像大企業(yè)那樣走向信息化

有人說，現(xiàn)代企業(yè)成長的過程，就是其信息化的過程。然而，對于中國的成長型企業(yè)的信息化建設(shè)，目前大部分只停留在可行性的討論上，沒有太多實質(zhì)性的意見。

 在和若干家國內(nèi)外管理軟件公司的頭兒交流時才知道，因為這些軟件企業(yè)對何為“成長企業(yè)”還沒有一個統(tǒng)一的定義，大家也就順理成章地有著各自的理解——

 有的將成長企業(yè)直接等同于中小企業(yè)，這是從企業(yè)規(guī)模上來定義；有的以高端或低端客戶為成長企業(yè)的代稱，這是從軟件產(chǎn)品本身的定位來推測；有的則認為目前許多保持著較高增長率的民營企業(yè)就是成長企業(yè)……凡此種種，都有道理，但又都只涉其一。

 能找到的最為經(jīng)典的關(guān)于成長企業(yè)的文章之一，是金蝶的徐少春去年寫的《成長性企業(yè)的管理變革》。在這篇文章里，他將成長企業(yè)的發(fā)展分為五個階段：創(chuàng)業(yè)階段-集體化階段-規(guī)范化階段-精細化階段-合作階段，企業(yè)在不同階段中有不同的組織慣例和管理模式。他認為，在跨越這五個鴻溝時，企業(yè)必須找到適合自身發(fā)展的管理模式，這個過程就是變革。而信息技術(shù)能夠創(chuàng)造變革的優(yōu)勢，滿足成長性企業(yè)的需要。

 IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯·沃森喜歡這樣一句格言——“如果你想在未來建成一個大企業(yè)，你必須從現(xiàn)在開始就像一個大企業(yè)那樣行事。”

在管理信息化之旅中，所謂“像大企業(yè)那樣行事”，和佳軟件的陳佳所說的“總體規(guī)劃、分步實施”可做注腳。浪潮通軟總裁王興山將中國企業(yè)信息化的過程分為四個階段，每個階段有不同的側(cè)重點，也是協(xié)助企業(yè)突破成長瓶頸的梳理和引導。

 然而，在國內(nèi)目前這個魚龍混雜的ERP市場上，企業(yè)要想有雙慧眼，把ERP廠商看個清清楚楚明明白白何其難哉！用友總裁何經(jīng)華對記者說：“如果我的數(shù)據(jù)沒錯的話，在國內(nèi)注冊的正式的軟件公司有6000多家，其中90%的規(guī)模小于100人。”當人人都說自己是江湖正宗，在你眼前舞出令人眼花繚亂的劍法（據(jù)賽迪顧問的研究報告數(shù)據(jù)，2002年，中國管理軟件市場的廣告投放額為3117.3萬元，比2001年增長61.6%），或者拿出N種你完全聞所未聞的兵器唬唬你（滿天飛的新概念在過去兩年中何止10個？），你能做的是什么？

 從企業(yè)自身管理的角度來選擇管理軟件，是一個聰明并可靠的法子。有人說，沒有先進與落后的管理，只有適用與不適用的管理。這是對的，尤其對于成長企業(yè)，找到適合現(xiàn)階段自己企業(yè)的那套管理方法比什么都重要。推而論之，說“沒有先進與落后的ERP產(chǎn)品，只有適用與不適用的ERP產(chǎn)品”也就理由充足了吧。

 為什么企業(yè)要進行管理信息化？無外乎希望提升管理效率，令企業(yè)成長更快速更持久。如今大批的成長企業(yè)的老總，有著驚人的學習力，他們對新的管理思想和方法汲汲以求。有時卻因此失之匆忙，尚未摸清自己的企業(yè)到底要什么，難免好心辦壞事。

 ERP為何物，有什么用？用友員工貢獻的一個故事是這樣講的：他在向浙江一位企業(yè)家推薦ERP時，講到價格是20多萬，對方吃了一驚，繼而答道：我買一套金山殺毒軟件才5塊錢呢！啞然。

 這個市場不僅需要啟蒙，更需要糾錯。

 拋開花哨的概念，好的管理軟件早已超越了技術(shù)工具的定義，也不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的萬金油，它蘊含著先進的管理思想，針對不同產(chǎn)業(yè)鏈的信息化產(chǎn)品又各有特性。而這思想和特性與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否一致？這是企業(yè)不可忽略、軟件公司不可回避的問題。

信息化幫助成長企業(yè)建立“復制能力”中國的成長型企業(yè)缺什么？

 “中國的成長型企業(yè)欠缺一種重要的能力——‘復制能力’的能力。這是中國企業(yè)與西方企業(yè)最大的差異。沒有這一能力的企業(yè)，要長成世界級的企業(yè)只能是癡人說夢。”2003年10月16日，本刊“成長企業(yè)百強峰會”前，用友總裁何經(jīng)華接受本刊記者專訪時說。

 “信息化則幫助企業(yè)建立這種‘復制能力’的能力，約束系統(tǒng)的執(zhí)行，也是規(guī)范企業(yè)管理的途徑，僅僅靠人的悟性則過于原始。”

 已經(jīng)來到大陸、就職用友總裁一年半的何經(jīng)華給自己的角色定位是“傳教士”。“我在外面演講的時候，不會戴著‘用友總裁’的帽子，而像一個傳播者，希望以一個行業(yè)專家的身份來宣導一些想法，并把它們傳達到企業(yè)老總們的頭腦里——信息化的價值是什么，為什么要做信息化。”

 對何經(jīng)華個人來說，來到用友是他職場里“最不一樣”的一份工作。中國企業(yè)非常需要提升信息化水平，從而提高它們的競爭能力，進一步在世界舞臺上起舞這一現(xiàn)實，令他無法拒絕這一挑戰(zhàn)。

 心智高傲的他也不否認，也希望通過自己多年的經(jīng)驗協(xié)助用友在世界軟件行業(yè)中占有一席之地。

 他在各種媒體上頻頻亮相甚至親自撰稿，力陳信息化給中國企業(yè)帶來的變化。“講信息化，我跟別人講得不一樣，他們講的是技術(shù)，軟件、硬件加網(wǎng)絡，我則利用反向思維，從使用ERP的人的角度，談我看到過的許許多多例子，談我的體會。這樣講，不至于使人只知其所以，而不知其所以然。”

 走過美國，回到臺灣，再到日本，最后回到祖國大陸，如今，身在一個成長型的企業(yè)里，做著成長企業(yè)的生意，日日感受這個市場的奇跡和變化：“一個生產(chǎn)手機的公司，不生產(chǎn)不制造，就只賣一個品牌，也可以賣到100個億；賣牛奶的企業(yè)，可以在這么短短的時間里長到這么大！這標志著中國的市場機會是驚人的、是巨大的、是快速的。”對中國現(xiàn)在千載難逢的市場機會，何經(jīng)華到了一種“詫異”的地步，“你只要找到一個利基（Niche）（即市場點），有個銷售不錯的產(chǎn)品，馬上就能見效果。這是一個很寶貴的時機。經(jīng)過這段時期之后，市場就會趨于成熟和穩(wěn)定。因此，未來的10年、20年，我認為中國的經(jīng)濟會非常精彩。在這個過程中，小公司會變成成長型的公司，成長型的公司最終變成大企業(yè)。”

 在這三個不同的階段，為數(shù)最多的成長型企業(yè)正忙于對付市場的眾多好機會，而疏于一些基礎(chǔ)的工作：一是管理，二是信息化，三是產(chǎn)品創(chuàng)新。

 產(chǎn)品創(chuàng)新之難眾所周知，“管理出效益”也是老生常談。然而有了信息化，這句話便實在了許多——企業(yè)規(guī)模擴大時，當你想知道上半年給員工做過哪些培訓？開一家分店應該選派哪些人？每個崗位的能力要求是什么？若仍然“拍腦袋”憑經(jīng)驗決策，存在太多的不理解和灰色空間，企業(yè)這樣下去就會出問題。

 30家分公司，現(xiàn)金流量如何？分公司里A產(chǎn)品這個月賣得怎么樣？這個季度整個公司能有多少收入？上個月的現(xiàn)金流量要到每月中旬才看得到，決策做出之后總是慢了一拍。……

 成長型企業(yè)一個共同的特征就是，預知的能力很弱，管理很隨意。它們要長得更大更快，需要信息化的幫助。

 何經(jīng)華認為，一個信息化能力很弱的公司或一個管理水平不太到位的公司，欠缺一種很重要的能力——“復制能力”的能力。縱觀世界上大的公司，其“復制能力”的能力都很強。拿麥當勞來講，為什么麥當勞在全世界開店跟切蛋糕似的，能啪啪啪地一直開下去，其實它是在復制它的管理流程而已。

 看國內(nèi)成長型企業(yè)的信息化水平處在什么階段，用一個最簡單的判斷和基礎(chǔ)的指標，看企業(yè)有沒有網(wǎng)絡設(shè)備，員工是不是隨時能用上計算機？借助計算機完成多少工作？還是大部分工作只需要手工就能完成？第二，看它的管理到不到位，財務管理是不是全公司一致，是靠一套系統(tǒng)而不是人工維持這種一致性？管理是否透明化，信息是否能到達每一名員工？

成長型企業(yè)實施信息化從哪里入手？“從它的核心業(yè)務開始做起。”何對此沒有疑慮。他說，企業(yè)的業(yè)務里，哪一項是“面包和奶油”（靠它吃飯的“家伙”），可能是財務，可能是生產(chǎn)制造，可能是分銷或客戶關(guān)系管理。

 第二個建議是，找到最弱的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)可能不是核心業(yè)務，但做不好的話會拖其他重要業(yè)務的后腿。

 信息化是一個信心積累的過程。一次信息化失敗對士氣的打擊是很大的，從以上兩點著手，效益比較顯著，員工嘗到甜頭，信心也慢慢積累起來了。

 第三，找一個長期的管理軟件的合作伙伴。企業(yè)在信息化上的投資不是小數(shù)，如果你希望這筆錢不會因為這家軟件公司的倒閉而“打水漂”，就一定要找到一個長期的IT伙伴，讓它走在企業(yè)的前面，隨時隨地可以為業(yè)務的成長、市場的變化提供IT協(xié)助。

 用友將自己列為超越了國際廠商的中國ERP市場的龍頭老大，產(chǎn)品覆蓋高中低端客戶。在高端，用友鎖定“4+1”行業(yè)，“4”包括金融、房地產(chǎn)和建筑、流通和煙草、傳媒出版，“1”是集團解決方案。

 何經(jīng)華認為，相比起國外廠商，用友的優(yōu)勢在于對中國特有管理模式的理解和把握。這種帶“中”字頭的大集團企業(yè)下轄幾百家子公司、幾千家孫公司，跨幾十個行業(yè)，非常復雜。面對這種在國外是極少見的企業(yè)形態(tài)，國外廠商束手無策時，正好是用友的用武之地。

 用友的通用ERP產(chǎn)品有兩條線，一條是針對中低端的U8，另一條NC是針對高端應用以及行業(yè)的解決方案。從財務軟件轉(zhuǎn)型而來的用友為了增加行業(yè)實施的經(jīng)驗，通過幾次投資購并，買來了所需經(jīng)驗和研發(fā)團隊，在制造業(yè)、人力資源、財務分析、中間件技術(shù)、電子政務及集團企業(yè)資金管理等彌補自己的ERP產(chǎn)品中的“短板”，加速戰(zhàn)略方向的實現(xiàn)。

 “在決定要做什么之前，先決定我們不做什么，”用友很清楚這一點。

沒有一家公司能夠提供企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上所有的產(chǎn)品和服務，“如果把整個客戶的IT鏈分為6個圈圈，從底層的網(wǎng)絡、硬件一直到最高層的業(yè)務分析，如果每個圈圈代表1塊錢，一共就是6塊錢，用友只拿7角5分，其余5塊2角5分是合作伙伴應得的——我們肯定不做管理咨詢，前臺的和很后臺的項目也不做。”何經(jīng)華總是傾向于用這種形象化的比喻來闡明道理。所以當用友清楚自身要發(fā)展的方向之后，還集合伙伴的力量。

“然后我們用國際的標準、開放的方式來設(shè)計軟件，令其易與第三方軟件接口。如果要強調(diào)個性化，客戶希望量身定制，我們在原基礎(chǔ)上有一個二次開發(fā)平臺，正是為實現(xiàn)個性化而設(shè)計的。”

我了解企業(yè)家的心病

在浪潮集團已經(jīng)干了15年的王興山，依然保持著每周拜訪一家客戶的職業(yè)習慣，有國營的大企業(yè)，也有民營的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。他曾表示 ：“企業(yè)家的心病在哪里，哪里就是我們努力的方向。”

 王興山用信息化給企業(yè)家“治病”。

 山東日照漢子王興山，從1999年開始，用他帶有濃重地方口音的普通話喊出了不少“第一”的概念，并引發(fā)了一次又一次軟件行業(yè)的潮流——

在國內(nèi)第一次提出了集團企業(yè)集中式管理思想和分行業(yè)ERP開發(fā)策略，這兩個重要思想成為了目前國內(nèi)管理軟件業(yè)發(fā)展的主流——

 中國信息化市場階段論：現(xiàn)在很多企業(yè)處于轉(zhuǎn)型的動蕩時期，迫切需要的是集中式的財務管理，其次是物流、分銷、客戶服務等關(guān)鍵應用點；第三是生產(chǎn)過程的自動控制和解決全面預算；第四是全面的信息化。

 中國IT產(chǎn)業(yè)要放棄高技術(shù)的傲慢，學習傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的成本控制和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在薄利潤下的生存能力，學習傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的管理知識和行業(yè)知識……

10月20日，本刊記者在浪潮通軟在北京的公司里與王興山展開了關(guān)于“心病”與“心藥”的對話。

 國外廠商在中國也有十年時間了，他們的本土化戰(zhàn)略不斷加強，而且善于借助本地咨詢伙伴的力量來開拓市場和了解客戶需求。國內(nèi)廠商與他們在產(chǎn)品上及咨詢方面還有不小的差距。下一步，國內(nèi)廠商還有沒有辦法出奇招制勝呢？

 王興山：在與國外廠商競爭時，要正確認識這種差距，我們并不是全面落后。

 另外，我認為還是要考慮差異化的問題。比如說，在財務管理、資金管理和成本管理三個方面，我感覺就絲毫不比國外廠商差。從高端的占有情況來看，中海油用的Oracle（甲骨文），但資金管理這一塊他們請我們來做。東方航空也如此。

 中國市場有著自身的特點，許多用戶需要IT廠商隨時隨地的服務，在這方面，中國軟件廠商就比國外廠商做得好。而且，像浪潮通軟這樣土生土長的中國管理軟件廠商，往往比國外的ERP廠商更熟悉中國用戶的真切需求和應用心理，包括他們的管理理念、管理體制、市場需求與競爭環(huán)境。畢竟管理軟件的實施是第一位的，了解客戶是非常必要的先決條件，高端更是如此。因此，國內(nèi)大型企業(yè)尤其是特大型企業(yè)，在關(guān)鍵應用領(lǐng)域往往會選擇國內(nèi)的合作伙伴。

 所以，國內(nèi)廠商要通過分析這種差距，強化自己好的方面；第二條措施是對中國企業(yè)的需求加強研究，把握住中國企業(yè)的特色性東西；第三則是要不斷學習國外軟件。

 分行業(yè)ERP概念提出之后，大量的廠商跟隨其后，現(xiàn)在是否在某些分行業(yè)ERP解決方案上，已經(jīng)有許多廠商趕了上來？通軟如何繼續(xù)保持自己的先驅(qū)地位？

 王興山：管理軟件必須分行業(yè)，這是浪潮通軟的觀念。

 以客戶為中心，而不是以產(chǎn)品為中心，這也是一個原則。但是如果因為以客戶為中心，在通用產(chǎn)品的基礎(chǔ)上一個個地進行二次開發(fā)，規(guī)模又上不去，個性化和規(guī)模化之間的矛盾難以解決。

 浪潮通軟ERP產(chǎn)品首先要處理好平臺化產(chǎn)品和行業(yè)固有產(chǎn)品及個性化開發(fā)三者的比例。雖然隔行如隔山，但行業(yè)之間也存在很多共通的部分，浪潮通軟的通用產(chǎn)品部分可以占到40-50% ；行業(yè)應用軟件達到30%，10%是二次開發(fā)。

 這樣，浪潮通軟實行“三級火線”：第一級，通用產(chǎn)品；第二級，行業(yè)產(chǎn)品；第三級，個性開發(fā)，既保證以客戶為中心，又提高行業(yè)覆蓋率。不求“通吃”，而力爭在某些行業(yè)應用軟件領(lǐng)域達到市場占有率第一，這是浪潮通軟在管理軟件領(lǐng)域一個很重要的戰(zhàn)略思想。

 目前，浪潮通軟在造紙、煤炭、石油化工、證券、制藥、食品飲料、信托、財務公司等行業(yè)都占有最大的市場份額。

 浪潮通軟8月推出3+1戰(zhàn)略，客戶滿意度被單獨作為戰(zhàn)略之一提出，并提出了SCB（即Strategic Customer Base戰(zhàn)略性客戶擁有）的概念。客戶本身對通軟存在什么重要意義？

 王興山：外界說通軟是從財務軟件轉(zhuǎn)型而來的，其實通軟真正的出身是從MIS（管理信息系統(tǒng)）起步的。從1980年代開始，浪潮通軟就開始做管理軟件，當時硬件很賺錢，而軟件只是個附帶的產(chǎn)品，沒有很清晰的定位和方向，最多時做過87個行業(yè)的軟件。這個過程中，浪潮沉淀下了一些人才、客戶和市場。軟件產(chǎn)品化之后，我們才選擇了財務軟件和ERP。

 通軟的出身決定了它的客戶定位，一是面對大中型企業(yè)，二是在行業(yè)領(lǐng)域里做，三是滿足客戶個性化。浪潮通軟沒有搞“數(shù)字圈地”，更為重視客戶滿意度。我們的客戶都是優(yōu)質(zhì)客戶、戰(zhàn)略性的客戶，戰(zhàn)略性客戶并不等同于大客戶，我們把那種自身發(fā)展狀態(tài)或發(fā)展前景很好、對信息化有清醒的認識、有持續(xù)合作的基礎(chǔ)，具備一定的規(guī)模和行業(yè)影響力的客戶定為SCB，篩選真正能體現(xiàn)通軟價值貢獻最大的客戶群。在現(xiàn)階段，許多企業(yè)對信息化的理解不是太全面、清晰的情況下，我們的樣板客戶有著重要的示范作用。

 我們的客戶，可能現(xiàn)在規(guī)模還不大，明年后年就會發(fā)展起來。所以我們的關(guān)注點還是在其成長性。

 你說“一把手”的心病就是軟件企業(yè)發(fā)展的機會。企業(yè)家的心病是什么？通軟的機會何在？

 王興山：作為提供管理思想的ERP廠商，對企業(yè)情況的及時掌控是很重要的。中國的企業(yè)家們想了解哪些事？不同的企業(yè)類型關(guān)注的點不太一樣。據(jù)我了解，大的企業(yè)集團首先關(guān)心資金流和預算；制藥、食品行業(yè)的企業(yè)一開始關(guān)心的不是它的生產(chǎn)，而是營銷網(wǎng)絡，分銷和采購；而大量的小企業(yè)則關(guān)心財務、業(yè)務一體化。

 從企業(yè)和企業(yè)家真正的需求，浪潮通軟因此提出了“中國信息化市場階段論”，也是我說的“務實的信息化、漸進的信息化、效益的信息化”的含義。

 你在日本訪問和工作了四年，日本的ERP市場也經(jīng)歷了這樣由亂而治的過程嗎？日本的ERP應用水平如何？

 王興山：中外都一樣。你可以看到10年前的財務軟件市場跟現(xiàn)在的ERP市場一樣的情形，當時也有300多家，一片混亂。

 我認為，軟件和服務的水平一定與一個地區(qū)或國家經(jīng)濟發(fā)展水平相關(guān)，如果一個地區(qū)或國家經(jīng)濟發(fā)達，它的軟件和服務水平一定很優(yōu)秀。日本的生產(chǎn)制造企業(yè)在企業(yè)管理上是一流的，雖然他們在技術(shù)上多取自于美國，但在運用上非常棒。

 日本的企業(yè)在本國大量采用國產(chǎn)ERP產(chǎn)品。來到中國后，照搬在日實施的企業(yè)信息化方案和設(shè)備，既不現(xiàn)實也不實際。我們?yōu)樵谌A的日資企業(yè)提供服務和軟件的二次開發(fā)，和國外用戶一起搞需求設(shè)計，這是軟件企業(yè)外包的一種新的方式，即軟件本地化外包，最大的贏家則是中方軟件開發(fā)商，既推銷了產(chǎn)品，又在與外方合作過程中，提升自己對軟件開發(fā)流程管理的可控性和質(zhì)量保證體系，提高了自有知識版權(quán)的ERP水平。

與中國成長企業(yè)“雙向靠”

如果你知道陳佳，他的公司名稱“和佳”就讓人很容易記住了。那就是“和陳佳一起創(chuàng)業(yè)”。

 談起陳佳就不能不談起他的特別經(jīng)歷，多年前20多歲的他使“開思”這個名字響徹中關(guān)村，為得到“做中國最好的ERP軟件”的投資，他經(jīng)歷了一次不成功的合作并輸?shù)袅巳可砑摇Ｒ恢芎髢墒挚湛盏乃匦抡酒穑昧藘赡陼r間將“和佳”這個新名字又寫入了ERP行業(yè)第一梯隊的名單。

在國外ERP產(chǎn)品在中國大行其道的眼下，“中國的”、“最好的”，這些個字眼令人充滿希望和遐想。

 你說的“中國特色”、“針對國情”，是什么樣的特色和國情？又如何去對癥下藥呢？

 陳佳 ：ERP本身是個企業(yè)管理系統(tǒng)，而管理是與人連在一起的。中國的企業(yè)承繼了幾千年的傳統(tǒng)文化，從國企改制而來，幾十年的頑固的管理習慣是外國人無法理解和化解的，這導致了國外的管理系統(tǒng)照搬到中國企業(yè)實施的不可行。這也是以前講的ERP的實施成功率不高的原因之一。而我們致力于國產(chǎn)ERP的開發(fā)就是要解決這個問題，做出真正適合國情的產(chǎn)品，既有先進性，又有實用性。

 現(xiàn)在人們都在紛傳“ERP過時”、“ERPII”，國家也在考慮未來中國5年內(nèi)ERP產(chǎn)品會是什么樣？能否超越SAP？能否覆蓋ERPII？因此提出“新一代ERP”的概念。我們公司也在考慮新產(chǎn)品的研發(fā)。正好借著863計劃，我們把新一代ERP的框架搭建起來了，體現(xiàn)了更為先進的管理思想和實施方法。

你認不認可這一點，國外廠商在中國扎根近10年，而且網(wǎng)羅了一大批本土的合作伙伴，他們與國內(nèi)廠商在本土化的差異上其實已經(jīng)很小了。這樣的態(tài)勢之下，和佳如何繼續(xù)打造“民族軟件”的品牌？

 陳佳：毋庸置疑的是，現(xiàn)在國際的ERP廠商也在致力于國情化。國外的軟件產(chǎn)品從底層的設(shè)計到管理理念、業(yè)務流程都來自西方，只是在表面層做一些適合客戶的改造。跟本土的咨詢公司合作，主要是讓咨詢圍繞產(chǎn)品提供服務。

 國產(chǎn)軟件和國外軟件最大的區(qū)別就在于，國外軟件要求企業(yè)圍著軟件模型向產(chǎn)品靠攏，而國產(chǎn)軟件因為是在研究了大量國內(nèi)企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上建立開發(fā)出來的，在實施過程當中講究“雙向靠”，因為軟件設(shè)計掌握在我們自己手里，要靠攏客戶也比較容易。

 當年國外知名ERP廠商隨著他們的客戶進入中國，發(fā)現(xiàn)中國市場非常大，但他們的產(chǎn)品龐大而昂貴，并不適合中國的成長型企業(yè)。樸素而頗具生長性的中國企業(yè)也許并不需要穿這種“名牌西裝”。于是國外廠商引進中小企業(yè)版的ERP，以低價進入這個市場。到底能不能占領(lǐng)足夠的市場？現(xiàn)在才剛開頭，還看不到結(jié)果。

 結(jié)合中國眾多成長企業(yè)的特點，它們在用戶選型時你會給予什么建議？

 陳佳：從用戶的角度看，我認為用戶選型主要考慮三方面因素：一是產(chǎn)品要好，要適合自己的應用，因此行業(yè)性的供應商生命力會強；第二是服務要好，中國的企業(yè)管理基礎(chǔ)太薄弱了，必須幫助它們一步一步地來，必須有強大的服務體系支撐它們渡過技術(shù)啟蒙期 ；第三是ERP企業(yè)發(fā)展要健康，要立足長遠，不能一個項目還沒做完這個企業(yè)就不存在了。

 國內(nèi)的ERP市場魚龍混雜，真真假假，處處充斥著價格戰(zhàn)。2000年，我曾判斷國內(nèi)的ERP行業(yè)中沒有領(lǐng)頭羊，兩年以后可以大概跑出一個高低。現(xiàn)在來看，來“參賽”的人越來越多，這個競技場上依然沒有決出冠亞軍來。

 市場競爭激烈的一個后果就是走低價位，這會導致ERP市場被侵蝕。ERP是圍繞企業(yè)的綜合管理系統(tǒng)，需要的是長期服務，如果過分追求低價位，就會變味。5萬元錢的ERP，犧牲的是服務。而服務，對ERP來說，才是真正最為重要的。

 中國的成長企業(yè)，是一群有現(xiàn)實需求的客戶，他們并不求大求全，只希望價廉物美。因此我們看好的是高速成長的企業(yè)，這樣的企業(yè)在成長過程中，管理上會不斷遇到挑戰(zhàn)，我們在為他們服務的過程中，將與客戶一起面對挑戰(zhàn)，共同成長。

 廠商與客戶之間不是甲方乙方供貨的關(guān)系，而應是長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系——它在管理上的所有需求，都要靠我們用信息化的手段幫它實現(xiàn)；我們做得好，能令它的管理水平和企業(yè)發(fā)展提升得更快；做得不好，則拖企業(yè)的后腿。國外就有這種專業(yè)化的服務，就像我這辦公室里的花草不需要自己伺弄，有公司專門派人來澆水除草，提供長期服務。以后中國企業(yè)的管理信息化方面也會引進類似這樣的長期服務。一旦企業(yè)成為和佳的用戶，我們就要終生為它服務。所以說，ERP是個很“麻煩”的行業(yè)，但也因此很有“做頭”。

 你說中國現(xiàn)階段的ERP應用之路，幻想一口吃成胖子的“改革”要少一些，循序漸進的“改良”要多一些。對于處于成長階段的企業(yè)，這種“改良”是不是需要更長的路程？

 陳佳：這是一個很龐大的市場，這個市場里的企業(yè)對信息化的認識也還粗淺，在實施ERP的過程中我們提倡“總體規(guī)劃，分步實施”。現(xiàn)在的企業(yè)沒有一家不用計算機的，但有的僅限于發(fā)發(fā)E-Mail，或用一些財務、人事類的單向軟件。這就像企業(yè)里蓋了許多小房子，我們考慮如何把這些小房子推倒之后再層層重建。

 造樓時，企業(yè)眼下如果不需要高樓大廈，可以先打好地基，布好線路，現(xiàn)在需要哪一層，就先蓋哪一層，沒必要一口氣蓋起摩天大樓。

 在造樓時就必須長遠規(guī)劃，這對企業(yè)也是一個考驗。信息化對于企業(yè)，不是錦上添花的事，而是企業(yè)的戰(zhàn)略問題。正如柳傳志說的一句話：上ERP是找死，不上ERP是等死。這就表明，如今已經(jīng)沒人置疑要不要信息，而是怎么要的問題：是一步到位呢，還是分步實施？是專門買名牌，還是實事求是地選擇？是現(xiàn)在就上，還是調(diào)研一兩年之后再說？

 我們了解，很多企業(yè)希望盡快進入世界企業(yè)的循環(huán)，邁的步子比較大，花巨資請國際的咨詢公司來做BPR（業(yè)務流程重組）。但是這種革命性的重組風險性太大。我們建議中國的企業(yè)在管理變革上一步一步走，這就是所謂的“臺階論”：國外的軟件很好，但臺階太高，一步邁不上去，可以放低臺階，多邁幾步，這就是中國特色。它并不意味著落后，而是提倡循序漸進，最終達到同樣的高度。

同時，不是所有企業(yè)都適合上ERP，有的成長企業(yè)在技術(shù)準備和領(lǐng)導觀念上還沒到位，上ERP肯定會搞砸。

民營企業(yè)要解決“四化”問題很顯然，QAD（企安達）的

低調(diào)并未令號稱在中國中小企業(yè)市場無競爭壓力的SAP以及聲稱已搶占了中小企業(yè)制高點的Oracle（甲骨文）省心。汽車行業(yè)最近的一項調(diào)查顯示，已應用ERP的174家企業(yè)中，QAD的客戶最多，46家，占去26%;SAP的客戶為23家，僅為QAD的一半；Oracle的客戶則為11家。

 “我們在中小企業(yè)市場上目前主要遇上的競爭對手是Oracle、四班、JDE、QAD等公司。”SAP大中國區(qū)執(zhí)行副總裁、中小企業(yè)事業(yè)部總監(jiān)黃驍儉在9月份一個推廣中小企業(yè)版ERP的場合提到了老對手QAD。

 與此相呼應，QAD亞洲區(qū)董事總經(jīng)理葉冠峰也不怕樹“敵”，他坦率表示，“SAP、Oracle等推出的中小企業(yè)方案，其競爭對手正是QAD。”

不知是不是個人職業(yè)生涯中的特意選擇，QAD公司中國區(qū)經(jīng)理繆青在加入QAD之前，還曾在JDE公司擔任售前技術(shù)顧問經(jīng)理，并晉升為銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)。對于強大的競爭對手來說，這種一直在對手公司從事關(guān)鍵業(yè)務的人是不是令他們特別頭疼呢？

 1996年SAP進入中國的時候，QAD已經(jīng)扎根華夏整整一年了，它也是跟隨北美的客戶一起來到這片廣闊土地的。如今，QAD公司在中國的業(yè)務發(fā)展蒸蒸日上，2003年度增長超過15%，不像其他跨國軟件公司步履蹣跚，QAD中國乃至全球都是贏利的。

 秘訣何在？

“QAD在全球，包括在中國，都只主要針對制造業(yè)來做，除了汽車業(yè)，電子業(yè)也是我們的強項。像飛利浦在全球的許多子企業(yè)到目前為止都是QAD最大的用戶之一，實用電器（全球最大的小家電OEM廠商）也是我們的大客戶。可以說，QAD是制造業(yè)中最早按行業(yè)開發(fā)和推出產(chǎn)品的ERP廠商。我們的目標客戶群相對較窄較專業(yè)，所以在市場宣傳上顯得頗沉默。” QAD中國區(qū)經(jīng)理繆青在電話那頭謙遜地笑著。

 以制造業(yè)作為專注的開發(fā)領(lǐng)域，并不表示業(yè)務構(gòu)架單一。“實際上制造業(yè)是一個有相當復雜程度的行業(yè)。舉個例子來說，幾個人坐在一起交流經(jīng)驗，財務人員很容易溝通，因為共通的東西很多；如果是幾個制造業(yè)的人——比如做汽車的、做電子產(chǎn)品的和石化行業(yè)的，同樣是幾個部門經(jīng)理來交流一些管理經(jīng)驗，他們會發(fā)現(xiàn)很難溝通，沒有多少共同語言。”

繆青認為，制造業(yè)里的不同行業(yè)分類已經(jīng)足夠復雜，所以一定要“術(shù)業(yè)有專攻”，相應的ERP產(chǎn)品必須適應這樣的行業(yè)要求。QAD對制造業(yè)的ERP發(fā)展方向有著獨到的見解。

 他預測，在將來，只有兩類ERP公司能夠生存下來。一類就是大而全的公司，比如SAP這樣的公司的生存能力勿庸懷疑；另一類就是走專業(yè)化道路的公司。而介于兩者之間的“小而全”式的公司將很難生存。QAD執(zhí)著于在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)做深做透。

“10年來，QAD全球基本只涉及6個行業(yè)，在中國只做4個行業(yè)——汽車、電子、消費品和食品飲料行業(yè)，客戶基本上都是一些年銷售額在1億元人民幣以上的中小型企業(yè)。QAD相信，中國的制造業(yè)的信息化市場非常大。”繆青很樂觀，心態(tài)穩(wěn)健。

 QAD在中國是以一種用戶開發(fā)小組的模式進行開發(fā)的。在每一個細分行業(yè)，QAD都有一個用戶開發(fā)小組，小組成員既包括QAD的技術(shù)人員，也有資深的行業(yè)專家。QAD的觀點是，QAD是家軟件公司，客戶處于另一個行業(yè)中，“客戶知道自己要什么，我們知道自己擁有什么技術(shù)，了解ERP的特性”，當QAD的分析與客戶的需求相互迭加、相互融合時，才有真正適合企業(yè)的軟件。

 作為QAD客戶的朗訊青島公司信息中心的信息系統(tǒng)主管劉宇昕認為，ERP帶來的不僅僅是制造流程、管理方面的規(guī)范以及效率的提高，更重要的是企業(yè)能夠切實體驗到QAD量體裁衣的優(yōu)越性。

“這是制造業(yè)乃至任何一個行業(yè)未來發(fā)展的管理模式的需求。”繆青斷言，“QAD源源不斷開發(fā)出來的新功能其實基本上是通過這個模式從客戶那里收集而來的。”

 成長性極快的中小企業(yè)傾力實施了ERP，發(fā)展到一定階段之后，如何使系統(tǒng)集成和資源整合繼續(xù)適用？

 QAD去年在3個行業(yè)中選擇了12家客戶做實驗，調(diào)整原有模塊，在產(chǎn)品功能、實施時間和方法論上做出了很多改善，更符合中國的中小企業(yè)信息化使用。同時，在產(chǎn)品和方法論上也具備了一個從中小企業(yè)到全企業(yè)版的升級方案Q-SCAN，這個方案給中小企業(yè)客戶將來的進一步發(fā)展作好了準備。

中小企業(yè)版資金的運作、庫存、銷售、人員上怎樣達到成本的節(jié)約和銷售額的提高，QAD都會給客戶有提前的咨詢和講解，力保最高的投資回報率。

 前兩年把客戶重點放在合資和外商獨資的企業(yè)上的QAD，如今正在把民營企業(yè)作為發(fā)展方向。

 但是，繆青也指出一個現(xiàn)實：“民營企業(yè)的決策過程和內(nèi)部的管理流程還不夠規(guī)范，給ERP實施帶來一定的難度，因此我們著眼于長遠，有選擇地介入民營企業(yè)的客戶市場。最近我們正在和一家很大的民營汽車企業(yè)談判，由于它的管理水平已經(jīng)達到一定程度，雙方談得比較投機。”

 民營企業(yè)很樸素，多是家族企業(yè)或由一幫志同道合的朋友發(fā)展起來的，其決策往往是家長式的。企業(yè)里的IT即使不斷地提到ERP的好處，但如果老總沒有下定決心，事情就很難推動，它取決于這個老總或這個決策圈對ERP的認識程度。

 要邁過這個坎兒，民營企業(yè)必須經(jīng)過四個“化”的涅:

 一是管理制度化。制度不能只是停留在某幾個決策人的腦子里。100萬以下的企業(yè)可以是夫妻店，做到1000萬以上，就需要一些制度來保障了。當管理形成制度之后，制度多了，會提出科學的集中管理的要求。

 二是規(guī)模化。有了規(guī)模，管理要高效，必須借助信息化手段來協(xié)助，信息化便提到議事日程上來。

 三是流程的規(guī)范化。這是信息化的另一個前提，其中也包括決策的流程系統(tǒng)化。民企的戰(zhàn)略決策可以是某些人來做出，但制度性的流程則不能只由幾個人說了算，流程很不明確，給ERP實施帶來困難。

 還有一點就是區(qū)域化經(jīng)營，甚至是國際化。民營企業(yè)走出去了，對內(nèi)部管理會提出更高的要求，一句“攘外必先安內(nèi)”雖然不夠恰當，卻也形象。

 QAD在中國市場上得人心，這一點可以從兩方面看出來。一是它的客戶成為它的合作伙伴，幫著它一起推銷產(chǎn)品——這真是令人叫絕。大連華錄就是從忠誠的客戶轉(zhuǎn)為堅定的合作伙伴。

 十年本土化生存，也讓客戶與QAD沒有距離感。QAD培養(yǎng)一批本地咨詢?nèi)藛T，派他們?nèi)プ隹蛻粽f服工作；知道國內(nèi)的“金稅工程”吧？QAD與上海財大聯(lián)合開發(fā)的財務軟件是最早與“金稅工程”接口的廠家，它的財務報表、發(fā)票，都是根據(jù)中國人的使用習慣和財務管理法則設(shè)計而來。

 產(chǎn)品的專業(yè)化、客戶的小型化、生存的本土化……QAD在ERP世界里安心而專注地以“中產(chǎn)階級”的角色尋找更多的發(fā)展契機。