邁普之道

文化之困

按照美國著名社會學家埃德加·Ｈ·沙因的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設，即“由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的模式”。如果這種假設被組織成員所接受，并外化為具體行為，就變成了企業文化。

企業憲法在一定程度上充當著這種文化假設系統的角色。它不是管理制度本身，但它規定了管理制度設計和組織架構設計的原則，它通過一系列價值觀和分配方法的描述，使員工進入并接受這種假設系統，從而鼓勵員工認同企業文化。

1999年，邁普（四川）通信技術公司董事長花欣就碰到了這一文化難題。這家民營高科技企業誕生于5年前成都的一間普通的自行車棚里，到1999年的時候，邁普已經有了200多位員工，年銷售額達到8000萬元。但是，成立邁普的目的僅僅是為了賺錢嗎？花欣痛苦地不斷反問自己。

邁普的創始人希望以文化的力量來凝聚人才，但是卻不斷發生一些加入公司不久的員工離職，甚至做出傷害公司利益或違背職業道德的事。從創業起，花欣就希望邁普保持一種“溫情文化”，希望所有員工都能像一個家庭一樣彼此愛護和信賴。但是，這種對道德上的純潔性要求仿佛與公司的經營目的格格不入。

“邁普的文化感召力就像是某種氣場，但是我們表達不出來。”邁普公司副總裁羅鵬對《商務周刊》說。1999年年中，他剛剛加入公司，正好趕上邁普第一次尋找外腦來對企業文化進行總結。

從1999年6月開始，到2001年，邁普先后找了兩批專家來做企業文化咨詢，但結果均令人失望。“很多專家或咨詢公司給許多企業都做企業文化建設工作，如果定位不準的話，做出來的東西就不是企業的文化，而只是專家們的或咨詢公司的文化。”羅鵬說。

這兩次失敗也引起了邁普的反思。到底是專家們的失策，還是邁普本身的問題？因為羅鵬們發現，自己總結出來的文化經驗與社會主流觀念并不一樣。“甚至董事長也問我們：我這樣做企業還能成功嗎？如果不行的話，你們可以提出來，我離開。”羅鵬回憶說。那段時間，是羅鵬覺得在邁普最痛苦的時期，他從來沒有見過公司高層為了一個項目開過如此多的會議，并且還要不斷地否定和反思自身。

因為它不是只供寫在公司宣傳畫冊上漂亮文字，而是指導企業發展的綱領。2001年年中，邁普的第三次嘗試又開始了，這一次的合作方是和君創業。在成都附近的青城山度假村里，每個周末，公司高層就和和君創業的咨詢師們開會。那時的羅鵬，正在全國14個城市里做校園招聘，常常是周五飛回成都，然后坐兩個小時的汽車上青城山，又要在周日下午飛回出差的城市。

在一次次的訪談和討論中，邁普之道逐漸清晰。2002年的6月，修改了7次的《邁普之道》正式定稿。

憲政力量

一部企業憲法對邁普的改變和重新塑造的力量真有那么強大嗎？羅鵬給記者舉了兩個例子。

第一個例子是關于企業的責權分配問題。在此之前，如果有員工被問到，他為什么采取這種方式處理工作，得到的回答常常是，因為某某老總這樣說的。

當然，員工這樣說的目的可能也不是出于壞心，因為有了領導的“口諭”后，他可以更好地開展工作。部門與部門之間利益可能會有沖突，但如果這是老總吩咐的，員工就能夠借公司利益的旗號，要求其他部門對他的工作給予配合。

但由此產生的后果是，企業的管理變成了兩個“凡是”，這個老總的話和那個老總的話“打架”的事自然也不新鮮，最終是以人治排斥法治。邁普總經理蔣華琳為此專門以文件的方式，曾經三次嚴令中層干部，以后不允許說“蔣總說”這三個字。

“只有一個人可以這樣說，就是蔣總的秘書。”羅鵬說。

很顯然，在沒有企業憲法的時代，公司各級管理者的權威是沒有“合法性”基礎的，因此，他們必須以公司領袖“口諭”的方式來使下級服從。如果我們可以把公司的各級管理者也看做是一種官僚階層，那么他們合法存在并執行的基礎，就是法制體系。羅鵬承認，《邁普之道》出臺后，一個重要的改變就是，邁普的法治化和邁普人的職業化進程都大大加快了。

第二個例子是關于企業如何遴選人才的問題。邁普以前也招聘過一些有工作經驗的人，但最后發現這些人中能夠融入邁普文化的很少。為什么？因為他們本身就帶有其他公司的文化烙印，在加入邁普時并不清楚邁普的文化核心理念是什么，如果只為高薪而來，也必將因高薪而去。

而在邁普針對大學畢業生的校園招聘中，羅鵬常常感到，在描述邁普到底是一家什么樣的公司時，總是有些失語。而且不同的邁普招聘人員可能會有不同的描述，結果不同學校的畢業生所理解的邁普都是不一樣的。這也為進入公司后的文化融合制造了困難。

邁普以前崇尚的是溫情文化，到后來甚至變得有點像國營企業的終身雇傭制，邁普高層還為此專門開會討論，我們到底應該不應該辭退人，這是否與公司向員工承諾的文化理想相違背。《邁普之道》因此重新解釋了這種“家文化”：“邁普不是懶人和庸人的家，更不是無德之人的家……享受家庭關愛的前提是不做損害家庭利益的事情。”這也是“憲法”的精神：它保護所有人的平等利益，但也不會無原則地袒護任何一個人。

說到底，企業憲法本質上是自律而非他律的“法”。它會禁止員工做某些事，但不會規定如何懲戒和糾錯。它事實上只是將企業價值觀演化為一種文化假設系統，然后鼓勵員工去接受和認同。這一特征，在宣導企業憲法精神的過程中，表現得更為明顯。

從2002年開始，邁普設立了一個邁普年終獎，來鼓勵那些很好地體現或融入邁普文化的員工。而且還有人專門搜集和整理員工的故事，通過內部網絡、印刷品進行傳播。“文化的宣導最需要故事來進行形象化地傳播，而不是依靠說教或行政命令。”羅鵬說。

如果員工實踐邁普文化可以得到褒揚，如果公司實踐邁普文化可以得到社會的認可，那么，員工就會自然而然地接受并被這種文化所感染。

對邁普來說，它最重要的收獲不是《邁普之道》的最終文本，而是在制訂的過程中，所有參與者所形成的文化認同。《邁普之道》的每一句話，甚至每一個詞，都包含著員工的智慧。

“我在想，若干年后，哪怕我是否還在邁普，當我拿起《邁普之道》，看到其中有我熟悉的語句，甚至是我自己的語言，我想我會非常自豪。”羅鵬說。這種自豪感是因為，每個員工都可以感到，自己參與了公司的塑造，公司的文化中有自己的影子。

和君創業總裁彭劍鋒對《邁普之道》的評價是，它幫助企業創始人實現從一個技術研發者、商人到企業家的轉型。商人只會以追逐最大化利潤為目的，而企業家才會思考企業的終極價值。“中國很多企業做不大，就是因為企業家固步自封，思想和行為不能實現轉型和超越。”彭說。