百安居：先入為主

“我們用較低的成本去理解這個市場，并且意識到我們可以在這個市場取得成功?！?/p>

10月的北京媒體一窩蜂似地播報著同一條信息，說一個名叫“百安居”的建材連鎖店將在10月18日登陸京城；同時頻頻映入北京人視線里的還有百安居（BQ）別出心裁的大量廣告。隨后人民大會堂又洋洋灑灑地上演了百安居北京金四季店開業新聞發布會，并且向外界透露，該店的開業典禮將請來其母公司翠豐集團總裁馬杰瑞（Gerry Murphy），翠豐集團在2002年的全球營業額為106億英鎊。

“未見其人，先聞其聲”，這一切都為百安居攢足了眼球，當金四季店正式開業，就連百安居自己都沒有想到場面竟是如此的火爆：當天有8萬人光顧，并且創造了400萬元的銷售額，單日銷量、單日車流量、單日客流量都創造了百安居全球紀錄。

先入為主的霸氣

作為第一家進入北京市場的外資家居建材超市，百安居的一舉一動都彰顯著“先入為主”的霸氣。接受《英才》雜志采訪的百安居中國區副總裁兼華北區總經理文東認為，零售行業接觸的終端消費者比較多，所以強調品牌的影響力，對于以往從來就沒有外資家居建材超市的北京市場而言，百安居明顯占據了先機。

百安居公司并不諱言德國的歐倍德和法國的樂華梅蘭是自己的競爭對手，但是他們認為百安居公司有很多獨特的地方。“其實我們樂意看到別人把歐倍德和樂華梅蘭與我們相提并論，畢竟這些公司都是世界級的家居建材零售巨頭，而不是把我們跟國內的一些建材企業去比較。”一位不愿意透露姓名的百安居員工說。文東則認為：“百安居比較完美地把國際化和本地化結合起來?！痹诎侔簿拥钠髽I高層中，中國區董事總經理是英國人，中國區總裁是中國人；6個副總裁中，有兩個是外國人。這有別于歐倍德清一色的本地化隊伍。

文東認為歐倍德和樂華梅蘭進入北京對整個市場來說是一件好事，因為這樣會讓大家更快地接受建材超市的概念?！氨本┑慕ú氖袌龊艽?，我們再開8—10家，歐倍德開個四五家店，我們兩者之間都不會有根本的競爭，因為市場完全可以容納，競爭不會太激烈?！?/p>

進入中國大陸到邁進北京市場，百安居整整經歷了四年多的時間。而且，在進入中國大陸市場之前，百安居在1996就在中國臺灣地區設立了英國本土以外的第一家連鎖店。經過了“兩三年的積累”、對中國文化有了一定程度的了解以后，百安居才在1999年6月把連鎖店開到了上海。

“看一下地圖，就知道這個國家有13億的人口。即使從消極的角度來說只有5%的人口對家居裝潢感興趣（事實上可能遠大于這個數字），那么與英國或者歐洲的其他國家相比，中國的整個目標消費群體仍然是非常龐大的。這就是我們進入中國市場的原因。”百安居國際發展總裁紀司福在接受國外一些媒體采訪的時候說，“我們用較低的成本去理解這個市場，并且意識到我們可以在這個市場取得成功?！?/p>

百安居在中國大陸的拓荒時期主要靠兩個人：一個是中國區董事總經理司徒亦安，一個是原中國區總裁田浩。業內人士說，兩人是平行與相互制約的關系，中國人田浩主要負責在中國發展的策略，而英國人司徒亦安主要負責全國連鎖店的營運。

田浩是西安人，曾留學于加拿大，畢業后從1989年開始在加拿大皇家銀行工作了四年。隨后他于1996年在天津開辦了中國第一家裝飾建材大賣場“天津家居”。百安居公司聞風而至，考察天津家居，尋求合作的可能性，結果沒有成功；但是百安居卻把田浩挖到了百安居公司。在英國接受了6個月的培訓以后，田浩被派至上海擔任百安居中國地區總代理。隨后，從找場地、尋求合作伙伴，到辦理營業執照、開辦第一家店，田浩用了大約15個月的時間。

修正主義的成功

任何一個外資企業進入中國都必須經過一個本土化的過程，百安居也不例外，而田浩常常把自己形容為“修正主義者”。比如說，國外零售行業很多都采用“倉儲式”的連鎖店，但是這種“倉儲式”來到中國，就不太行得通了，因為國內的中產階級還沒有形成，私家車也不普及，即使是有了經濟實力的人也總是先考慮買房，再考慮買車，所以有錢人大多愿意居住在市中心周圍。

在上海開店伊始，百安居曾走過一些彎路，以第一家百安居滬太店為例，該店地處偏遠，臨近滬嘉高速公路，所以盡管店本身很好，但是效果不甚理想。第二家龍吳店是由舊式兩層廠房改造過來的，百安居經過市場調查后，發現顧客并不介意上二樓購物，于是就有了兩層樓的楊浦店的構想。楊浦店緊挨上海環線，地處五角場靠市區一方，地價昂貴但是客源充足，結果獲得了成功。有意思的是，這個在中國“修正”后的概念又被英國百安居總部所接受，地價昂貴的倫敦也開出了英國歷史上第一家兩層的百安居連鎖店。

跟30多年前的英國一樣，中國的消費者對“建材DIY”的概念感到很陌生，有專家認為“建材DIY”要在中國市場全面走向成熟，還需要相當長一段時間，可能是10年，也可能是20年。但是業內人士大都認為，建材連鎖超市必定會超過傳統的攤位制，成為建材市場的主導力量。紀司福曾經說過：“目前在發達國家95%的建材零售都是通過連鎖超市渠道出去的，而現在中國國內水平最高的上海這一比例只有20%，廣州則5%還不到，中國市場變化莫測，要真正形成成熟的規范，前面的路還很長?！?/p>

為了貼近中國的消費者，百安居一改剛開始進入中國市場時對DIY的熱衷推廣，轉而推廣BIY（Buy it yourself）和CIY（Create it yourself），其意思是“顧客盡管對木工、電工等都不懂，但來到百安居在全面裝修指導下進行隨心所欲的創造”?！耙婚_始我們更多的是提供建材，現在我們希望能夠提供所有的居家用品。”司徒亦安在說到上海第三家店楊浦店的運營時曾這樣說過。

現任中國區總裁衛哲認為，1996年百安居進入臺灣市場時的狀況，與2002年進入深圳市場時的狀況非常相似，那就是大量的攤位市場控制著主要的銷售份額。“但是在短短六年之后，百安居在臺灣省就擁有了15家店，而傳統的攤位制市場則基本上從大城市消失了，他們退居到了一些中等城市，市場消費也逐漸從BIY向DIY過渡，現在百安居在臺灣的銷售有50%以上是DIY消費。我相信若干年以后，大陸的第一代消費者就會出現。如果要列個時間表，我認為北京、上海需要3年左右時間，深圳則會在4—5年后出現第一代DIY消費者，但市場的成熟則需要更長時間?！毙l哲說，“但是我們超市里仍保留著很多DIY的痕跡?！?/p>

已經聞到火藥味

人才問題也是百安居在進入中國市場時不得不考慮的一個因素，百安居的很多人才都來自于國內的一些零售企業，比如說原來的中國區總裁來自于天津家居，文東來自于東方家園。據司徒亦安說，百安居有一個專門負責培訓的總監，他負責培訓剛畢業的大學生，使他們迅速成長為管理者?！坝捎谠瓉碇袊闶蹣I開放的進程比較慢，所以前幾年的零售人才比較缺乏，相對而言，現在的人才環境好多了。”文東說，“我們用人時可以找到有零售經驗的管理人才，他們不一定是做建材超市的，做食品超市或者百貨公司的也可以，關鍵是看商業素質。從這個角度來說，市場能夠滿足我們的人才需求。”

2002年10月，百安居成立了全裝修房項目組，并在同年完成了蘇州白領公寓項目，正式介入全裝修房項目領域。據百安居居住中國區副總裁袁伯銀說，裝潢中心的最主要目的不在賺錢，而是為百安居鎖定一部分顧客群，以進一步提高商場銷售額。

同時，百安居還與一些房地產開發商如上海復地（集團）股份有限公司結成戰略聯盟，并簽署相關協議。2003年10月18日，百安居又與華潤置地（北京）股份有限公司以及元洲裝飾有限責任公司簽訂了戰略合作協議。

“但我們不會采取把自己與某一擁有強勢品牌的生產商供應商結成聯盟捆綁在一起的做法，當一家零售企業這樣做時，它店面中最好的位置必然由該品牌產品占據，這會影響它與其他品牌生產商供應商的關系；另一方面，類似股權50%對50%的合作模式，一個企業如果沒有控股方，沒有誰能說了算的話，實際操作起來會遇到不少困難?！奔o司福在說到競爭對手與供應商結成聯盟的時候評價說。

根據百安居提供的資料，在2003年3月中國連鎖經營協會首次列出的“2002年家居、建材、家裝”連鎖企業銷售榜中，百安居名列全國第一以及單店平均銷售額第一。現在，建材市場的龍爭虎斗才剛剛拉開了序幕，但是人們已經聞到了火藥味。