企業(yè)重組發(fā)展的新趨勢(shì)

傳統(tǒng)上研究企業(yè)重組一般沿著兩條路線展開，一條路線是考察企業(yè)的兼并收購(gòu)等擴(kuò)張性重組和企業(yè)的分立剝離等分立式重組行為，關(guān)注企業(yè)重組對(duì)股東利益和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響；另一條路線是以企業(yè)內(nèi)部職能為對(duì)象，考察企業(yè)的管理變革和流程再造，研究項(xiàng)目成功實(shí)施的因素和對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響。這兩條路線不是完全獨(dú)立的。企業(yè)既需要跨邊界的戰(zhàn)略重組，又需要企業(yè)內(nèi)部的管理變革，兩者統(tǒng)一于企業(yè)核心能力的提升。知識(shí)的形成和擴(kuò)散、文化的沖突和融合對(duì)于企業(yè)重組的成功也具有重要的意義。一定的制度支持是企業(yè)重組向產(chǎn)業(yè)重組的良性轉(zhuǎn)化。

美國(guó)《商業(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查表明，將近61%的企業(yè)并購(gòu)損害了股東的財(cái)富，而20世紀(jì)90年代的企業(yè)并購(gòu)行為中有一半以上以失敗告終。企業(yè)并購(gòu)的失敗并沒(méi)有使交易陷入停滯，到2002年9月底，美國(guó)共發(fā)生了5400起并購(gòu)交易，數(shù)額達(dá)到3.46億美元。與此同時(shí)，投資者開始關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，促使企業(yè)的高層管理者改善管理，增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。如何跨越企業(yè)邊界和在企業(yè)內(nèi)部成功實(shí)施重組，對(duì)于企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要的戰(zhàn)略意義。

最近的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購(gòu)的成功有賴于并購(gòu)后的整合，而單純的管理變革并不能使企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)。只有致力于提升核心能力，加快知識(shí)的學(xué)習(xí)和擴(kuò)散，并在持續(xù)的變革中改善企業(yè)的管理才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，而在一定的制度支持下成功的企業(yè)重組則會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)產(chǎn)生重要的影響。

企業(yè)重組：一個(gè)內(nèi)涵豐富的概念

企業(yè)并購(gòu)是跨越企業(yè)邊界的擴(kuò)張性重組行為，是重組的重要形式。但企業(yè)重組的概念目前尚缺乏一致性的定義。較有代表性的界定是由CSC指數(shù)研究機(jī)構(gòu)提出的，該機(jī)構(gòu)認(rèn)為，但企業(yè)重組是一次運(yùn)動(dòng)的結(jié)果，即從已發(fā)展或飽和的市場(chǎng)中與產(chǎn)品相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)到企業(yè)以怎樣的方式運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)。重組的主要原則包括從根本上忽略或有意否定現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)；優(yōu)先考慮與顧客利益相聯(lián)系的核心經(jīng)營(yíng)過(guò)程；改進(jìn)企業(yè)的整體行為；必須在一個(gè)戰(zhàn)略性的環(huán)境中重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程。但這種定義基本上是企業(yè)再造的概念，廣義的企業(yè)重組應(yīng)包含更廣泛的內(nèi)容。1993年夏天，美國(guó)《戰(zhàn)略管理》雜志用專刊討論了企業(yè)重組這一主題，認(rèn)為企業(yè)重組不同于企業(yè)再造，企業(yè)再造在本質(zhì)上是局部的變革而不涉及產(chǎn)權(quán)和總體戰(zhàn)略的變化，而企業(yè)重組應(yīng)包括對(duì)企業(yè)進(jìn)行從產(chǎn)權(quán)到管理的全面和根本的變革。

20世紀(jì)被稱為是“企業(yè)并購(gòu)潮”的世紀(jì)，美國(guó)是企業(yè)并購(gòu)的主要國(guó)家，歷史上共經(jīng)歷了4次大的并購(gòu)浪潮。特別是在1998年股市繁榮時(shí)期，并購(gòu)達(dá)到歷史最高水平，交易額達(dá)到4萬(wàn)億美元，形成了新一輪的企業(yè)并購(gòu)浪潮。20世紀(jì)80年代后期到90年代早期，由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化，企業(yè)紛紛降低成本、減小規(guī)模、提高對(duì)市場(chǎng)的靈活反應(yīng)，分立式重組（Divestiture）、業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering， BPR）和業(yè)務(wù)流程變革管理（Business Process Change， BPC）成為這個(gè)階段最主要的重組形式。

企業(yè)重組的發(fā)展歷史表明，在并購(gòu)的浪潮中，企業(yè)很容易偏離其核心能力，追逐短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效，給企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)災(zāi)難。據(jù)《商業(yè)周刊》的調(diào)查，在1998年春天美國(guó)的并購(gòu)狂潮中，21件“成功”的并購(gòu)案中有17件對(duì)投資者來(lái)說(shuō)是完全失敗的。波士頓咨詢公司的Sirower對(duì)1995年7月1日到2001年8月31的302起并購(gòu)案進(jìn)行了研究，也得出了相同的結(jié)論。當(dāng)投資者的利益在并購(gòu)中受到損失時(shí)，他們會(huì)促使董事會(huì)和管理層注重管理變革，為提高企業(yè)的贏利水平而實(shí)施企業(yè)內(nèi)部重組行為。因此，企業(yè)并購(gòu)與企業(yè)分立和管理變革往往交替發(fā)生，此起彼復(fù)。

重組的目標(biāo)：提升企業(yè)的核心能力

企業(yè)核心能力理論發(fā)端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。企業(yè)核心能力理論認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其所擁有的核心能力。根據(jù)核心能力的來(lái)源，這一理論形成了基于技術(shù)、資源、知識(shí)的3個(gè)流派。企業(yè)既可以通過(guò)內(nèi)部積累方式，又可以通過(guò)擴(kuò)張的方式獲得的所需要核心技術(shù)、資源、知識(shí)。重組使企業(yè)通過(guò)擴(kuò)張和分立的戰(zhàn)略選擇實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，又通過(guò)BPR和BPC提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。因此重組是提升企業(yè)核心能力的重要手段，不管是跨邊界的重組還是內(nèi)部重組，都應(yīng)該以提升企業(yè)的核心能力為目標(biāo)，偏離核心能力的重組將使企業(yè)在市場(chǎng)中逐步喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

Hamel將組織核心競(jìng)爭(zhēng)力劃分為3個(gè)階段：1、開發(fā)和獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成要素階段；2、競(jìng)爭(zhēng)力要素整合階段；3、核心產(chǎn)品的市場(chǎng)開發(fā)階段。第一階段，企業(yè)可以通過(guò)跨邊界重組獲取所需要的技術(shù)、資源和知識(shí)；第二階段，可以通過(guò)BPR和BPC促進(jìn)各種要素的整合；第三階段則是一種催化劑，它為其他兩個(gè)階段提供物質(zhì)基礎(chǔ)。所以，企業(yè)重組是跨邊界的重組和內(nèi)部重組不斷往復(fù)循環(huán)，逐步提升企業(yè)核心能力的過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)是快速培育核心能力的便利手段，而管理變革是培育企業(yè)核心能力的本質(zhì)所在，企業(yè)并購(gòu)與管理變革相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，在持久的變革中逐步培育企業(yè)的核心能力。

傳統(tǒng)的企業(yè)重組主要致力于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，通過(guò)橫向兼并和縱向一體化實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高了企業(yè)的管理水平，加快了技術(shù)改造的步伐，為經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供重要的支撐。Williamson把企業(yè)的縱向兼并看作降低交易費(fèi)用的重要手段，通過(guò)縱向一體化有效降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的不確定性。Weston認(rèn)為，企業(yè)兼并對(duì)社會(huì)是有益的，它主要通過(guò)協(xié)同效應(yīng)改進(jìn)企業(yè)的效率，所謂協(xié)同效應(yīng)，是指企業(yè)兼并后的產(chǎn)出大于兼并前企業(yè)的產(chǎn)出之和，即“2+2=5效應(yīng)”。對(duì)于橫向兼并而言，“2+2=5效應(yīng)”主要體現(xiàn)在管理協(xié)同和營(yíng)運(yùn)協(xié)同效應(yīng)兩個(gè)方面。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)重組是以關(guān)注企業(yè)間的協(xié)作和管理的改善，提升企業(yè)的核心能力為目標(biāo)，從而產(chǎn)生積極的影響。

然而，20世紀(jì)60、70年代以來(lái)，隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展和金融工具的不斷創(chuàng)新，金融機(jī)構(gòu)開始介入企業(yè)并購(gòu)項(xiàng)目，在迎合了企業(yè)并購(gòu)需要的同時(shí)，也逐漸偏離了傳統(tǒng)的核心能力的目標(biāo)，“杠桿收購(gòu)”盛行，“垃圾債券”滿天飛，企業(yè)重組的投機(jī)色彩越來(lái)越濃。在1998年美國(guó)股市狂漲的時(shí)期，一天之內(nèi)就會(huì)發(fā)生兩三起并購(gòu)交易。而在2000年11月到12月間，中國(guó)的滬深兩市就有47家A股上市公司發(fā)生了64起企業(yè)重組。這些重組往往是在牛市的價(jià)值驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行的，既沒(méi)有考慮到重組對(duì)于企業(yè)核心能力的影響，也沒(méi)有考慮到具有不同文化背景的企業(yè)在重組后的整合問(wèn)題，因此很多重組都失敗了。

Henry認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)理在進(jìn)行并購(gòu)交易的時(shí)候往往會(huì)把協(xié)同效應(yīng)、節(jié)約成本和交易的不確定性拋在腦后，為了取得企業(yè)并購(gòu)的“成功”，不惜支付過(guò)高的收購(gòu)溢價(jià)，而過(guò)高的價(jià)格幾乎一定會(huì)使投資者的利益受到損害。

企業(yè)重組中的知識(shí)資本：沖突與融合

企業(yè)重組是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。由于企業(yè)所處的社會(huì)文化背景、企業(yè)自身文化、企業(yè)家及員工個(gè)人素質(zhì)等方面都存在差異，在企業(yè)重組中必然會(huì)帶來(lái)工作方法、管理制度、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)理念等方面的沖突，這些沖突的淵源是知識(shí)的沖突。如果忽視這些沖突，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的沖突愈演愈烈、激化升級(jí)，甚至導(dǎo)致重組失敗。反之，如果正視這些沖突，并找出沖突的原因，積極采取應(yīng)對(duì)之策，促進(jìn)重組企業(yè)的知識(shí)融合，就會(huì)達(dá)到重組的目標(biāo)。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)是企業(yè)最重要的資源。埃德文森和沙利文將企業(yè)的知識(shí)資本分為人力資源和結(jié)構(gòu)性資本兩部分。人力資本代表了企業(yè)解決問(wèn)題的個(gè)人能力，他們所具有的知識(shí)和技能是以潛含的、緘默的形式存在，因此知識(shí)資本中人力資本是附著于個(gè)人的，個(gè)人擁有對(duì)這種緘默知識(shí)的所有權(quán)。結(jié)構(gòu)性資本是指不依附于企業(yè)人力資源而存在的能力，它包括有形和無(wú)形的因素，企業(yè)文化是一種無(wú)形的因素，是一種重要的結(jié)構(gòu)性資本。在企業(yè)重組中，既要重視緘默知識(shí)的形成和轉(zhuǎn)化，又要重視企業(yè)文化的沖突與融合。

Davenport認(rèn)為，在引導(dǎo)企業(yè)重組利益相關(guān)人的行為方面，僅僅對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)是不夠的，組織和人力資源問(wèn)題應(yīng)處于中心地位。組織各個(gè)層面的態(tài)度和行為的根本轉(zhuǎn)變是獲得長(zhǎng)期變革成功的因素。不同的組織環(huán)境越來(lái)越被認(rèn)為是變革決策和后續(xù)成功的關(guān)鍵因素。

BPR強(qiáng)調(diào)根本性變革，忽視了重組中人的因素，容易造成重組企業(yè)的知識(shí)沖突，也不利于企業(yè)新知識(shí)的形成。緘默知識(shí)對(duì)BPR的各階段都會(huì)有影響，因此需要通過(guò)盡可能多的參與使組織成員理解BPR，理解變革的原因和要求，使組織成員形成一致的BPR的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成BPR的和諧一致的態(tài)度，反之，成功的BPR也可以起到對(duì)緘默知識(shí)的杠桿作用，促進(jìn)知識(shí)的學(xué)習(xí)和擴(kuò)散。

美國(guó)《幸福》雜志曾載文指出：沒(méi)有強(qiáng)大的企業(yè)文化，即價(jià)值觀和哲學(xué)信仰，再高明的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也無(wú)法成功。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動(dòng)力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心。企業(yè)文化的特殊意義及重要作用，已被廣泛研究和認(rèn)識(shí)。在全球范圍內(nèi)失敗的重組案中，80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)重組勢(shì)必導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變革，F(xiàn)ritz指出，企業(yè)變革時(shí)，由于組織系統(tǒng)進(jìn)行了重構(gòu)，出現(xiàn)了一定的不穩(wěn)定性和非連續(xù)性，工作重新分配，熟悉的溝通渠道消失了，人們無(wú)所適從，于是出現(xiàn)了混亂，這種混亂使得人們向往以前的穩(wěn)定，于是人們對(duì)改革的支持開始削弱，企業(yè)的變革就可能失敗。尤其是重組涉及到不同國(guó)家或地區(qū)的企業(yè)時(shí)，文化差異就可能導(dǎo)致嚴(yán)重的沖突，這種沖突如果難以融合，就會(huì)導(dǎo)致重組的失敗。在一項(xiàng)對(duì)中國(guó)合資企業(yè)的調(diào)查中，來(lái)自港臺(tái)新加坡等具有中國(guó)文化背景的投資比來(lái)自歐美的投資有更好的業(yè)績(jī)，這也說(shuō)明文化背景對(duì)于企業(yè)重組的重要性。

美國(guó)著名管理學(xué)家謝恩把企業(yè)文化的變革稱之為企業(yè)文化意識(shí)的嵌入，并認(rèn)為這種嵌入是塑造企業(yè)文化必不可少的。文化意識(shí)嵌入是一個(gè)復(fù)雜的漸進(jìn)過(guò)程，它實(shí)質(zhì)上是一個(gè)文化傳播——文化沖突——文化整合的過(guò)程。參與重組的各個(gè)企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)，在未使用之前，其作用只是潛在的和隱形的，只有在重組過(guò)程中加強(qiáng)知識(shí)管理，各類知識(shí)資本經(jīng)過(guò)有效整合，才能利用人力資源、管理優(yōu)勢(shì)、名牌效應(yīng)、銷售網(wǎng)絡(luò)、專有技術(shù)等知識(shí)資本盤活有形資本，把知識(shí)形態(tài)的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。

企業(yè)重組中的持續(xù)變革：從BPR到BPC

隨著科學(xué)技術(shù)日新月異，顧客需求不斷變化，企業(yè)需要建立以顧客為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的快速反應(yīng)機(jī)制。而專業(yè)化分工遏制了企業(yè)內(nèi)部的革新，使自身凝固化，內(nèi)部結(jié)構(gòu)分得過(guò)細(xì)后，部門分離，高級(jí)管理層離生產(chǎn)、客戶的距離越來(lái)越遠(yuǎn)，沒(méi)有人關(guān)注到顧客的需要和企業(yè)整體的利益。

1990年，Hammer提出了業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的概念，之后，又和Champy在1993年合著了《企業(yè)再造》一書，從而掀起了企業(yè)流程再造的革命。BPR提出以后，許多公司紛紛效仿，在短期內(nèi)迅速提高了企業(yè)業(yè)績(jī)，但是從長(zhǎng)期看，BPR項(xiàng)目的失敗率非常高，據(jù)統(tǒng)計(jì)，70%的項(xiàng)目以失敗告終，1994年進(jìn)行的320億的投資中有200億最終失敗，很難達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

Grover認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)中有多種方式可以實(shí)施重大變革，有的方法適合跨功能體的自上而下變革，有的方法適合功能體內(nèi)自下而上的變革，這些方法在過(guò)去十幾年存在分歧，然而，現(xiàn)在正趨向融合，而更持續(xù)性的概念是“業(yè)務(wù)流程變革管理（BPC）”，它包括對(duì)過(guò)程變革多個(gè)方面如技術(shù)、人員、戰(zhàn)略、計(jì)劃和結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)過(guò)程等的管理，企業(yè)應(yīng)致力于變革管理，應(yīng)用多種方法收集信息、再設(shè)計(jì)和進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)估。

從BPR到BPC的關(guān)鍵之處是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的持續(xù)變革。BPR強(qiáng)調(diào)“根本的變化”、“一次性的變革”，把BPR看作一個(gè)孤立的項(xiàng)目，而忽視了員工的利益和人的價(jià)值，造成了很高的失敗率。BPC則把重組看作一個(gè)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)應(yīng)用系統(tǒng)的方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的而不是一次性的，溫和的而不是根本性的變革管理，綜合協(xié)調(diào)企業(yè)的技術(shù)、資源和知識(shí)，因而是更為持久的概念。那些能夠持續(xù)成功的公司，在“保持”和“變革”之間的協(xié)調(diào)是重組企業(yè)不可多得的能力。

（作者為東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授）