解剖瑞典國企管理經驗

瑞典在國有企業管理體制改革方面一直是專家研究、解剖的重點國家之一。

瑞典國企一覽

2001年，瑞典共有國有企業59家，其中國有獨資公司45家。國有企業的產出在GDP中的比重約為7％，雇員人數240，000人，占全國就業人數的5％。2001年，國有企業的銷售收入為290億美元。

1998年，在議會的多次督促下，瑞典政府決定改革國有企業的管理體制。盡管私有化是一個世界性的浪潮，但瑞典政府沒有采取一攬子私有化的政策。當然，只要被認為適當，政府并不反對個案處理的私有化，但政府沒有打算對所有國有企業實行全面私有化。對私有化的這種態度是由于瑞典60年來一直在左翼的社會黨政府領導之下，只有在20世紀90年代初有過一屆中右翼政府。

大膽改革：所有者職能和社會管理職能分離

瑞典改革國有企業管理體制所作出的最重要的政治決策就是在瑞典工業部內設立一個專門行使所有者職能的國有企業局，從而基本上實現了政府的所有者職能與社會管理職能的分離。

國有企業局編制13人，包括1個局長，7個“高級投資經理”，3個“分析師”，2個助理。政府從私營部門聘請了一位在投資銀行業工作多年的專業人士鄧達德(DagDeuer)出任國有企業局局長，負責設計和推行新的管理模式。國有企業局的工作人員全部都只拿固定工資。國有企業局負責管理34家企業，這些企業占國有企業總價值的85％。衛生與社會事務部、文化部、環境部、外交部、教育和科學部管理著12家國有企業，財政部直接管理著幾家金融機構和房地產公司。對這些國有企業來說，社會管理職能和所有者職能還沒有分離。

以“創造價值”為使命

國有企業局所做的第一件事情是確定“使命宣言”，實質上也就是確定國有企業的目標。因為這是設計新的管理模式的出發點。同時，公眾對政府能否經營好國有企業早已沒有信心。所以，爭取公眾支持國有企業管理體制改革，重新建立公眾對政府的信心，至關重要。為此，也需要以簡潔明快的語言向公眾說明政府經營國有企業的目標。國有企業局找到的既能為各方接受又能為公眾理解的國有企業的“使命宣言”就是“創造價值”。他們特別提出了“有價值的公司創造有價值的工作崗位”的口號，以獲得工會的支持。

基于這一使命宣言，國有企業被分成了兩類。一類是肩負著特殊的社會職能的國有企業，政府對這些國有企業的要求是以最小的成本完成其社會職能。政府不要求它們追求價值最大化，但要求它們不能減少價值，也就是說，經濟增加值不能小于零。第二類國有企業是沒有社會職能、完全在競爭性市場環境中運作的企業。政府要求它們必須追求價值最大化，經濟增加值必須大于零。

三大改革提上日程

為了落實“創造價值”的使命，國有企業局對國有企業的管理體制實行了三個方面的改革：提高透明度，專注于資本效率，使董事會專業化。

國有企業局認為，國有企業在透明度方面應當至少達到上市公司的要求。

本著這個目的，國有企業局采取了措施。國有企業必須建立良好的財務報告制度。其次，國有企業局還采取了很多其他措施來提高國有企業的財務透明度。如邀請紐約、倫敦和本國的投資銀行家、市場分析師等專業人士對國有企業的業績進行分析評價，在股東大會上挑戰管理層。

專注于資本效率。使國有企業專注于資本效率的一個主要步驟就是突出主業，剝離由于過度擴張而建立的非相關業務。比如鐵路公司重組為一個客運公司，一個貨運公司和一個控股公司，控股公司下屬的都是準備逐步剝離的非主業業務。造紙公司出售了工業業務，變成了一個專門經營森林資產的公司。通過大量的并購、出售等交易，政府在1999年～2000年期間實現了110億歐元的資產變現。

使董事會專業化。瑞典公司法規定公司設立董事會和管理委員會，類似于德國的雙層董事會制度。處于上面一層的董事會全部由兼職的外部董事組成，下面一層的管理委員會則有內部管理人員組成。

國有企業局推行的改革在3年時間內更換了85％的董事，75％的首席執行官和50％的首席財務官。新的董事都是從資本市場上聘用的專業人士。聘用這些人之前，國有企業局首先聘請專家對每個企業的狀況進行分析，確定需要加強的重點，然后再據此聘請有關方面的專業人士。