平衡是一種力量

印象中，波導在浙江企業中多少有些另類。其中有兩個原因。第一個原因是浙江大多數企業熱衷于制造能力，即所謂做工廠。雖然他們對市場有很好的嗅覺，并且把這種嗅覺體現到產品上，但最終市場的成功給人更多的感覺是產品能力的一種成功。而波導之另類表現在：它在市場中乍一亮相給人帶來的感覺，至少是很前衛的。但這種感覺并不完全取決于它的“戰斗機”廣告。從后來幾年的持續表現，波導給人的印象，是不同于浙江其他企業的一種系統的市場能力，而不單純是產品能力。這是它的第一個另類之處。我想這可能與徐立華的知識結構以及辦企業之前深圳工作的經歷有關。

波導的第二種另類是表現在企業理念方面的。在波導上市之前，有許多人一直以為它是一家民營企業。因為波導在市場層面的很多東西，你無法把它和國有企業聯系起來——盡管事實上有一部分國有企業對市場經濟已經理解深刻執行有力了。但更多的國有企業，尤其是通信領域的國有企業，所表現出來的依舊是完全不同于波導的目前風格。

問題在于我們怎樣認識波導企業，或者說徐立華這位創業領導人的另類。我猜想，徐立華一直在謀求建立一種良好的體制結構。他的這種努力從他和另外三位創業者一起與寧波奉化政府的合作就已開始，一直到此刻。應該說，到目前為止他的努力是有效的。這個結構說透徹一些，就是通過股東的相互制約使企業重大決策能夠客觀，從而推動波導持續發展。關于企業體制層面的理論很多，而在執行層面的創新，我想波導的實踐是十分有意義的。這不單單是徐立華一個人，或者包括另外三位創業者的境界，還有國有法人股東的境界。

徐立華和他另外三位伙伴的境界是什么呢？是他們在更高層面對創業的理解。首先，他們承擔著創業領導人的第一層責任：積累。這是一種財務責任。應該說他們完成得很好。同時，即便在他們資金最困難的時候，他們也還承擔著第二層責任：建立相對較好的產權制度。做到這一點是很不容易的。因為純粹依靠自身積累滾動發展，也許徐立華到今天還難以獲得進入手機領域的資格，也就沒有今天的波導。而吸收國有資本或者其它什么資本，如果沒有股權結構的合理安排，那就可能沒有未來的波導。所以，徐立華和他的伙伴，包括國有股東，就都達成了一種共識：不要先辦出一個傳統國有企業，然后再去推倒重來。怎么辦呢？他們的解決之道就是：從現在開始建立一種相對制約、相對平衡的結構。

從這一點上來說，徐立華是高境界的，是高明的。他的其他股東亦如此。有人說平衡是一種美。其實，對于企業而言，平衡是一種力量。相信波導的平衡更好一些以后，在企業的其它方面平衡更廣泛以后，波導的路會很長。

（本文作者為北京豐收企業管理顧問有限公司董事長）