企業憲法

大多數中國企業的創始人還處于依靠機會和大膽而成功的年紀，他們并不清楚該如何將這種洞見能力傳授給自己的繼承者。一部企業憲法或許能夠幫助這些獨裁的君主們更好地實施統治，并使得公司本身得以基業長青。

創造公司本身

2001年，當杰克·韋爾奇鄭重地交出自己的權杖時，他已經在通用電氣CEO的位置上穩坐了20年。盲目崇拜的人們很容易把他描繪成騎著白馬、依靠神力來拯救通用電氣的英雄。但事實恰恰相反：韋爾奇繼承的并不是一家管理嚴重失當的公司。他的前任——雷金納德·瓊斯是戴著“美國最受尊敬的企業領袖”的冠冕退休的，在瓊斯獲得一大堆榮譽和稱號的任期內，這家大公司一直保持著良好的財務紀錄，堪與韋爾奇時代媲美。

更令人驚異的是，像韋爾奇這樣卓越的領導人在通用電氣歷史上并不是少數。他也不是第一個發動管理創新和企業變革的人。在他所主導的一系列巨變的背后，這家全球規模最大的公司完好地保存著自己的基本價值觀和企業使命——這才是韋爾奇取得的成功：他使得公司本身得以繼承和發展。

中國是一個缺乏企業傳統的國家，真正具有現代公司特征的企業史不過20年。大多數中國企業的創始人還處于依靠機會和大膽而成功的年紀，他們并不缺少優異的洞見能力，能夠預測到市場的起伏和國家政治的風向。但是他們并不清楚該如何將這種洞見能力傳授給自己的繼承者，如何讓自己的企業也成為另一個通用電氣。

我們看到的令人悲哀的現實是，大量企業以追求利潤和規模為遠景目標，為此它們不惜與資本媾和，并尋租政府權力；它們經不起人事動蕩的反復折騰，每一次的改朝換代都帶來大規模的清洗和肅反，并改換管理體制；它們建立的是一個低信任度的組織，管理者和員工是依靠利益交易的關系暫時聚合在一起，企業成為賺錢的工具和機器，公司政治成為主導企業發展的隱性力量。在某些人眼中，公司只意味著可以分割出售的資產，或是獨立于社會約束之外的個人帝國。所謂的企業文化只是體現了老板一個人的喜好。

結果是什么？企業總裁像走馬燈似的被頻繁換掉；公司的命運完全取決于資本的意志；中國民營企業的壽命平均卻只有2.9歲……

公司今天的形態是公司本身進化和文化塑造的結果。也有一些企業試圖通過一大套宣言、員工手冊之類的東西來完成公司的進化——的確，所有偉大的公司都會有一套完整的并延續百年的價值觀體系，但這只是成為偉大公司的第一步。重要的是，如何將核心理念和使命追求融入組織結構的所有層面，外化為公司一切的行為。這個過程使得公司就像一個緊密結合的整體：你無法說明到底哪一部分的細節更出色，而是整個公司變成一件無價的藝術品。

這就是企業憲法的力量。它不是企業管理制度的備忘錄，而是確立企業價值觀、組織原則和文化特質的系統思考的結果。它更像是企業對自身命運的一種哲學本體論的追問：企業是什么，為什么會是這樣以及如何去做。

已經有部分中國企業開始將這種對企業命運的思考化為具體的文本文件，最著名的就是《華為基本法》。華為總裁任正非對該文件的起草者說，他希望華為能以此擺脫對技術、市場、資本和管理的依賴。他未明說的更重要的原因是，希望企業能擺脫對企業家個人的依賴。

這也許就是今天我們為什么要討論企業憲法的原因：企業立憲有助于企業從企業家文化向企業文化的過渡，并最終使企業家創始的公司得以永久保存。

“君主”立憲

當權力唾手可得之時，權力本身便顯得不是那么光芒四射了。1995年，轉業軍人任正非創辦的華為公司已經走到了第7個年頭，任的半軍事化的嚴格管理使得華為儼然就是他的個人帝國：甚至員工的收入和股票分配都是由他一個人說了算，他的一句話可以決定一個人在華為的前途。

有些企業家可能會滿足于這種小朝廷式的企業管理。在一個權力資源如此稀缺的官本位社會里，突然因資本的力量而獲得的“生殺予奪”大權對每個人來說都是一種無法拒絕的享受——盡管這只是一個相當封閉的狹小圈子。但是，任正非卻感到了某種危機。

這種帶有封建王朝味道的企業管理方式，一個致命的先天不足就是，企業家的個人缺點很容易就被放大為整個組織的弱點。企業的發展完全依賴于企業家個人的智慧和境界，如果企業家不成長，那么企業就不可能成長。

對剛剛初創的華為來說，它所依賴的因素還有很多。市場的利空利好、技術的先進與否、人才的聚散離合以及資本的充足與否，都有可能導致華為死于瞬間“休克”。這正是任正非的擔心：華為公司本身還沒有形成良好的自我免疫和存活能力。

而對于整個華為來說，企業家和員工之間也產生了越來越深的隔膜，“老板在天上飛，員工在地上爬”。任正非批評“有福同享，有難同當”是封建意識，很多員工不理解，他們不知道公司領袖到底在想什么。企業家希望把自己的思想向員工不斷灌輸，而員工卻只關心每一天的工作績效。企業的文化理念與企業的運行系統是背離的。

到底是怎么回事？是因為企業家的思想太超前，傳播得不夠嗎？還是因為員工的目光太短淺，領悟力不足？這都不是最根本的原因。深層次的矛盾在于，整個企業的組織設計出了問題。

《華為基本法》就是在這樣的背景下出臺的。企業立憲的初衷和封建王朝君主立憲的想法可能有某些相似之處：它是對君主天然獲得的統治權力以法的形式給予再次確認和尊崇；它是對君權的某種約束，但更多是幫助君主更好地實施統治；它確立了整個王朝的統治基礎和原則，并試圖遴選出那些忠于君主的臣子。

甚至跨國公司們的做法也與其有類似之處。IBM、HP、寶潔這些強調企業文化和價值觀的公司，都是力圖對每一個員工從剛加入時就開始“洗腦”，公司要求員工不僅在工作中實踐這些文化價值觀，而且鼓勵在下班時仍然保持與同事們的交往，去相同的酒吧，參加共同的聚會，刻意培養一種精英意識和嚴密契合的教派文化。一位在IBM工作9年而后離職的員工曾對《華爾街日報》的記者這樣描述這種企業文化：“離開這家公司就好像移民一樣。”

“企業憲法不是民主討論的結果，而是依賴于權威和組織去做。”《華為基本法》的起草者之一，中國人民大學教授楊杜對《商務周刊》說。所以，企業憲法一定是體現了企業家的意志。而另一起草者，和君創業咨詢公司總裁彭劍鋒甚至認為，企業憲法的制訂過程事實上就是在幫助企業家完成轉型，完成對企業成長的系統思考。在《華為基本法》之后，彭劍鋒和他的合作者又做了幾部企業憲法：《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業綱領》和《白沙企業文化法典》。

新“君主”的挑戰

或許這樣的發現頗令人悲哀：既然企業憲法只是君主立憲制下的產物，依然體現的是企業家的意志，那么所謂的“法治”是否仍只是企業家“人治”的一層外衣而已？它能否解決中國企業這一最常見的問題：企業因為領導人的變更而導致動蕩？假如另立新君，后來者會不會將前任的企業憲法束之高閣？果真如此，那么怎樣實現企業的永續經營，恐怕仍是一道未解之題。

“如果企業憲法還停留在紙面上，停留在傳播階段，繼任者完全推倒重來是有可能的。”新奧集團——企業憲法的另一個實施者——副總裁翟曉勤說。她的邏輯是，如果企業憲法真正轉化為企業的文化，而不再是企業家一個人的文化，就會對繼任者產生一種影響和約束，使得他不可能一下子改變這個企業的本質，從而維護了企業文化系統的穩定。

通用電氣們是如何保持企業文化的延續性并長壽的呢？《基業長青》的兩位作者發現，這些所謂的“高瞻遠矚公司”有一個共同的秘密，就是很少空降外來的職業經理人，而是采用內部培養和提拔的方式，以保持核心理念的傳承。在他們選擇的18家企業共計1700年的歷史中，只有4次外人直接接任CEO的案例。

這或許是最保險的方式。韋爾奇就是具有純正血統的通用電氣人，這是他的第一份全職工作，在成為CEO之前，他已經在通用電氣服務了20年，早已熟悉和認同了本企業的文化。通過這種內部晉升的方式，通用電氣一代一代地保存著企業文化的核心。

同樣固執的還有寶潔。它的每一位經理（除了一些對專業技術有要求的職位）都是由內部員工提拔上來的，對企業文化是否忠誠是衡量員工能否擔當重任的一個重要指標，那些最終升至高位的管理人員，都是絕對擁護寶潔文化的衛道者。

但是對于多數中國企業來說，它們更傾向于空降一些職業經理人，可能在它們眼中，利潤和財務增長永遠是第一位的。來自企業“新君”的挑戰，仍然威脅著中國企業的文化傳承。

在接受《商務周刊》采訪時，《華為基本法》的起草者彭劍鋒、楊杜和吳春波，并不回避企業憲法的階段性問題。“企業不可能是設計出來的，誰要嚴格按照企業憲法做，誰就是傻瓜。因為它背離了企業真正的市場環境。”彭劍鋒說，“但起碼它可以保證在一個階段內，大家可以達成共識。減少內部交易成本。”

“市場環境是不斷變化的，我們當初想它能適應企業5年的發展就不錯了。”楊杜說。而中國人民大學公共管理學院教授吳春波則說：“有了基本法也不能保證華為基業長青。因為它是一個必要條件而不是充分條件。機制、制度和戰略不是靠基本法能夠解決的，基本法解決的只是文化問題。”

雖然《華為基本法》從一開始就規定10年修憲，但在去年，任正非就提出要修憲了。

“如果有一天，我們制訂的企業憲法被企業家拋棄的話，我不會感到奇怪，也不悲哀。拋棄才意味著中國企業真正走向了職業化，走出了創業型企業家的時代，真正脫胎換骨了。”彭劍鋒說。

在這些企業憲法的推動者們看來，中國企業必須要跨過這道門檻：完成對企業成長的系統性思考，建立企業的文化和倫理體系。這有點類似于一個處于青春期的少年的成長：只有形成了正確的世界觀和價值觀，他才真正能為自己的行為負責。