奧康：做分銷，看好戲

2003年3月底，世界著名的營銷 實戰大師米爾頓·科特勒，不遠萬里來到中國的小縣城——永嘉縣，因為奧康集團有限公司就在這里。在26年的時間內，它從一家家庭小作坊成長為中國民營百強企業。科特勒就是想了解這種成長的奧秘。

“鞋王”老板王振滔說這個奧秘就是成功的分銷策略。“分銷的意義大大高于生產的價值”。

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 從經銷商分銷 到引廠進店再到特許經營

在奧康成立之初他們使用的是最原始的經銷商分銷體系。在這種體系下，經銷商帶著錢，到奧康的銷售點進貨，進貨后再拿到市場、商場上進行銷售。這個時候的營銷模式，廠家獲取的是低額的生產利潤，失去的是網絡資源。

當時，溫州的皮鞋質量參差不齊，很難打入正規商場。囿于“國營”體制和供銷方式的種種局限，商場也拿不定主意接納“私營企業”的鞋。奧康適時地把早已想好的點子提出：承租柜臺，自產自銷，并提前先交承租費，不讓商場擔風險。奧康打開了商場的大門，打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施“廠商聯營”，打響了“引廠進店”的第一炮。后來，在全國各大中商場開設店中店與專柜一度和經銷商分銷制成為奧康營銷工作的“兩條腿”。至今，奧康已在全國各地商場設立了800多處店中店和專柜，為奧康的原始積累、擴大規模再生產、提高品牌知名度起了十分積極的作用。

截止1997年，隨著市場競爭的加劇，消費者對產品的款式、服務及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣一來，原來實施的“廠商聯營”和“多級分銷”的營銷戰略，特別是由于“多級分銷”而帶來的成本過高和品牌效應難保障的弊病已明顯不適應市場的要求。必須要有一種全新的營銷模式，建立起適應市場要求的營銷網絡和營銷方式，以在新的一輪競爭中占據上風。在這種情況下，奧康集團引進“麥當勞式”的特許經營的銷售模式，導入連鎖專賣，較早地致力于特許經營的探索和實踐。

于是，奧康的營銷工作走上了新的連鎖專賣之路，企業發展駛上了快車道。到目前為止，奧康集團已在全國建立了30多家省級分公司，開設了2000多家連鎖專賣店，還在意大利、荷蘭、西班牙、印尼等地設立了5個國外分公司，形成了東西互接、南北呼應的營銷格局。

 分銷管理系統全面信息化

作為國內制鞋業的龍頭企業，隨著企業規模的不斷擴大，奧康集團的營銷網絡日趨龐大和復雜，全國幾十個銷售區域，數千家銷售機構的分布令奧康不能再像從前那樣依靠人海戰術和簡單的業務流程來管理銷售渠道和環節。

在競爭激烈、門檻較低的制鞋業，奧康同時面臨著制鞋行業在銷售和庫存環節信息化領域的挑戰。首先，由于信息不通暢，庫存賬物不符現象經常出現，造成巨大庫存成本和營銷管理費用浪費；其次，信息流在層次繁多的營銷網絡中流動，易發生“信息貪污”，信息失真和延誤所帶來的損失更為巨大，且更不容易追究責任。

為了建立通暢的信息渠道，加快信息傳播的速度，早在幾年之前，奧康就已建立自己的企業網站，網站上專設了“在線訂單”的窗口，客戶可以通過在線方式直接下單。但是，與訂單配套的產品庫存、物流、應收款項等還沒有一個完整的管理信息平臺，相應管理決策層無法從中得出有價值的及時的客戶訂貨和銷售點銷貨情況，更無法適時了解到全國各地銷售機構的銷售狀況和庫存狀況。這種“異地商務，集中管理”的發展需求，給傳統的管理方式和管理工具帶來了挑戰。

為此，奧康集團決策層選擇了用友公司的用友偉庫企業分銷管理系統的方案。2000年，中國最大的企業管理軟件提供商用友股份公司與奧康集團簽訂協議，為該公司搭建百萬元級的“企業分銷管理系統”，也就是在此時，奧康集團總裁王振滔提出：要在企業內部打響一場“信息反貪戰”。公司借助互聯網的全面應用，及時適應市場和客戶發展需求，率先推出了“用友U8-網絡分銷管理軟件”，通過網絡化的應用和ASP模式，在現代管理流程和先進管理工具上，滿足奧康集團的分銷管理需求。這套基于ASP應用的分銷管理系統，可從業務端、客戶端、管理端、系統端四方面整合的網絡管理平臺上，實時對全國分銷網絡的銷售過程、庫存、調撥、應收款、商品及價格、客戶以及適時的決策分析進行管理。經過兩年多來的構建和實施，該系統已逐步實現了公司的既定目標—有效杜絕“信息貪污”，使企業對市場變化反應更靈敏，從而抓住稍縱即逝的商機。同時，它在降低奧康分銷管理的成本、提高決策質量和效率等方面也起到了顯著的作用。

自1999年至今，奧康在信息化建設方面的累計投資已近千萬元，并且每年在這方面的預算所占比例越來越大。目前公司重點實施的分銷管理系統，使奧康繼續實現過去14年內平均50%的年銷售增長率。

以分銷為競爭力占領國際市場

成了“中國鞋王”的王振滔現在想要進入國際市場。“我們有一個５年計劃，因為奧康發展的時間不長，通過十幾年的努力，我們創造了國內的知名品牌。在未來將用５到１０年的時間把在中國的市場做大做強，同時進入國際市場。”

奧康進入國際市場的打算還是靠有效的分銷網絡，但這種分銷網絡首先是找好的合作伙伴，因為好的國際合作伙伴已經具備成熟的國際市場經驗。現在與奧康合作的是GEOX公司。這是一家品牌成長最快的企業，短短的十幾年時間就排在了世界第８位，它的特點是分銷非常成功。

奧康與GEOX的合作先是做產品，合作生產一種會呼吸的鞋。以這個為基礎，在中國地區做分銷。再一個就是在亞太地區為GEOX做制造，通過制造熟悉國際分銷渠道。“我會通過與GEOX公司的合作，推動奧康的品牌走出去。”王振滔在大談合作的同時，也沒忘記自身的分銷實力的鍛造。1998年，王振滔開始了國外考察，先后在意大利的米蘭、西班牙、荷蘭建立了３個分公司。他的想法是，先進入歐洲市場，再向全球拓展，因為意大利是世界的“鞋都”。當然，他也沒有忘記美國市場，因為美國是世界最大的消費市場。去年，他在美國開了２家專賣店。“這一切只是開始，好戲還在后頭。”

奧康打入國際市場計劃從收購國際上一些著名的連鎖店開始，嘗到了分銷系統甜頭的王振滔肯定會想盡辦法去實現這個目標的，這種判斷源于他對分銷力量的體會與理解。“分銷首先是一個渠道——廠家與消費者之間的渠道，沒有分銷，產品變為商品的步伐就會變慢；其次，它是品牌建設的后盾和中段，因為它能建立有效的識別系統，一切的品牌策劃有了依托。而品牌的確立是增加利潤的方式之一，現在的產品利潤很低，好的品牌能提高利潤，因為品牌是消費者與產品相聯系的一種情感價值。比如服裝，一個國際品牌，當女性穿上它之后，就感受到了一種國際化。”

有專家指出，奧康作為一家大型制鞋企業，其遍布全國的分銷系統是其核心競爭力。作為生活用品的皮鞋沒有高科技含量，奧康集團追求發展，企圖打造國際品牌，走向國際，分銷不得不說是它的核心因素。而且奧康網絡分銷系統利用信息技術實現分銷網絡的信息整合，實現以信息為基礎的經營決策機制，從而能達到經濟效益明顯提高的效果。