普天削藩與東信之苦

普天系內最頑固、最強烈拒絕整合的東信現在也不得不低頭了。至少從表面上看起來，普天取得了暫時的勝利，但是代價也是巨大的：被整合者的利益是否理所當然地應該被犧牲和漠視？普天的外科手術式療法能否拯救一切？

“臉上寫著施繼興三個字的人都已經陸續被趕走了。”一位東方通信（以下簡稱東信）原高層經理對《商務周刊》憤憤不平地說。

東信的大股東中國普天信息產業集團（以下簡稱普天），正在試圖借此清算與一向“不聽話”的東信之間的所有恩恩怨怨。繼7月14日原東信董事長兼總裁施繼興被普天宣布“光榮退休”之后，《商務周刊》得到的最新消息是，施繼興的得力助手、原東信執行副總裁葛晨也于8月底離職。

對于外界流傳的有關東信已經有1/3員工離職的說法，一位東信原高層認為“估計得太保守了”。在他看來，隨著由施繼興所代表的“改革派”陸續出局，東信的變化正朝著普天愿意看到的方向發展著。

施繼興在寫給員工的告別信中，用了一個意味深長的開頭：“我因年齡和體制的緣故，特向你們致以工作告別。”9月1日，施繼興在接受《商務周刊》獨家專訪時，說話已經坦率了很多：“東信去年的巨虧，普天的整合首先難脫干系。”

大船有大船的規則，小船有小船的想法。在普天與東信的故事里，我們看到了一個類似“行業總公司”的控股集團與已經較充分市場化的上市公司之間，在體制上的摩擦和沖突。從集團的整體利益來講，普天削藩的意圖和舉動應該是合理的，但這種“捆綁”的方式是否已經傷害到了東信們的利益？后者的利益是否是理所當然地應該被犧牲和漠視的呢？更重要的是，把小船變成大船是一個宏偉的理想，但普天的削藩整合，能否實現由一堆小船到一艘巨輪的質變？

東信：保守派的勝利

東信2003年公布的中報顯示，東信的虧損總額如今已高達6.39億元。東信自1996年上市以來一直保持高增長，2002年卻突然出現2.1億元凈虧。進入2003年，東信愈發陷入虧損的泥潭未能自拔。7月1日，在東信的員工大會上，即將在兩星期后為虧損承擔“罪責”的施繼興泣不成聲。

市場看法認為，正是突然出現的巨虧，導致了東方通信的高層地震和大裁員。

9月1日，記者撥通東信新任董秘蔡祝平的電話。蔡祝平直截了當地把東信的虧損歸結到手機業務。蔡的解釋是：雖然公司在2002年建立了自己的終端產品銷售網絡，但由于零售末端促銷瓶頸未能有效突破，手機銷量沒能有效提升。同時，為推進東信品牌的手機銷售，加大了終端銷售網絡的建設、市場宣傳費用和售后服務費用的支出，兩方面因素導致手機產業產生較大虧損。

對此說法，一位東信原高層不能認同。他對記者說，這正是集團內保守派的典型看法，而目前東信由保守派控制，“現在改革派基本走光了”。

一位原終端業務負責人對記者說，實際上去年東信自有品牌終端業務銷量達到198萬臺，較前年增長了4.6倍，對于東信來說已是一個了不起的成績。而且推廣費用高之說毫無根據，據這位負責人告訴記者，東信的推廣費用不要說跟波導、海爾沒法比，比廈新都低很多。

“領導層的分歧和矛盾帶來的內耗是東信虧損的內因。”一位東信高層這樣總結東信的巨虧，“問題出在前三排，問題的核心在主席臺。”

該高層對記者說，這要從東信的業務轉型說起。近兩年全球通信制造業環境惡劣，基站系統業務萎縮相當厲害，去年諾基亞和摩托羅拉也出現業務大幅下滑及虧損。據該人士透露，一直以此為主業的東信，近來系統業務萎縮了80%。另一方面，1999年后摩托羅拉開始做中國戰略調整，將其設備產銷幾乎完全剝離東信體系，一直依賴與摩托羅拉合資贏利的東信逐漸陷入困境。為此，2001年施繼興做出向移動通信終端產銷轉型的決定。

問題在于，雖然系統業務萎縮，但系統業務部門并沒有萎縮，沒有人愿意成為改革對象，向手機終端轉型遭到了其他業務部門的反對。

該高層認為，從那時起董事會中就分為支持轉型終端的改革派和主張固守系統的保守派。以施繼興、葛晨為代表的改革派認為必須轉型，因為系統業務已經大幅萎縮，而為摩托羅拉繼續做代工無法擁有自己的核心技術，生產東信品牌的手機才是惟一自救之路。

現在，施繼興與葛晨相繼離開東信，施繼興的繼任者是鄭國民（出任董事長）和郁旭東（總經理）。施繼興走后，東信的業務方向正在悄悄發生轉變。蔡祝平對記者說，2002年向終端轉型，是為系統業務大幅下降做彌補，公司未來支持終端和系統產業同時發展而不僅是只發展手機產業。

不聽話的東信

雖然兩派對虧損原因各執一詞，但施繼興接受本刊專訪時鋒頭直指已經進行了兩年多的普天整合，他表示：“東信巨虧，普天的整合首先難脫干系。”

從2000年歐陽忠謀上任中國普天信息產業集團公司總裁開始，即著手進行集團整合，而且力度逐步加大。歐陽的看法是，此前普天名義上是集團，實則一盤散沙，下屬各公司都是“各自為戰”。整合所要做的就是將眾多小舢板打造成一條巨艦。

普天整合之所以如此引人關注，并不僅僅是因為它是我國通訊領域最大的一家企業，更重要的意義在于它是與之相類似的行業總公司整合的一個“標本”。貝恩顧問公司的國際并購資深人士認為：“像普天這樣的行業總公司性質的整合，在西方國家很少見，這是一種國有企業之間的整合，是帶有鮮明‘中國特色’的整合。”

2002年初普天開始統一下屬企業的CIS（公司形象識別系統）以及部分品牌。按照要求，不僅企業的名片、文件等要使用統一的普天標識，而且在圖片、電視廣告中“中國普天”要出現在最顯眼的地方。到了下半年，普天干脆要求下屬企業在產品上也開始打“普天東信”或“普天首信”這樣的復合品牌。

除了對統一CIS的要求基本照做外，施繼興在廣告和產品上是一“拖”二“頂”。

由于東信品牌在國內市場，尤其是東南沿海一帶已經有了一定的知名度，而普天的品牌在此之前并沒有多少消費者熟知，因此施繼興認為復合品牌對東信原品牌傷害太大：“誰知道你普天是什么？市場競爭這么激烈，就是99和100的區別，差一點結果就差很多。”

因此施繼興一直拖延產品廣告中主打普天品牌的要求。因為不愿花東信的錢給普天打廣告，所以去年夏天東信干脆停止了電視廣告。“整合確實對東信品牌有干擾，我們做市場的感受非常深。一會兒普天，一會兒東信，不要說消費者，我們都被搞糊涂了。”一位東信的經銷商對記者說。

東信的抵抗招致歐陽忠謀的不滿是顯而易見的。2002年秋，普天開始插手東信的產品設計，要求將產品品牌由東信變成普天東信，對于已推出的產品也要求重新開發模具改換。施繼興認為不能接受：“這個我們怎么可能投錢做呢？要做也是由普天來投錢。這個要求我們一直頂著。”

從去年10月開始到今年年初，東信沒有推出新型號的手機，而老型號的手機由于沒有新的模具因此只能掛東信標志，普天與東信在品牌整合中一直處于膠著狀態。

2002年1月18日，原普天總裁助理周明海空降東信，接任東信總裁。外界初以為這是普天派到東信的“欽差大臣”。這個誤會直到施繼興接受《商務周刊》專訪時才澄清：周明海事實上是施繼興主動從普天“借”來的人。

原因要追溯到2001年底，東信內部兩種勢力的矛盾在終端預算問題上激化了。對于施繼興提出的2002年300萬臺的銷售預算，保守派堅決反對。因為銷售預算涉及到采購、財務預算以及推廣費用，保守派認為這個預算帶來的財務成本太大了。而且，據一位員工透露，這300萬臺還只是施的保守目標，施還有一個更為驚人的挑戰目標。

由于董事會多人反對，預算始終無法落實。但保守派低估了施繼興的決心，施做出一個驚人的決定，就是到普天借一個副總裁過來，以推行他的轉型計劃。32歲的周明海是歐陽忠謀的“得力助手”，時任普天總裁助理。

“我和周明海的看法是一致的，所以周明海對我的轉型方案執行得態度非常堅決，雖然從外面看起來當時東信轉型過程很慢，但已經是比較快了，如果換成別人肯定更慢。”施繼興說，“第二是快速地落實了預算計劃，周明海以波導為例說服下面的人，證明我們的預算根本不大；第三是幫助東信整合產業鏈。”但由于周明海在東信只呆了短暫的8個月時間，這一工作沒能進行下去。

2002年9月，周忽然被調離東信股份的總裁職務，轉任普天寧波信息電子集團董事長，不久接替楊廉斯出任普天首信集團總裁。而有傳言說周的突然調離是因為“周和施繼興合作得太好了”。

對于周明海的調離，施繼興至今仍耿耿于懷，他甚至將其歸結為東信虧損的原因之一。周走后，普天要再派一個人過來，但施不同意，東信內部研究后，決定把負責技術的副總郁旭東升為總裁。

周明海調離對東信無異于釜底抽薪，其原因很費猜疑。也許東信一位高層對周在東信期間的表現的描述可以幫助理解。

該高層對記者說，周是一個很明理的人，因為歐陽忠謀對東信的施繼興和首信的楊廉斯都是有看法的，他們都是不太聽話的。但周明海對施繼興很尊重，也很配合。由于周是上級單位派來的人，這重身份使其可以擺脫東信內部保守勢力，使得他在東信的工作十分順利。所以周明海在時是東信品牌成長最快的一段時間。

2003年，施繼興的轉型計劃尚未成功，東信業績卻繼續下滑。東信的虧損給了普天整合東信最好的理由。

6月25日，普天集團副總裁邢煒入駐東信。

7月2日，以普天集團副總裁黃志勤為首的調查組進駐東信開展調查，全面審查和評估東信目前的經營情況。

7月14日的集團董事會上，施繼興被宣布“光榮退休”，施本人沒有在場。

隨后，一大批“施派”人物相繼離開東信。盡管普天并沒有在施繼興走后馬上派來“封疆大吏”，但是顯然，東信的“政局”正朝著普天愿意看到的方向發展。

普天之慮

普天的整合從2001年就開始了。提出的目標是將普天旗下首信集團、普天東方通信、寧波電子等50余家各自經營、各打品牌的子公司整合在總公司的平臺上，把普天做成實體，做大做強普天本身。

整合第一步是以統一的形象示人。歐陽確定普天對下屬企業所有的展覽進行統一管理：以后開會參展都必須以總部名義組織，都須掛“中國普天”的牌子，統一組織、統一參展。到2002年，除波導和鴻雁兩家公司外，所有下屬企業的品牌都被取消或整合。

歐陽忠謀為普天品牌提供了三種詮釋，一是子公司獨立品牌，一是聯合品牌，一是普天品牌，其間的關系是三頭并進，分別過渡，最后統一為后者。歐陽忠謀曾希望，在2004年之前，至少完成旗下手機品牌的統一。

目前看來，第一步的整合已取得階段性成果。由于普天的情況是弱勢集團，強勢子公司，所以歐陽忠謀的做法是先做品牌、渠道整合，利用首信、東信在市場上的聲勢，把市場做起來，形成自己的市場運作能力，如果對子公司在業務上調整，短時間內業務會受一定沖擊，但是現在普天只是對品牌進行調整，問題不大，因為對于普天集團來說看重的是統一的品牌和統一的收入。只是由于把這些品牌都統一起來以后，有些知名的品牌都消失了，會有些負面的影響，因此現在有些有價值的品牌打的都是“普天××”。而品牌整合的另一個可能原因是集團也在做上市，資本運作需要集團的統一形象，否則無法對下面的企業進行統一控制。

但如果想真正將下屬公司整合到總公司平臺，消除全部二級法人，這還遠遠不夠。普天只有完成研發和銷售的整合，才能控制住子公司產業鏈的上游和下游，使它們真正融為一體。

據知情人透露，普天的一份發展報告中顯示，未來普天將實施一種“大平臺”式橫向管理，而目前正在實施的是研發平臺和銷售平臺。

據《商務周刊》了解，2001年11月30日在北京成立的普天信息技術研究院，將作為研發平臺來整合各子公司的研發機構。

普天信息技術研究院的成立，被歐陽忠謀當做是普天整合提高核心競爭力的重要步驟。

接通記者要求采訪的電話的時候，普天副總裁兼普天信息技術研究院院長陶雄強剛剛離開位于寧波的波導公司，正在驅車馳往位于杭州的東信公司的高速路上。“我這次到波導和東信來是為了終端研發方面的一些事情，希望在終端技術方面有些深層次的突破。”陶說。

陶雄強這次馬不停蹄地拜訪波導和東信，其主要目的實際上是想在手機芯片的研發上能夠有所突破。普天現在從數量上已經是國內終端產業方面首屈一指的，據陶介紹，上半年普天銷售了2440萬臺手機，到今年年底應該能突破5000萬臺。但是隨著市場競爭的加劇，普天認識到在競爭白熱化以后，手機的價值將成為一個主要因素，而不僅僅像現在這樣每款手機的推出只是在款式上玩花樣，因此，陶雄強說：“我們要在手機的核心技術、核心芯片方面加大投入、尋找突破，提高我們‘普天’系的競爭力。研究院負責加大對核心芯片研發的投入，普天下屬的企業配合完成研發。”

賽迪顧問副總裁鄧志成認為，普天在研發方面的整合，確實應該把中央研究院做大做強，但最關鍵的問題，是要解決好中央研究院和各研究分院之間的定位問題，“中央研究院應該更側重于基礎技術的研發，而各研究分院應該側重于應用層面的研發，大家做不同的事情”。

而銷售則集中于普天太力平臺。北京普天太力是做技術開發出身，從1996年開始做手機銷售。2002年重組后的普天太力不斷鋪設網點，建立覆蓋全國的銷售、服務網絡，已是愛立信、飛利浦、阿爾卡特手機的中國一級代理商，國內最大的手機銷售公司之一。

雖然離整合大普天的渠道還有一定距離，但太力在普天系作用越來越重。8月29日，諾基亞展示了其首部CDMA手機2280，這款即將在本月推出的手機由首信諾基亞生產，而全國分銷商正是普天太力。

在這種思路下，子公司將研發和渠道交出后，剩余部分將成為未來的大普天下的不同生產廠。一位東信原終端負責人對記者說，按目前的情形看，東信有可能第一個實現這種蛻變。

可以想象，如果普天成功地把產業鏈的上游——研發和下游——銷售統一收歸“中央集權”，而下屬子公司如東信者只作為一個生產基地存在，股權方面的進一步融合就只是一個時間問題了。在現實情況下，如果采用強硬的資本整合的方法收編“地方諸侯”的“兵權”，其難度可想而知。而一旦控制了研發和銷售，等于間接控制了下屬各企業的“市場話語權”：新開發的產品到底放在哪個工廠生產？在市場上到底以哪款產品作為主打？這些關系到“地方諸侯”未來生存大計的問題，其決定權無疑已轉移到了普天的手中。

普天的整合能否到達這一階段，或如何到達這一階段還很難說，但如何在隨后的整合中減少對子公司資源的損耗，是現階段最應考慮的。

至少目前看起來，普天的渠道整合有所緩和。陶雄強對記者說：“普天并沒有說要把銷售都統一到一個平臺上，還是要根據普天產業發展的情況來確定我們的銷售模式。”

而這一切的努力都是為了告訴人們，普天并不想讓自己成為最后的“周天子”。