如何平息員工內(nèi)斗？

現(xiàn)在的問題是，郭為帶領(lǐng)著神州數(shù)碼的員工們已經(jīng)踏進(jìn)了IT服務(wù)的河里，在河水中央，面對著不可預(yù)測的旋渦與暗流，他如何把信心傳導(dǎo)給已經(jīng)喪失了方向感的員工們？

一位神州數(shù)碼的員工對記者表示，在2001年郭總剛剛提出轉(zhuǎn)型IT服務(wù)戰(zhàn)略的時候，只要談及未來，神州數(shù)碼的員工們言必稱IT服務(wù)，當(dāng)時的他們對于IT服務(wù)的前景充滿了美好的期待與夢想?！暗F(xiàn)在，大家都不太熱衷于郭為所描繪的那種理想化美景了，軟件業(yè)務(wù)部門的人感覺壓力很大，而分銷業(yè)務(wù)部門的人覺得自己的收益、受重視程度與為公司貢獻(xiàn)的高額利潤不對等。”這位員工稱，不同部門之間的利益沖突和員工之間的猜忌攀比早已若隱若現(xiàn)了。現(xiàn)在的IT服務(wù)，就像是掛在天邊的一幅美麗圖騰，一個曼妙的海市蜃樓。

誰都沒有理由懷疑郭為轉(zhuǎn)型IT服務(wù)的堅(jiān)定信念和決心。就像柳傳志“撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層”，郭為總是竭力把全盤大局想透，明白過河的方向，再探討過河的具體方式。但現(xiàn)在的問題是，郭為帶領(lǐng)著神州數(shù)碼的員工們已經(jīng)踏進(jìn)了IT服務(wù)的河里，在河水中央，面對著不可預(yù)測的旋渦與暗流，他如何把信心傳導(dǎo)給已經(jīng)喪失了方向感的員工們？

在員工的心目中，郭為并不缺乏權(quán)威。按照神州數(shù)碼一位高層的說法，郭為的權(quán)威更多是靠做正確的事情樹立起來的，“比如他說十句話，最后證實(shí)有九句都是對的。大家為什么都愿意跟著他？最早大家都會有疑慮的，但是為什么大家最后都服了，是因?yàn)樗汛蠹乙揭粋€正確的道路上來?！?/p>

但從神州數(shù)碼交出來的幾份財務(wù)報表來看，郭為用過去的成功樹立起來的權(quán)威正在遭受事實(shí)的質(zhì)疑。員工們說，公司當(dāng)前九成的利潤都來自于分銷，我們沒有從公司業(yè)績中看到IT服務(wù)的將來，也想象不到神州數(shù)碼的將來。

分拆已經(jīng)3年的神州數(shù)碼仿佛又回到了分拆之初的原點(diǎn)，又回到了當(dāng)初所遭遇的疑惑：“我們往哪兒走？是做一個純粹的分銷公司，還是一個別的什么？自己的品牌？自己的產(chǎn)品？自己的業(yè)務(wù)方向？”

“這個挑戰(zhàn)是所有人都要面對的?！币晃簧裰輸?shù)碼高層承認(rèn)，公司內(nèi)部可能對IT服務(wù)存在這樣那樣的疑惑，但他認(rèn)為郭為在神碼內(nèi)部的權(quán)威并未遭受質(zhì)疑?！爱?dāng)時剛從聯(lián)想分拆出來的時候不是這樣的，當(dāng)時大家會想：我們跟著你郭為能不能活下來？但3年后的現(xiàn)在，神碼闖出一個比較好的品牌，公司不管怎么說起碼像個樣子，大家都很團(tuán)結(jié)，真的是像個公司了?！?/p>

神州數(shù)碼企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理朱建陽則認(rèn)為，爭議主要存在于神州數(shù)碼存在多種戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型的可能性，比如，往分銷走？還是向IT服務(wù)的方向走？或者是選擇第三條道路，向自有品牌？“但任何一條路只要你堅(jiān)決地走下去，也許都會成功。所以我們只能一邊走，一邊來統(tǒng)一思想?！敝旖枌Α渡虅?wù)周刊》說，“紅軍長征的時候不是每個人都認(rèn)為應(yīng)該去延安。這個爭論是一直都會有的，這個意識的統(tǒng)一是要伴隨我們走一路的。”

消除員工對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的分歧和困惑，無疑是擺在郭為面前的一個難題。“要徹底消除大家的這種疑惑，只能靠制定戰(zhàn)略的人把事情做好，只有靠業(yè)績，而不是只靠許諾。也就是說做IT服務(wù)是應(yīng)該這么做，不是那么遙遠(yuǎn)的東西。而思想工作只能是暫時的?！敝旖栒J(rèn)為，郭為對于軟件行業(yè)的不斷投入，以及對具體軟件業(yè)務(wù)的親管已經(jīng)顯示了他矢志轉(zhuǎn)型的決心，“大家對困難的思想準(zhǔn)備都還是太小了。任何一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型都要經(jīng)過一個痛苦的過程，都不是兩三年能完成的。”

事實(shí)上，員工對于戰(zhàn)略方向的關(guān)注很多是出于自身利益的考慮。一個很現(xiàn)實(shí)的問題是，做分銷業(yè)務(wù)的員工與做IT服務(wù)的營業(yè)額和利潤貢獻(xiàn)率反差都很大，但很多時候二者的獎金額度相差不多，有時候甚至分銷人員拿到的獎金反而不如軟件人員多。一些分銷人員感覺這就像是大鍋飯，不公平。

對這一疑問，朱建陽的回答是：員工的長期利益和公司的長期發(fā)展必須結(jié)合起來。他指出，神州數(shù)碼的大部分公司骨干都有期權(quán)，“如果不把公司的股價帶上一個新的臺階，你的期權(quán)是沒有辦法換成錢的——這就像是打仗，為了保障整個戰(zhàn)役的成功，一定要有人做阻擊的，一般死人最多的是做阻擊的，但是只有他站住了，這個仗才會打贏?！?/p>

“做企業(yè)也需要理想。不能以個體、小團(tuán)體的得失為利益所在，”朱建陽試圖用共同理想和企業(yè)文化來化解問題，“因?yàn)槟愕奈磥砭褪钦麄€公司的未來。”

談及文化，新的問題又被提了出來：神州數(shù)碼是否有一種讓員工一以貫之的企業(yè)文化向心力？

“神碼原有的分銷領(lǐng)域與新進(jìn)入的軟件、IT服務(wù)領(lǐng)域，在管理、商業(yè)模式、研發(fā)、技術(shù)、企業(yè)文化等各方面差距太大了，”馬認(rèn)為，如何在短期內(nèi)能夠把原有的分銷這套好的東西繼承下來，同時又能建立適合軟件、IT服務(wù)發(fā)展的一種企業(yè)文化，“我覺得這是他們目前面臨的一個最主要的障礙”。

現(xiàn)在，要問神州數(shù)碼的企業(yè)文化是什么，可能很多神州數(shù)碼的人也說不清楚。神州數(shù)碼正在從一個硬件為主的分銷集成商，向一個提供軟件系統(tǒng)和應(yīng)用的IT服務(wù)商轉(zhuǎn)型。分銷代理商更注重商業(yè)利益，而系統(tǒng)集成的工程師和軟件技術(shù)人員強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)。兩種業(yè)務(wù)之間基本沒有關(guān)聯(lián)度，這為神州數(shù)碼建立一個相對完整的企業(yè)文化帶來難度。

如果企業(yè)文化在神州數(shù)碼里被賦予了那么重的職責(zé)，那么，郭為面對的又一個問題是，他必須把企業(yè)內(nèi)部因?yàn)闃I(yè)務(wù)差異所帶來的企業(yè)文化的差異性統(tǒng)一起來。