“三年蝶變”的思考

三年扭虧一個億，并實現歷史性的全面盈利\"，對于我們這樣一個處于劇烈行業變革和激烈市場競爭中的國有糧食企業——京糧集團來說，實屬來之不易。回想京糧集團“三年蝶變”，點滴思緒，以饗讀者。

審視自己，戰略先行

\"做正確的事比正確的做事更重要\"，這是我們一貫的主張。基于此理念，我們三顧\"北大\"請來頂級智囊團，近一年的努力為自己量身定做了全新的戰略方向。企業是為了制定發展戰略而制定發展戰略，還是為了要重新審視自己、定位自己、明確自己發展方向而制定發展戰略呢？越是自己熟悉的領域，越是有可能因為路子太熟跳不出老圈子。我們不惜重金聘請北大\"智囊團\"，既是通過專業的學術知識來修正企業的發展戰略，也是力圖跳出自己的局限，從外界的眼光來看待自己、重新定位。

事實證明我們正確了，在與\"北大\"智囊團的合作中，京糧集團逐漸統一了企業內部的思想，轉變了企業一些陳舊的觀念，提升了企業對自身內部的認知水平。京糧集團走出了一條國有糧食企業市場化運作的成功之路。從產業結構調整，到開展減員分流、競爭上崗，從實施規范管理，到推廣品牌價值，提升企業核心競爭力，很大程度上得益于我們正確的戰略先行。

行業技能是企業“精氣神”

企業發展靠什么？靠行業技能。行業技能是浸透在企業血液里的東西，是社會對你承認的東西，是你安身立命之本，如果拋棄了，你的企業“精氣神”就沒有了，不可能有發展。對于京糧來說，行業技能就在糧油方面，往上可追溯到農業產業化，下游延伸無疑就是食品深加工。京糧明確了主業不變的方向后，很快發現結構不合理的問題，經過細致深入地分析，得出產業結構、產品結構、所有制結構等方面急需調整的緊迫性。

針對產業結構調整，采取有計劃的收縮、優化，挑選一些優良精干的資產，形成核心競爭力，閑置的設備向產區轉移。另外，從儲存的數量、結構上對倉儲企業進行了調整，根據地理位置等條件的布局調整倉庫布局，著重開發城市邊緣的倉儲企業，或向現代物流轉變，實現糧油倉儲業向郊區延伸。2002年，京糧集團利用糧油倉儲企業的資源優勢，成立北京環京物流公司，做第三方物流，實現收入2000多萬元。在產品結構調整上，為了適應市場的需要，京糧集團依靠技術創新，開發保健食品和功能食品，提高產品的附加值，實施集中、統一的品牌戰略，開拓新的市場。在所有制結構調整上，京糧集團針對大公司實現產權多元化，并逐步向多元持股的有限責任公司或股份有限公司過渡；對小企業，則采取國有資本全部退出，開展不同形式的產權制度改革，下放給職工自主經營，自負盈虧。

通過這種\"層層剝筍\"式的方法，我們在主業確立時保持穩健而又不乏力度，并最終發展壯大了京糧集團的行業技能。

借品牌無形資產盤活有形資產

做市場、做品牌、做資本，三者是相輔相成，密不可分的。品牌是有價值的，作為一種無形的資產，在某種意義上它比有形的工廠、車間更重要。就拿在北京發展好多年的古船品牌來說，集團把它作為重要的無形資產重點扶持，賦予它以需求為導向的市場經濟的新理念。京糧集團在這一思想下，實施集中統一的多品牌戰略，建立母子品牌體系。重點扶持以古船為核心的環京物流、可賽、綠寶四大品牌，推出了\"京糧為健康的每一天\"的品牌口號，利用社會媒體和戶外廣告進一步擴大這幾大品牌的知名度。

憑借無形資產，京糧集團旗下的知名品牌古船已經通過租賃、控股等方式托管、盤活了不少企業。比如，我們旗下的古船食品下一步還打算兼并、租賃外地的油廠、粉廠、食品廠，輸出古船成熟的管理模式，等質量、管理都上去了，把古船整合后再打古船品牌，以油為基礎，米、食品同時上，搞成一個糧油、食品系列的全國知名品牌。

在硝煙彌漫的市場經濟下，相信我們京糧集團的\"修煉\"能夠從容面對接下來更大的挑戰，為首都老百姓的健康生活做出應有的貢獻。