰北京，再一次從零開始，一舉攻下了整個 北方市場。到了2000年，北方市場占到了全國銷售額的20%，馬悅在北方市場的舉措成了奧普公司的 樣本，馬悅本人也經常被奧普公司邀請去給各地經銷商傳授經驗之談。

馬悅出色的市場營銷能力深得奧普創始 人和董事會的賞識，他們邀請馬悅擔任奧普公司的領軍人物。

而現任婷美CEO的趙強一直是策劃營銷界的香餑餑 。從百龍礦泉壺到名人記事本，趙強的營銷策劃都被業界認為相當成功，有些已成為經典案例。

在商務通幾乎 成為中國掌上電腦（PDA）市場代名詞的時代，名人作為PDA市場的后起之秀，面對商務通這樣一個超強對手和 一群以摩托羅拉、聯想等大企業為資源后盾的競爭者，名人絲毫沒有優勢可言。但趙強通過一系列的營銷手段 ，運用“比附戰略”，針對商務通的連筆王，名人推出智能王，巧妙地將商務通強大的品牌影響力移植到了自 己的身上，并通過技術形象的不斷塑造，贏得了公眾的認可。在連番的價格戰下，名人最終成為PDA市場的領導 品牌。談起這段歷史，趙強說“名人”已經有了一個很好的產品，但缺少營銷這一因素，而他通過組建一支專 業的營銷團隊，補齊了名人營銷的短板。

營銷經驗并不是他們的全部

作為一名優秀的企業領軍人物，只有 營銷能力和經驗是遠遠不夠的。這就是為什么在一 項國外的調查中顯示，只有5%的營銷總監最后登上了企業金字塔的頂端。還有一些營銷人，雖然進入了高級管 理層，最終卻抱憾而歸。

補齊營銷以外的企業管理知識、技能與經驗是鑿開從營銷人到高管層天花板的利器。

張醒生說，“我畢業于北京郵電大學無線電專業，從助理工程師到工程師一步步做上來，對技術、對電信行業 都有很深的了解和經驗，不然亞信也不可能選擇我。”

作為一名空降兵，張醒生到亞信以后對企業發展方向和 企業的內部結構都進行了大規模的調整，這其中肯定涉及到了公司每一個人利益。空降兵水土不服之事絕對不 是個別例子。如果不是張醒生具備出色的與董事會溝通、與下級員工溝通的能力，亞信很難在短時期內做到平 穩順利的過渡。

而趙強則坦言，頻繁的跳槽使得自己學得更多、經歷得更多，身價也在跳槽中升值。比如離開 名人加盟格蘭仕任總經理助理這一段經歷就讓自己增值不少，讓他學習到了一家百億企業的操盤經驗，在這之 前，他操控的還都只是10億元規模的企業。

除此之外，他之所以今天能坐上婷美CEO的寶座，離開格蘭仕回到北 京在長江商學院學習EMBA是非常關鍵的一步。這期間，他系統地學習了財務、法律以及企業融資等知識，這都 為他日后作為企業管理者而不僅僅是營銷人奠定了理論基本。

俞翠薇在IT這個男人的世界里絕對是一道靚麗的 風景。她今天的成就很大程度上得益于每次面對危機所表現出來的管理掌控能力，以及在危機中善于把握機遇 。

1999年5月，俞翠薇被任命為EMC大陸市場業務經理，上任的時候，一起同職共事的還有其他六位來自臺灣的 市場部經理。在EMC這樣一個臺灣企業里，當時他們非常不屑與一個大陸妹共事，想方設法讓這位不知天高地厚 的大陸妹知難而退。1999年中秋，市場銷售處于最關鍵的時候，這六位經理同時回臺灣度假，上演了一場集體 離職的大事件。

俞回憶到：“當時我同時擔任了七個部門的業務經理，要負責全局統籌。”俞在接任了七個部 門后，靠著細化市場在上任第一個月后就使銷售業績增長了30%，第二個月后，在此基礎上又增長了30%，連續 兩個月的市場銷售額，讓董事長楊榮山大吃一驚，“既然這個小女生一個人就可以做到每個月30%的增長速度， 那么那些回去的人就沒必要再回來了。”

正是這次危機的成功化解，使美格股東、唯冠董事長楊榮山對俞翠薇 刮目相看，對其處理危機和管理企業的能力更是暗暗稱許，這為她日后升任美格總裁的位置，增加了一塊很重 的砝碼。

二、他們的營銷視角為企業帶來了什么？

張醒生營銷亞信：棄“全電信”，做“全客戶”

短短幾個月的時間，張醒生就已經為亞信解決了 市場定位的問題。

張醒生自今年4月上任后，他在營銷方面的優勢給亞信帶來了許多變化。以前的亞信，不僅打 算繼續從事系統集成、OSS業務，還要做電信領域的咨詢和服務。在亞信內部，甚至有人聲稱，要走出電信，滲 透到金融、保險、電力等行業。張醒生認為，每個企業都有自己的核心競爭力，一個企業之所以能夠成功，就 是因為能夠找到自己核心競爭力所在，并將它發揮到極至。雖然亞信在某個特定領域上很成功，并不能說明它 能夠在所有的領域都能成功，特別是在這個電信投資放緩的年代，企業應該集中資源，爭取在某個細分市場上 做強，最大限度地發揮好自己的核心競爭力。

基于以上的考慮，張醒生把亞信的“全電信”戰略變成了“全客 戶”方案，利用自己對中國電信運營商的理解、與之長期合作關系中建立的信任等優勢，通過與其他頂級技術 伙伴和市場伙伴建立戰略聯盟的方式，實現優勢互補。對中國運營商的業務發展進行全面、深入、到位 的支持，以保證為運營商提供更有力度和價值的服務，真正成為運營商的長期戰略合作伙伴。這樣，亞信就可 以在不丟失傳統客戶的基礎上，實現業務收縮，使得企業能夠集中力量，把自己最擅長的工作做好，進一步增 強在細分市場中的核心競爭力。

可以說，在短短幾個月的時間內，張醒生就已經為亞信解決了市場定位的問題 。

為了配合亞信的“全客戶”定位，今年7月，張醒生對亞信的組織機構進行了重大的改組，將以前分散在各個 事業部中的營銷職能集中到公司層面，新組建了市場及戰略發展部，由公司副總裁王超全面負責，對公司的營 銷和發展進行戰略指導。今后，公司所有的技術研究、產品開發，都在市場及戰略發展部根據市場的變化、客 戶的反饋、競爭對手的動向來制定策略，進行指導。

張醒生說，之所以進行這樣的重組，是因為在營銷上通常 有兩種手段，一是“推”型，企業把研發的產品推銷到市場上，依靠技術的優勢取得業績，以前亞信將互聯網 帶進中國，靠的就是這一點。另外一種手段是“拉”型，即企業根據市場需求，開發出適銷對路的方案和產品 。中國的通訊業發展到今天，市場成長的空間已經變小，市場的成熟度已經提高，那么公司的戰略要進行重新 的定位和審視。這個時候要更多地考慮客戶的需求和市場的需求，以及怎么能夠以最短的時間推出適銷對路的 方案和產品。所以，要對公司的組織機構進行調整，使之與這種“拉”型的營銷策略相適應。

孫陶然：總能嗅到新市場

先“營”市場，后“銷”產品，形成了孫陶然營銷職業生涯的鮮明特色。現在，他又嗅到了新的 商機。

孫陶然所進入的每一個領域，都不是為了在舊有的格局中重新瓜分市場，他的市場野心要大得多，他常 常通過創造一個新的產業、一個新的產品來取代舊有的整個傳統市場，以新行業創造者的身份來確立市場領先 優勢。這形成了他營銷職業生涯的鮮明特色，先“營”市場，后“銷”產品。

2003年初，離開商務通后隱身兩 年之久的孫陶然卷土重來，手中握著的法寶就是乾坤掌上電腦學習機。這一回，他看中的是英語學習這一塊。 隨著中國加入WTO和奧運會的申辦成功，外語學習市場必將更加繁榮，顯然功能更完備、價格更便宜的新產品將 擁有一個廣闊的市場前景。有業內的專家預計，2003年電子辭典市場有望突破1000萬臺，銷售額也會急劇竄升至10億元，作為與掌上電腦一脈相 承的產品，電子辭典市場的井噴時代將被開啟。而對于孫陶然來說，在乾坤2001年成立之時，就嗅出了其中的 商機。“

在不同市場時期，市場熱點是不同的。”孫告訴記者，商務通的市場萎縮并不等于整個掌上設備市場 的萎縮，商務記事只是其中一個方向，而移動辦公、教育和娛樂游戲則是具有上升潛力市場的三個方向，而且 這幾個方面都正在蓬勃發展。

俞翠薇：重塑美格品牌

俞翠薇做市場總監時積累的渠道經驗，在關鍵時刻派 上了大用場，她大膽地為美格的銷售渠道動了“大手術”。

俞翠薇掌管美格是受命于危難。2003年6月1日，在 俞翠薇上任美格的第一天，SONY全面停止向美格提供顯像管；同月，美格原總裁鄧繁均及原公司高層人員集體 離職；幾個月后，美格原來的7家代理商只剩下華旗資訊一家，最終也因為華旗不能放棄代理NESO（由SONY牽頭 ，整合了太平洋科技、BTC等顯示器不同領域領頭者的資源，共同注資組成新的公司——紐索NESO） ，所以美格只好放棄它。至此，經過巨大變故的美格已經人去樓空了。

俞翠薇感嘆，當時等于是再次創業，主 要的挑戰就是重建美格品牌。美格顯示器曾經是國內顯示器市場上高端、專業的代表，其產品在用戶心目中一 直是高質高價的市場定位。自從美格遭遇了股價下跌、供應商停止供貨、代理商離開等危機后，美格采取了大 規模降價的做法，影響了其高端形象。俞翠薇上任后，堅定了美格在產品定位和決策上走高端的決心，帶領美 格做了“360度整合”。俞翠薇的渠道經驗在關鍵時刻派上了大用場，她大膽地為美格的銷售渠道動了“大手術 ”，取消代理，由當地的總代理采取專賣店的形式來經營，把經銷商定義為加盟店，而且不允許其有批發現象 ，將渠道扁平化。在市場操作上，美格在國內的市場推廣工作將由美格自己來完成，這樣有助于美格建立起統 一規范的品牌形象和全面、均衡的推廣戰略。

“SONY停止向美格供管”事件后，俞翠薇意識到美格作為顯示器 專業化生產商因業務單一帶來的問題，美格的生存空間被上下游廠商——顯像管供應商和PC廠商壓 得越來越小。經過精細的市場預測后，俞翠薇決定將美格產品多元化的第一個目標鎖定在進入門檻較低、與原 有業務關聯性最強、最具有發展潛力的筆記本電腦業務上，并與歐洲市場占有率第一品牌德國Gericom合作推出 筆記本電腦。

日前，美格提出了“啟程光電時代”的戰略口號，全面向筆記本電腦、投影機等相關設備方面發 展。

三、營銷人做CEO有什么苦惱？

營 銷人是最富有激情、最執著、最樂觀、最自信的一群人，他們認為樹立品牌、提高銷量是自己的天職，更 是企業中最重要的工作。但他們也有自己的苦惱—— 如何讓自己的話引起足夠的重視？如何讓上司最大限度地 支持自己的工作？如何在互爭資源時與其他部門和平相處？如何才能更全面地掌控整體運營？如何才能補齊自 己知識的短板？雖然能夠最終登上企業金字塔的營銷人都是營銷界中的翹楚，但是他們都或多或少地在職業生 涯最輝煌的時候遇到了一些問題。

馬悅遺憾奧普：銳意營銷改革與保守管理的矛盾

兩位創始人認為自己已 經創造了奇跡，他們對于馬悅所提出的“危機理論”和戰略思想并不完全認同。

馬悅在奧普上任500多天后出走 ，引起的關注毫不亞于當年以代理商的身份當上CEO，而他出走的主要原因是和董事會溝通不暢，在經營和管理 理念上的分歧太多。

馬悅在當代理商時就已經看到了奧普在太平盛世下的很多隱患，入主杭州總部的第63天， 馬悅向董事會提交了名為《致奧普董事會》的施政綱領。文中提到奧普公司目前面臨的產品和技術單一、產品 研發能力不強、組織管理體系不科學、營銷通路中價格體系混亂等問題。為公司制定了“在中國衛浴電器市場 上，用5到10年的時間，完成奧普為第一品牌的形象建立，并有明晰的品牌差異，市場占有率30%以上，并擁有 良好的社會形象和現代企業形象的集團企業”的戰略目標。并且，為了實現這個目的，馬悅提出了加大產品研 發投入、做好浴霸產品市場細分、開拓更有潛力的衛浴市場、加強售后服務、規范企業內部管理、強化人員考 評機制等詳細的計劃。

但奧普的兩位創始人對于馬悅的改革方案并不完全支持。在他們看來，公司從1993年進 入中國市場初期的50萬元注冊資金到今天上億元的銷量，已經創造了一個奇跡，因此他們對于馬悅所提出的“ 危機理論”和戰略思想并不完全認同。而作為一個空降兵，馬悅與那些創業打江山的中高層骨干又溝通不暢， 做事放不開手腳。無奈之下，馬悅只有離開。

孫陶然技術外行：需要團隊支持

管理和營銷出身的孫陶然顯 然是技術外行，所以他需要一個懂技術、懂制造的搭檔。

在恒基偉業做常務副總裁主管營銷時，孫陶然并不主 管研發、生產等業務，而現在領導乾坤時尚，孫陶然面對的是公司整體的運營，包括研發、生產等技術問題， 而管理和營銷出身的孫陶然顯然是技術外行，所以他需要一個懂技術、懂制造的搭檔。

乾坤時尚的商務副總裁 何慶軍就是這樣一位好搭檔。何慶軍畢業于理工科專業，曾在東莞偉豪和恒基偉業主管生產和研發，是孫陶然 在恒基偉業時的老部下。有了他，孫陶然這位不懂技術的IT企業領導人工作起來得心應手。

孫陶然說：“一個 管理者、或者一個領導者，你要做的其實就是三件事：第一，知道自己想要什么；第二，知道誰能給你什么； 第三，你能把他們組織起來、調動起來，在你的統籌下運作。現在，我就是這樣管理團隊的。一個人包打天下 的時代已經過去了，作為企業的規劃者一定要有一個目標，規劃出目標后還要靠團隊來一步步打造這個目標。 技術上、生產上的東西我一竅不通，但是我能找到各方面的頂尖高手，把他們整合起來。”