未來的地平線

新人口·新圖景

一個重要的現象開始引起發(fā)達國家和一部分新興國家的注意，那就是老齡人口的迅速增長，年輕一代在人口中所占的比例將迅速萎縮。

到2030年，世界第三大經濟體德國的老齡人口（65歲以上）將占到全部成年人口的一半，而現在是五分之一。而德國并非孤例。在世界第二大經濟體日本，人口的增長將于2005年達到峰值1.25億，出生率在那之后就開始走下坡路，到了2050年日本人口將減少到9500萬，而它的老齡人口則會在2030年就達到成年人口總數的一半。其他發(fā)達國家的數字也大同小異。在中國，由于一個子女的人口政策，預計到2050年每3個人就有一個老年人。

預期壽命和老齡人口在過去的300年間一直穩(wěn)步增長，但年輕人口在絕對數量上的減少卻是一個新現象。目前唯一避免了這一命運的發(fā)達國家是美國，但它的出生率還遠遠沒有達到置換水平。

美國已經為其他的發(fā)達國家在移民問題上提供了某種借鑒的可能。美國自1970年代以來就開始大規(guī)模接受移民人口。大多數移民是年輕人，他們所帶來的出生率也高于已經定居下來的老幾代移民。這意味著在未來的30-40年里，美國的人口將繼續(xù)保持增長。美國的優(yōu)勢還不僅僅停留在數字上。更重要的是，這個國家已經在文化上多少適應了移民所帶來的局面，開始學會接納移民融入其社會和經濟生活當中。

柏林的德國經濟研究所(DIW)預計，到2020年德國將不得不依靠輸入100萬勞動力移民來維持其需要的勞動力總量。其他歐洲國家也是類似景況。而在日本這個完全拒絕移民的國家，也有人開始設想每年從韓國引進50萬勞工，5年后遣返。

各國政客們正在費盡心機維持現有的養(yǎng)老金體系，但他們清楚地知道，25年之后，人們將不得不一直工作到75歲才退休。事實上，在將來的某一天，按年齡退休的保障體系可能會被廢除，以免養(yǎng)老金的負擔最終使勞動人口根本無法承受。

21世紀的新移民浪潮是在各個獨立成熟的國家之間發(fā)生的。這股新浪潮帶來的深刻變化之一是，它分化了原本在很大程度上完整單一的社會和市場。在過去25年中發(fā)展最快的金融市場，這種變化已經出現。比如，1990年代股市中引發(fā)了熱狂的高科技股票，其持有人大多是45歲以下的年輕人口，而共同基金或養(yǎng)老基金這樣的投資項目則主要吸引的是50歲以上的投資人。年輕人口和老齡人口的分化同樣體現在消費市場和勞動力市場中，而且這種分化在未來社會將進一步擴大。

知識就是一切

在所有發(fā)達國家中，美國的產業(yè)工人在勞動力總量中所占的比例是最低的——大約15%。1920年前后出現的詞匯“服務業(yè)工人”(service worker)被用來定義那時還為數不多的非產業(yè)工人的雇傭勞動者。時至今日，“服務業(yè)”已經無法準確描述勞動力中迅速崛起的一支新力量——知識工人(knowledge worker)。這支力量在美國已經超過了產業(yè)工人，占總勞動力的三分之一。在未來社會中，知識工人將會占到所有發(fā)達國家勞動力總量的五分之二。

知識工人是新資本家。知識將成為這個時代唯一的核心稀缺資源。這意味著知識工人群體的手中掌握著生產方式，同時又是傳統意義上的資本家：通過手中的股票、養(yǎng)老基金和共同基金，他們實際擁有著知識社會的許多公司企業(yè)主要的所有權。

由于知識的專業(yè)化程度越來越高，知識工人必須在特定的組織中協同工作——最富天才的數學教授需要在大學或研究所里擔任教職，最杰出的產品開發(fā)顧問必須有咨詢公司為其提供施展才能的基礎，而偉大的軟件設計師也需要硬件設備商的幫助；反之，大學、公司和計算機廠商也必須依賴知識工人提供的專業(yè)勞動。因此，知識工人將自己視為與這些組織平等的“專業(yè)人士”，而不是傳統意義上的“雇員”。知識社會是一個由不同資歷的專業(yè)人士，而不是老板和雇員組成的社會。

知識工人存在的兩個條件：合格的正式教育以使他們進入知識工作領域；和在職業(yè)生活中持續(xù)的再教育以使他們的知識得到更新。但在目前，對于高科技領域的知識工人而言，獲得系統教育的資源只在為數不多的國家存在。在未來的幾十年中，這樣的教育機構則將會在所有的發(fā)達國家和新興國家中迅速成長。并且與傳統社會不同的是，教育在過去止于職業(yè)開始之時，而在知識社會，教育將永不停止。在未來社會，對受過良好教育的成年人的持續(xù)教育將成為迅速成長的新興產業(yè)，它的形式將不囿于那些傳統的教授方式：從周末的研討班到互聯網上的培訓課程等等。

知識工人以他們涉足的知識領域來建立自己的身份認同。他們自我介紹時說“我是人類學家”或者“我是理療師”，他們在特定的機構中工作，但他們并不對這些機構有歸屬感。他們中的許多人覺得自己和不同機構中從事同一種知識工作的人，而不是同一機構中從事不同知識工作的人更有認同感。

知識社會將是人類歷史上第一個為個人提供無限向上層發(fā)展可能性的社會。知識與一切其他生產方式的不同之處在于它無法繼承和贈送。每個個人都只能從同樣的無知狀態(tài)開始，通過個人的學習獲得它。而知識在很大程度上是一種公共產品，或者至少在未來社會中將會藉由信息科技提供的傳播手段變成如此。

但是，對個人開放的無限可能性有著高昂的代價：充分競爭帶來強大的心理壓力以及弱者無可避免要承受的痛苦。在這種強競爭環(huán)境中，越來越多的成功的知識工人——企業(yè)管理者、大學教授、醫(yī)生等——在他們的中年就開始進入“平臺期”。他們知道他們已經獲得了他們所能獲得的一切。如果他們的生活中除了工作別無他物，就會不可避免地陷入麻煩。因此，知識工作者有必要在他們尚未步入中年時發(fā)展某種屬于個人的非競爭環(huán)境和與工作無涉的生活方式，比如演奏樂器，或者根據愛好加入一些特定的社團。

制造業(yè)的宿命

20世紀見證了曾經主導人類社會長達一萬年的生產部門——農業(yè)——的迅速衰落。從產量上看，今天的農產品產量至少是第一次世界大戰(zhàn)前的4到5倍，但在1913年，農產品貿易占到世界貿易總量的70%，而現在，它的份額降到了17%。20世紀初，農業(yè)是發(fā)達國家中最重要的生產部門，而現在它對發(fā)達國家GDP的貢獻已經變得微不足道。

制造業(yè)如今正在走向和當年農業(yè)一樣的道路。二戰(zhàn)之后，發(fā)達國家制造業(yè)的產出幾乎翻了三番，產品價格穩(wěn)步下降，而與此同時，高知識含量的產品——醫(yī)療和教育——價格則翻了三番。制造業(yè)產品相對于知識產品的購買力在今天僅僅相當于50年前的五分之一到六分之一。制造業(yè)在美國雇傭的勞動力人數在1950年代占勞動力總量的35%，今天則下降到不足那時的一半。

制造業(yè)工人的購買力也在下降，盡管并不像他們的勞動產品那么迅速。制造業(yè)工人的生產效率在過去40年中的增長速度如此驚人，以至于他們中大多數人的收入都得到了維持。40年前，勞動力成本在制造業(yè)的總成本中占到30%，現在只有12-15%。即使在工程制造業(yè)中勞動力最密集的汽車工業(yè)，勞動力成本在總成本中也不超過20%。制造業(yè)工人，尤其是美國的制造業(yè)工人，早已不是消費市場的主力了。

改變了制造業(yè)并推動生產率驚人增長的，是新的工業(yè)理念。與信息和自動化相比，新的制造理論更為重要，它們所帶來的進步可以與80年前出現的大規(guī)模生產概念相提并論。一些新理論，比如豐田汽車的“精益生產方式”，甚至擊敗了機器人、電腦和自動控制設備，最著名的例證是，豐田公司用半打在超市里買來的吹風機替換掉了由電腦和自動設備控制的噴漆干燥流水線。

也許正因為如此，制造業(yè)的衰落正在成為日本面臨的最大挑戰(zhàn)。在心理上，日本也是對制造業(yè)的衰落準備不足的國家。畢竟，日本能在20世紀后半葉迅速崛起為世界主要的經濟力量之一，很大程度上是因為其制造業(yè)的突飛猛進。日本的社會穩(wěn)定是建立在終身雇傭制——尤其是對大型工廠中的藍領工人——基礎之上的。在1950年代之前，日本尚未采用終身雇傭制，而那時的日本是一個充滿了嚴重勞資糾紛的國家。日本制造業(yè)雇用的工人占勞動力總量的比重幾乎高于所有發(fā)達國家，而日本基本沒有勞動力市場，勞動力的流動性也幾乎不存在。

制造業(yè)作為財富集中器和就業(yè)提供者的衰落改變了世界的經濟、社會和政治圖景。它使得發(fā)展中國家創(chuàng)造“經濟奇跡”的可能性變得微乎其微。20世紀后期在日本、韓國、臺灣、香港和新加坡出現的經濟起飛，依賴的正是以發(fā)達國家的技術和生產率與發(fā)展中國家及地區(qū)低廉的勞動力成本相結合所產出的制造業(yè)產品。在未來社會，這一套將不再有效。對發(fā)展中國家來說，一條可能的道路也許是將自己與一個發(fā)達的地區(qū)經濟整合在一起——墨西哥追求的正是這樣一條道路，它甚至希望與美國和加拿大形成完全的整合，以便從中受益。另一種思路——正在被中國實踐著——是通過建立充分的國內市場來推動經濟的發(fā)展。至少在理論上，印度、巴西和墨西哥也都有足夠的人口來建立這樣的市場。

制造業(yè)的衰落將不可避免地帶來一種新的保護主義，農業(yè)的衰落史上也出現過這一幕。農產品價格和農業(yè)勞動成本每降低1%，發(fā)達國家的保護性的農業(yè)補貼和關稅就至少增加1%，甚至更多。制造業(yè)的保護主義也已經開始出現，不過它傾向于采用的形式更多是補貼而不是關稅。新的地區(qū)性經濟集團，如歐盟、北美自由貿易區(qū)(NAFTA)和南方共同市場(Mercosur)，就通過較低的內部貿易成本和較高的外部壁壘創(chuàng)建了大型的地區(qū)性市場。各種非關稅的壁壘還在進一步地增長。在媒體披露鋼板材價格降低40%的同一個星期，美國就宣布鋼板進口為“傾銷”。無論發(fā)達國家政府的目的多么正當，他們對所謂公平勞工法和環(huán)境保護規(guī)則的堅持也形成了那些發(fā)展中國家對其出口的巨大壁壘。

新保護主義不僅僅是由懷舊情緒引起，更重要的動機還包括經濟利益和政治權力。但是新保護主義不會帶來任何好處，因為保護衰老的工業(yè)是徒勞的。這也是美國長達70年的農業(yè)產品補貼帶來的教訓：保護舊工業(yè)以維護冗余的工人只能是有害的。這些花錯地方的錢本應用來補助下崗的老齡工人，以及對年輕工人進行再培訓和再就業(yè)。

公司的未來

自從1870年公司制度創(chuàng)立以來的大多數時間里，公司制的五個基本假設一直占據著主導地位：

1. 公司是“主人”，雇員是“仆人”。因為公司擁有著雇員賴以謀生的生產方式，雇員對公司的依賴程度要高于公司對雇員的依賴；

2. 公司的大多數雇員是全職的。雇員從中獲得的報酬是他們唯一的生活來源；

3. 從事業(yè)務的最有效率的方式是將盡可能多的必要生產活動集中于統一的管理之下；支持這一觀念的理論是近至二戰(zhàn)之后，才由美國經濟學家羅納德·科斯(Ronald Coase)提出的。科斯認為，將所有必要活動集中于同一公司管理之下能降低“交易成本”，尤其是溝通成本（他因此項研究獲得了1991年的諾貝爾經濟學獎）。然而，最先發(fā)現這一理念并將其投入實際應用的，是比科斯早80年的約翰·D·洛克菲勒(John D. Rockfeller)。洛克菲勒發(fā)現，將石油生產的勘探、加工、運輸、提煉和銷售過程整合在統一的公司結構之中能帶來最有效率的運營和最低的成本，于是創(chuàng)立了標準石油托拉斯(Standard Oil Trust)，這也許是商業(yè)史上贏利最豐的大型企業(yè)。這一觀念在1920年代被亨利·福特(Henry Ford)推向極至。福特汽車公司不僅生產所有的汽車配件并組裝整車，還自己生產鋼鐵、玻璃和輪胎。它在亞馬遜叢林中擁有橡膠園、擁有并自己經營鐵路來運輸生產資料和汽車，甚至還曾計劃自行銷售汽車并且提供服務。

4. 供應商尤其是制造業(yè)者擁有的市場力量來自于他們對某種產品或服務的信息的掌握，這種信息是消費者沒有、也無法擁有，并且一旦對產品產生信任就無需擁有的。這解釋了品牌的贏利能力。

5. 某種特定的技術一定只適用于某種工業(yè)；反之亦然。這意味著，制造鋼鐵所需要的所有技術都只對鋼鐵工業(yè)適用；反之，制造鋼鐵的過程中應用到的一切技術都來自于鋼鐵工業(yè)本身。這一點同樣適用于造紙、農業(yè)或者銀行和商業(yè)。

推而廣之，當時的人們想當然地認為任何一種產品或者服務都由一種對應的應用技術來支持，而每一種特定的應用技術也只能帶來一種特定的產品或材料。因此啤酒和牛奶只能被裝在玻璃瓶中出售；汽車車身從來都是用鋼鐵制造；一家公司的營運資本總是來自商業(yè)銀行提供的商業(yè)貸款；如此等等。因而，競爭總是發(fā)生在單一行業(yè)的內部；而任何一家公司的業(yè)務和市場也總是一目了然。

上述觀念在公司制度誕生之后的整整一個世紀里都仍然有效，但是從1970年開始，它們卻被逐一推翻、改寫了：

1. 知識成為生產方式，這種“便攜的”生產方式掌握在知識工人手中。作為生產方式的知識對于研究所里的科學家和公司中的專業(yè)技術人員具有同樣的作用和意義。知識工人在公司關系中提供的知識資本并不輸于資本家提供的金錢資本。二者具有同等的相互依賴關系。在這種關系中，知識工人是合伙人，不是雇員。

2. 大多數雇員仍然從事全職工作，領取賴以維持生活的報酬。但是已經有越來越多為特定組織工作的人不再選擇成為全職雇員，而是兼職、臨時雇員、顧問或者合同雇員等等多種關系。即使在那些全職雇員中，也有越來越多的人是與外包合同商、而不是他們供職的公司建立工作契約。

3. 交易成本的重要性是有限的。亨利·福特無所不包的福特汽車公司最后被證明是難以駕馭的，并在事實上成為一場災難。現在，追求最大化地整合業(yè)務流程這項傳統定理已經幾乎被完全廢除。原因之一是知識已經高度專業(yè)化了，要在同一企業(yè)中聚集多領域的知識工人現在變得無比昂貴和困難。由于知識容易老化的特性，必須最大限度地利用知識才能保持競爭力，而將多種業(yè)務整合必然會降低知識的使用率。

促使最大化整合變得不合時宜的另一個原因是溝通成本的迅速下降——下降到幾乎可以忽略的地步。現在，新興的信息科技——互聯網和電子郵件——已經基本上消除了溝通的物理成本。這意味著，最有效的和最有利的組織原則就是分散。已經有越來越多的活動開始應用這一原則。把一間組織機構的信息技術、數據處理和電腦系統部門的管理外包給IT公司現在已經司空見慣。在1990年代早期，大多數美國的電腦廠商都把硬件生產業(yè)務外包給日本和新加坡的制造企業(yè)。而到了1990年代末，日本的消費電子公司以彼之道還施彼身，幾乎每一家消費電子公司都把出口美國市場的產品交給美國的制造商外包加工。

在過去的數年里，有員工總數超過200萬人的美國公司把負責雇傭、解雇、培訓和福利的人力資源部門(HR)整體外包給了專業(yè)的雇傭組織。這個在10年前還幾乎不存在的部門，現在正成長為年增長率30%的新興產業(yè)。最初，人力資源管理公司集中于承接中小型公司的HR外包業(yè)務，然而現在最大的人力資源管理公司Exult已經開始為財富500強的企業(yè)提供服務，它的客戶中包括英國石油(BP)和聯合系統公司(Unisys)，而它自己僅僅成立于1998年。根據麥肯錫的一項調查，一項有效的HR外包計劃能夠為公司節(jié)省多達30%的成本，同時提高雇員的滿意程度。

4. 消費者也擁有了信息。雖然目前的互聯網還缺乏電話簿所具有的易用性，但是信息無疑就在網上。已經有越來越多的付費搜索公司開始出現。任何擁有信息的人就掌握了權力。具體地說，這意味著供應商和制造商將不再是賣主，反而變成了購買消費者信息的買主。這是正在發(fā)生的事實。

5. 最后，科技在日趨專業(yè)化的同時，在應用上卻變得日益多樣化。越來越多的應用于某一工業(yè)的知識是來自該工業(yè)中的技術人員所完全不熟悉的知識領域。曾經，電話工業(yè)的從業(yè)者中沒有一個了解玻璃纖維。光纖是由一家玻璃制造公司——康寧公司(Corning)開發(fā)出來的。反過來看，二戰(zhàn)之后最多產的研究實驗室——貝爾實驗室——超過半數的新技術被應用于電話之外的工業(yè)之中。

在過去50年中，貝爾實驗室最偉大的發(fā)明是晶體管，這項技術開創(chuàng)了電子工業(yè)。但在當時，貝爾電話公司幾乎看不到這項革命性的新設備有任何用處，因而把它免費送給任何需要它的人——索尼公司，乃至整個日本就是憑借這項技術躋身于消費類電子產品巨頭的世界。

研究機構的負責人和高科技企業(yè)家一樣，現在傾向于相信，（公司內部的）工業(yè)研究實驗室這項19世紀的偉大發(fā)明，已經完全過時了。這解釋了為什么越來越多的公司借助與不同行業(yè)的機構建立合伙人關系、合資公司、戰(zhàn)略聯盟、少數持股和技術轉讓協議來推動自身的發(fā)展和增長。50年前無法想象的情形現在變得非常普遍：完全不同性質的機構——比如一家以贏利為目的的公司和一所研究性大學的院系，或者一個城市的政府與一家提供清潔街道或者管理監(jiān)獄這樣的特殊服務的公司——之間建立起聯盟關系。

只有單一用途、單一應用或者單一市場的產品和服務已經不存在了。商業(yè)票據對銀行商業(yè)貸款形成了競爭；紙板、塑料和稆制品在瓶裝飲料市場對玻璃形成了競爭；在通訊電纜中，玻璃替代了銅；木材和塑料與鋼鐵一道，為美國式家庭住宅提供建筑螺栓；延期年金的出現對傳統的人壽保險構成威脅——但是，反過來，保險公司而不是金融服務機構卻成為商業(yè)風險的管理者。

因此，一家“玻璃公司”可能需要根據它所擅長的應用領域，而不是它生產的產品類型來為自己重新定位。全球最大的玻璃生產商之一的康寧公司將其利潤豐厚的傳統玻璃生產部門剝離出售，以成為高科技材料生產領域的領袖。默克制藥，美國最大的制藥公司，將自身從單純制造藥物多元化為同時批發(fā)銷售一切藥劑產品，其中的大多數根本不是默克自己生產的。

有一點是確定的：在未來社會，公司的類型將是不一而足。

18世紀末，現代公司在三個國家同時但分別獨立地出現：美國、德國和日本。在那之后，無論公司如何發(fā)展，它們都帶有一定的國家色彩，并在各國適應遵守當地的地方法律。此外，全世界的大型公司都與那些小型的所有者管理的公司在經營上有很大的不同。從屬于不同產業(yè)部門的公司在文化、價值觀和風格上也有眾多本質上的不同。例如所有的銀行都與零售企業(yè)和制造企業(yè)不同。除此之外，不同地區(qū)的公司之間則主要是風格而不是本質上的不同。對于現代社會中的其他組織來說也是一樣：政府部門、軍隊、醫(yī)院、大學等等。

變遷之風在1970年代開始吹動。首先是新的機構投資者的出現：養(yǎng)老基金和共同基金開始成為新的公司所有者，然后，更具決定性的是知識工人成為巨大的新經濟資源和社會的代表性階級走上歷史舞臺。公司由此開始發(fā)生根本性的轉變。

未來社會中的銀行將仍然與醫(yī)院或者其他機構有顯著的不同。但是不同的銀行之間也將會出現重要的差異——依其對勞動力、技術和市場的轉型所做出的反應而定。一系列不同的組織和結構模式，乃至不同的認知和贏利模式都可能會出現。

同一個法人實體——例如商業(yè)組織、政府機構或者大型非盈利性組織——將可能容納數種不同的、相互交錯的人員組織結構，并且被分別以不同的方式管理。傳統的由全職雇員組成的機構可能只是其中的一部分，其他的可能性則包括：主要由老齡人口組成的非雇傭關系的合作和從屬機構；由外包服務商提供的合同工人所組成的“外圍”團體；等等。這些新的組成部份與主體公司之間沒有法律上的合同雇傭關系，因而主體公司無法對他們行使控制權。但是主體公司必須設法以最優(yōu)方式利用他們提供的專業(yè)化知識。盡管已經有各種各樣關于“知識管理”的討論，但是目前為止，誰也不知道該如何實施這種管理。

同樣重要的是使這些非雇傭的知識工人感到滿意。人力資源部門的中心工作將是吸引和留住有價值的知識工人。經驗告訴我們，賄賂是無效的，甚至適得其反。在過去的10至15年中，眾多美國公司使用獎金和股票期權吸引知識工人。這種努力最終被證明是失敗的。

就如老話所說：你不能只雇一雙手。雙手總是和完整的人連在一起。然而你同樣無法雇用一個人——他還有配偶。

“聯邦制”跨國公司

從統計上看，跨國公司在今天世界經濟中的地位和它在1913年時沒有什么變化。但是在本質上，跨國公司已經和過去截然不同。1913年時的跨國公司實際上是擁有海外分公司的國內公司，它的每個海外分公司都是自足的，高度獨立的，管理著其所在國的公司業(yè)務。今天的跨國公司則是按照產品線或服務種類全球性地組織在一起。它分布在全球的各個組成部分，像1913年時一樣，是靠所有權維系在一起的。相比之下，2025年時的跨國公司將由“戰(zhàn)略”協調和控制。盡管所有權仍然存在，但戰(zhàn)略聯盟、合資企業(yè)、少數持股、技術協議和外包合同將會日益成為一個更大的聯邦的組成部份。這種全新的組織形式將需要一種全新的最高管理層。

80年前，通用汽車首次發(fā)展出了大型公司的組織原則和組織結構，至今，它們仍然為世界各國的大型公司所使用。通用汽車還發(fā)明了一種獨特的最高管理層。現在，它又在試驗一系列新的組織模型。通用汽車正在致力于將自身從一家由所有者實施統一控制的公司，轉變?yōu)橥ㄟ^管理權實施控制的集團。通用汽車目前管理著菲亞特汽車，但并不在產權上擁有它。同時它還在管理上控制著瑞典的SAAB和兩家較小的日本汽車制造商鈴木和五十鈴。

與此同時，通用汽車將自身原有的零部件制造業(yè)務分離出來，成立了一家獨立公司Delphi，該公司生產的汽車零部件占到整車成本的60-70%。在將來，通用汽車將通過競標和在網上采購零部件，而不是通過擁有和控制零部件生產商來達到目的。它已經和它在美國的競爭對手——福特和戴姆勒-克萊斯勒——一道，打造了一家獨立的采購公司，并邀請所有其他的汽車生產商加盟，專門負責它們的采購業(yè)務。

通用汽車將繼續(xù)設計自己的汽車、制造發(fā)動機、組裝整車、通過自己的渠道銷售汽車。除此之外，通用汽車還試圖變成一家汽車銷售商，為它的顧客選擇最合適的汽車，而不管它是誰制造的。

通用汽車仍然是世界上最大的汽車制造企業(yè)，但是在過去的20年里，最成功的則是豐田。和通用一樣，豐田正在打造一個全球化的集團，但是，與通用不同的是，豐田把這個集團緊密地組織在它在制造業(yè)的核心競爭力周圍。豐田把零部件供應商的數量限制在僅僅兩家上。這兩家供應商都是在所有權上獨立于豐田的企業(yè)，但它們的生產運營則由豐田管理。只有接受豐田派出的生產咨詢機構的檢查和“建議”，它們才能獲得豐田的訂單。豐田還負責這兩家供應商大部分的零部件設計工作。

另外一種思路正在被一家大型消費品制造商實踐著。這家跨國公司60%左右的產品是通過其150家零售連鎖店在發(fā)達國家中銷售的。它正計劃通過自己的全球網站從全世界各地接受訂單，然后再由自己分布在各地的連鎖店完成送貨。而該公司真正的創(chuàng)新之處在于，它的網站還同意接受消費者購買其他公司——尤其是那些較小的、對自身不構成威脅的公司——產品的訂單。這些小公司一直以來都難以讓自己的商品擠上超市的貨架。而全球網站則使它們的產品可以通過已有的、由大公司建立的良好渠道接觸到數目龐大的消費者。而對于跨國公司來說，從這類交易中獲得的傭金相當可觀，同時還無須投入資金和犧牲自己的貨架空間。

這一思路已經有了許多變種：如前所述，美國的合同加工制造企業(yè)在為許多日本的消費電子產品公司加工產品；獨立的軟件設計師同時為多家互相競爭的IT公司設計軟件；獨立的信用卡設計專家同時為相互競爭的銀行設計信用卡；等等。

這一思路已經有了許多變種：如前所述，美國的合同加工制造企業(yè)在為許多日本的消費電子產品公司加工產品；獨立的軟件設計師同時為多家互相競爭的IT公司設計軟件；獨立的信用卡設計專家同時為相互競爭的銀行設計信用卡；等等。

這些做法，盡管各有不同，但都仍舊以傳統的公司作為其生意的出發(fā)點。而一些完全拋棄公司模式的想法已經開始出現。其中的一個例子是正在試驗之中的“辛迪加”，它是由歐盟內部的一些非競爭性的制造企業(yè)共同組成的企業(yè)聯合。每個成員公司都是家族擁有的和所有者實施管理的中型公司，它們中的每一個都是一個相對狹窄的高技術產品線中的領導者。所有這些公司都倚重出口。在這種企業(yè)聯合中，每個公司繼續(xù)保持獨立地位，并繼續(xù)在自己的工廠中生產自己設計的、面向各自主要市場的產品。但是對于其他市場，尤其是新興的和欠發(fā)達國家的市場，企業(yè)聯合會聯手行動，共同設計制造相應的產品，并由企業(yè)聯合負責將成員企業(yè)的產品輸送到目標市場中。每個成員企業(yè)在企業(yè)聯合中占有一定的股份，企業(yè)聯合也相應地在成員企業(yè)中持股。如果這一切聽上去似曾相識，那是因為這種模式曾經出現在19世紀的農民合作社中。

隨著跨國公司逐漸向聯邦或企業(yè)聯合的形式演變，它越來越需要一個獨立、強大和可信任的最高管理層。最高管理層的責任在于對整個組織的方向、規(guī)劃、策略、價值觀和基本原則；它自身的結構及其同成員公司之間的關系；它的聯盟、伙伴和合資項目；它的研發(fā)、設計和創(chuàng)新；等等這一切做出安排。它必須掌管整個組織中兩項最為關鍵的資源：核心人才和資本。它將在外部世界中代表整個組織，與政府、公眾、媒體和勞工組織建立良好關系。

過去的20年中，這些轉變已經逐漸發(fā)生。而結果之一是“CEO超人”的出現——比如通用電氣的杰克·韋爾奇，英特爾的安迪·格羅夫，或者花旗集團的桑迪·威爾。但是新的跨國公司組織不能把希望寄托在找到CEO超人這事上，CEO超人的出現不可預期，并且產量稀少。跨國公司的管理層的確需要有能力的嚴肅管理者把持，但而今商業(yè)界對超人和天才的信仰則從一個側面說明了最高管理層的某種危機。

這種危機清楚地體現在美國大型跨國公司的CEO身上。他們中的很大一部分都在上任后一到兩年之內被解雇，甚至更糟——通過欺騙為個人賺取最大利益而最終將整個公司拖垮。這一切也許說明的是，他們所擔任的工作已經成為不可能的任務。CEO的失敗不應被理解為個人的失敗，它反映了系統的失靈。跨國公司的最高管理層需要一種全新的概念。

在許多國家，以及眾多大型的、結構復雜的公司中，最高管理層仍然被視為運營管理層的延伸。然而，未來社會中的最高管理層將是一類獨特和獨立的器官：它代表著整個公司。未來的最高管理層，尤其是跨國公司的最高管理層，其首要任務是在短期和長期效益，以及公司的不同組成部分——顧客、股東（尤其是機構投資者和養(yǎng)老基金持有人）、知識工人和社區(qū)——的沖突要求之間取得平衡。更進一步地，在未來社會，最高管理層就是公司本身——其他的一切都可以外包。

公司會繼續(xù)存在下去嗎？是的，以某種方式存在下去。某種和公司類似的組織必須存在，以配置未來社會的經濟資源。從法律和財務上來看，它也許會和今天的公司別無二致。但不同之處在于，它將不再是唯一可選擇的商業(yè)模式，商業(yè)生活將會面臨更多的可能性。