企業的人才價值觀

* 企業家總是在說人是企業最大的財富，但實際上卻把人當作成本來處理，這是因為我們沒有一套合理的人才價值評估系統

* 在今天的知識型的組織結構中，企業的價值更多地由人來驅動而不是其他因素

* 有五種方式來建立人力資本的評價體系

* 目前數量化人力資本價值的最佳實踐是人的特征和從財務和非財務的角度來看待人創造的價值

人是我們最重要的資產！

企業的高層人士通常都這樣義正嚴詞地宣稱。但問題的關鍵是，身在其中的企業員工在每天的工作中所體驗到的，以及他們看到的老板們做的各項政策并不支持這一說法。人們看到的更多的是企業在不斷地追逐效率的提高、成本的降低，而在這個過程中，人——通常被當作成本。

當然原因很多。其中一個是基層管理的不合理的控制經常導致一種短期的忠誠。而這種忠誠之所以是不合理的是因為它是失衡的，而驅動因素卻大多不為人注意。一個被財務流程和財務目標驅使的強大的系統支配了大多數的管理者。衡量作為無形資產的員工的能力或客戶忠誠度的體系可能存在，但這個體系被排除在監測和控制體系之外。

另外一個問題是人力資源本身不太適宜作為嚴格的財務定義里的資產。因為它不能被隨意處置，而每個人的貢獻又有所不同，因而，按照傳統的會計原理，不易被評估。同時，最大的一個問題是，企業沒有建立一個評估人的價值和他們所作貢獻的價值這種評價體系的壓力。一直以來，一談到人力資源，人們只習慣于把它和兩個詞匯聯系起來——成本和人口普查。

人力資源會計的價值

20世紀90年代以后，企業價值評估模式逐漸發生變化，諸如知識、能力、商標和組織體系等無形資產的價值逐漸獲得了重視，而且，這些資產也被賦予了一個新的名字，叫企業的知識資本。但我們卻沒有一個類似財務系統的評價來評估這些資產，并使其與那些財務活動一樣引起我們的關注。我們經常會用一個經典案例來佐證，常常一些人才會在企業里被當作是冗余裁掉了，但突然有一天他們的價值又被發現了，于是又被重新雇用了。

《平衡記分卡》一書的作者之一大衛·諾頓（David Norton）先生說：“一些非常了解發展人力資本戰略的管理團隊被評估時，經常分值很低。這是因為評估者和被評估者在這一問題的考慮上缺乏一致的思考框架。最重要的資產往往是人們了解的最少，最不容易評估，因而是最不容易影響管理者的。”

人力資源評估的范圍

評價人力資源的體系主要有以下幾種：

* 人力資源會計，即利用財務的方式來評價人力資源。（下文將詳細論述）

* 創造一種人力資源指數，并將這個指數和人力資源創造的業績掛鉤。Mark Huselid of Rutgers Univ.和WastonWyatt咨詢公司等機構經研究發現，用于人力資源的投資的大小和股東價值呈現正相關關系。

* 用數理統計的方法對勞動力的組成成分和生產力、產出進行度量。在這方面最有名的是美國加利福尼亞州的Jac Fitz-Enz of the Saratoga Institute進行的廣泛調查。

* 對員工的主觀能動性和員工計劃對人力資源的功能和流程進行評估，并測量投資回報，在這方面，密歇根大學的Dave Ulrich做的最好

* 把績效管理框架和人力資源評價體系綜合起來。這些框架主要是為了滿足股東們多種多樣的需求，在績效測評方面尋找平衡。最著名的是Kaplan 和Norton的平衡積分卡。另一個方法是瑞典的Karl-Erik Sveiby的“人力資本監控體系”，這個方法主要針對3種智力資本：客戶、組織結構和人力資源。

Mayo的人力資本監控體系也應用普遍。這個體系與3個方面的評價相聯系：一是將其自身附屬的價值以及創造的價值以租借的形式傳遞給企業形成的人力資本；二是人力資本創造的價值以財務或非財務的形式傳遞給股東；三是人力資源創造價值的能動性和義務所依賴的工作環境。

把人作為資產來評價

任何資產都有3個評價標準，第一，它必須包括未來潛在的服務；第二，可以用金錢來衡量；第三，必須由企業來控制，或者企業以租賃的形式獲取。

傳統的價值評估方法有以下3種：

* 以成本為基礎。這種方法著眼于收購或重置成本，招聘員工的初始成本確定之后，隨著員工可以提供價值的時間逐年減值。換句話說，以員工總酬勞為基礎。

* 以市場為基礎。在開放的市場環境下，給予員工的價格必須反映人的價值，而這個價值很難被估價，而且無法將服務連續性的價值考慮進去。

* 以收入為基礎。把企業預期現金流入與人力資本價值的現金流折現聯系起來。有些員工的工作付出會直接產生可見的收入，這種方法對他們非常有好處。

人力資源會計，或者人力資本會計，在Eric Flamhoz的指引下在美國得到了最初的發展。Flamhoz 將人的價值看作是兩個相互作用的變量的產物，即個人在某個組織工作若干年所可能創造的價值和有條件的價值（或實際創造的價值）。有條件價值是指個人在某組織工作期間未來可能提供服務所獲報酬的現值，是工作業績、技能和晉級的綜合價值，工作業績將直接影響個人的工作技能和晉級水平。這個數字再乘以個人在組織中工作的年限，這就得出預期的可實現價值，也就是人的價值。

這種方法有一些困難，因為估計未來可能提供的服務的價值非常重要。同時，年紀大但更有經驗的人的價值容易被低估，因為他們未來可能提供的服務價值所獲得的補償較低。

一個評價公式

選擇評估雇員價值的靈活的評判體系非常重要。Gile 和Robinson 發現了一個因子叫做人力資產乘數，被運用到總報酬中。這反映了人的內在的本質的價值特征。Mayo 也得出了類似的結論，一個現實的、能被廣泛接受的和絕對的財務公式，這將非常有用。他創造了一個叫做人力財富價值的公式如下：

HAW（人力財富價值）＝EC（雇員成本）×IAM（人力資產乘數）／1000

人力資產乘數反映單個個人創造價值，有4個特征：

1. 包括技能、知識、經驗和有用的網絡等在內的綜合能力；

2. 成長潛力；

3. 對股東價值的貢獻；

4. 隨企業價值進行調整；

根據上述4個因素不同的重要性，分別在0.1到2.0 之間取值，然后加總就得出了人力財富價值。

這個公式可以當作計算人力資源創造財務的工具，利用這個工具來監控人力資源的變化狀況，以及對團隊進行比較。通過不同成分的分析過程可以進行組織的戰略調整。至少，這個測評體系可以和成本管理系統一樣重要。

科學的人才價值觀

人力資本可以用來描述企業擁有的人力資源的財富到底有多大。雖然客觀、動態考評人力資源很難，但引進、維護人力資源，并使人才不斷成長，從而使人力資本最大化，不應該只讓人力資源部去做，而是所有職業經理層優先考慮的范疇。

在生產力中，人是最重要的因素，也是其他生產力因素的驅動力。企業創造的價值，歸根結底來源于員工將他們的技能、工作熱情和經驗應用于企業資源之上，創造出客戶需要的價值。

企業經營者可以運用的所有的經營手段中，最能為其創造價值的是人，是企業里各個層次、分工不同的員工。

這些說教聽起來很玄，實際上不足為奇。這也是為什么許多研究機構和專家學者多年來持續關注企業的薪酬制度，設計出各種各樣吸引人才的方法、體系來吸引和挽留有價值的員工。但千里之行，始于足下，理論只有運用于實踐才能體現價值，同樣道理，把這些有用的人力資源評價方法盡快運用到企業中去，才是每個企業家應該樹立的最科學的人才價值觀。