虛擬團(tuán)隊管理問題初探

虛擬團(tuán)隊指由分散在不同地方甚至是不同大陸的，通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來，密切配合共同進(jìn)行工作的人們組成的群體。群體成員一般所擁有的背景、技能、知識不同，具有高度的知識的互補(bǔ)性、技能的跨職能性和信息的差異性。它除了具有一些實體團(tuán)隊的特性，如團(tuán)隊成員之間有高度的相互依賴性，團(tuán)隊內(nèi)具有執(zhí)行不同職能的成員之外，還有一些其他的特性：分權(quán)、網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)、相對獨立性、柔性等。

虛擬團(tuán)隊可以快速形成一個超級組織，可以滿足現(xiàn)代市場對迅速反映的要求，可以最充分地表現(xiàn)組織的整合優(yōu)勢，并不斷進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)組織互動重組。因此虛擬團(tuán)隊成為最有發(fā)展?jié)摿Φ慕M織方式，但是在虛擬團(tuán)隊的管理實踐中，存在很多問題：

1、互相信任是虛擬團(tuán)隊形成的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，而且必須在開始時快速地建立高度的信任，因為小組成員沒有時間以緩慢的形式進(jìn)行發(fā)展。但是成員分散各地，相隔很遠(yuǎn)，從一開始就接觸很少，相互交流是通過冰冷的網(wǎng)絡(luò)工具，沒有相互間的面對面交流和非正式交流，建立信任無異于空中樓閣。如何使分散在各地的成員快速建立相互信任，是虛擬團(tuán)隊管理中的難點。

2、虛擬團(tuán)隊成員由于分散在不同的地方，相互交流比較少，而且主要是正式交流，缺少對形成團(tuán)隊凝聚力至關(guān)重要的非正式交流以及互動，使得團(tuán)隊建立在不是很牢靠的基礎(chǔ)之上，可能導(dǎo)致成員歸屬感很淡。虛擬團(tuán)隊的組建是以利益為基礎(chǔ)的，缺少比較強(qiáng)的感情聯(lián)結(jié)，一旦出現(xiàn)挫折，實現(xiàn)目標(biāo)有困難，可能導(dǎo)致團(tuán)隊分崩離析，難以面臨更大的挑戰(zhàn)。

3、如何對虛擬團(tuán)隊的進(jìn)行激勵，如何調(diào)動成員的積極性和創(chuàng)造性。虛擬團(tuán)隊的成員一般都是高素質(zhì)人員，除了物質(zhì)激勵以外，更看重非物質(zhì)激勵方式。這樣就要求開發(fā)更多的激勵工具，提高員工的積極性。

4、成員相隔太遠(yuǎn)，難以相互影響，難以象實體團(tuán)隊一樣形成互相鼓勵互相競爭的氛圍。成員也難以從別人那兒學(xué)習(xí)到有用的知識，也不可能相互幫助。這樣就無法提高工作效率，也不易提高成員的知識和能力。

[HJ]5、團(tuán)隊成員以自我管理為主，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，不再具有很明顯的科層結(jié)構(gòu)。管理者應(yīng)該看成是服務(wù)者和創(chuàng)新者，扮演的是教練、導(dǎo)師和聯(lián)絡(luò)人的角色，有時可由不同的團(tuán)隊成員分別擔(dān)任。員工應(yīng)該看成是知識工作者。沒有權(quán)威人物來發(fā)布命令和監(jiān)督控制，團(tuán)隊成員通過平等協(xié)商來取得共識。這些提高了對管理的要求，管理的思想和方法必須有較大的革新。

6、管理者和協(xié)調(diào)者可能存在問題：如不是太了解成員不同的語言和文化，不知道如何消除成員之間的文化差異(例如種族、宗教、政治和社會體系)所導(dǎo)致的沖突和誤解；團(tuán)隊面對面交流減少，無法接收到他們的非語言信息如手勢、動作等，因此了解他們的真實想法，協(xié)調(diào)他們的不同意見這些基本管理內(nèi)容都要求管理者的管理協(xié)調(diào)能力很高。

7、虛擬企業(yè)雖然可以迅速做大，但是可能導(dǎo)致成員對整體目標(biāo)不是很明白，也沒有共同的團(tuán)隊宗旨和愿景，更難以談及一定的團(tuán)隊文化。如何保證每個成員能同心協(xié)力向共同的目標(biāo)努力是管理實踐上非常棘手的問題。成員可能對目標(biāo)的認(rèn)識不同，也可能懷有異心，如果目標(biāo)出現(xiàn)偏差，很難進(jìn)行控制。

8、有些資源無法有效共享。虛擬化組織成員一般不在同一地點，分布在不同區(qū)域，甚至是不同的國家，組織成員主要通過現(xiàn)代化的通信手段進(jìn)行溝通。如：電話，E－MAIL，傳真等。所以有些成員具有的資源沒有辦法讓相隔甚遠(yuǎn)的團(tuán)隊成員享用，很多用品必須重復(fù)購置，導(dǎo)致了資源的浪費。

9、因為缺乏面對面的溝通，虛擬小組成員社會化程度降低，面臨社交孤立處境。如何滿足他們的社交需要，讓他們更多的與外界交往，與其他成員交往，以減低他們的孤獨感是擺在管理者面前的一道難題。

10、比較難以實現(xiàn)實時控制。成員相隔太遠(yuǎn)，問題的發(fā)現(xiàn)，任務(wù)的檢查有一定的滯后性，不可能立即解決，導(dǎo)致出現(xiàn)一定的偏差。

從這些問題的分析中，我們可以看到，這些問題其實是由虛擬團(tuán)隊的特性決定的。虛擬團(tuán)隊通過網(wǎng)絡(luò)把各地的資源聯(lián)結(jié)在一起，可以充分發(fā)揮各地的優(yōu)勢，但是距離太遠(yuǎn)又導(dǎo)致了以上問題的產(chǎn)生。對于以上問題，有以下幾種可能的解決方法：

1、信任關(guān)系是建立在小組成員表現(xiàn)出來的積極主動、激情和高效行為之上的。在明確的團(tuán)隊目標(biāo)、宗旨和愿景的感染下，各地的成員被吸引到一起，為了大家的事業(yè)而努力奮斗。經(jīng)過全方位溝通之后，在此基礎(chǔ)上達(dá)成共識，對別人的知識和技能表示佩服和尊敬，向著共同的項目目標(biāo)前進(jìn)，這樣成員就會彼此吸引，彼此信任。可以建立以信任為基礎(chǔ)的團(tuán)隊文化，讓成員能夠受到文化的感染。

2、建立明確的團(tuán)隊宗旨，目標(biāo)和愿景。這可以把成員更緊密的聯(lián)結(jié)在一起。在團(tuán)隊建立之初，就要讓成員非常明確團(tuán)隊的目標(biāo)和宗旨，使其成為成員為之奮斗的目標(biāo)。工作進(jìn)行過程中，要經(jīng)常的通過現(xiàn)代化的溝通手段，把團(tuán)隊目標(biāo)和宗旨發(fā)送給各個成員，不斷的強(qiáng)化成員對它的認(rèn)識。同時也可以接收成員的反饋意見，如果出現(xiàn)問題，可以立即進(jìn)行個別溝通，讓成員分享團(tuán)隊目標(biāo)。經(jīng)常與員工溝通團(tuán)隊當(dāng)前運行狀況，并要求成員自我檢查并糾正與目標(biāo)和宗旨的偏差，協(xié)調(diào)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的沖突。

3、進(jìn)行有效的溝通，建立發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)，并需要多種溝通渠道進(jìn)行多層次溝通，如電話、電視會議、傳真等來增加虛擬小組成員之間互動的深度和廣度。更多的利用可視的溝通工具，讓成員進(jìn)行面對面溝通，可以接受到更多的非語言信息。比如說，在每個早晨，通過網(wǎng)絡(luò)召開可視會議等；另外，可以支持成員多進(jìn)行非正式溝通，比如分享笑話，個人經(jīng)歷和心得等，可以使團(tuán)隊有更大的凝聚力。

4、促進(jìn)成員社會化，消除成員的孤獨感。可以提供一些機(jī)會，讓員工見面。員工可以在一起交流或者游玩，通過直接接觸，可以消除一些成員的孤獨感，也可以增加成員的歸屬感，滿足他們的社交需要。可以讓員工多進(jìn)行一些工作以外的溝通，如可以建立一個網(wǎng)上俱樂部或者在員工生日時送上電子賀卡，既可以增加相互了解，又可以減少正式溝通的乏味感，使得工作中充滿更多的人情味。

5、對管理者進(jìn)行培訓(xùn)，如文化敏感性訓(xùn)練，讓管理者了解各個成員不同的文化和差異，更好理解他們的想法和協(xié)調(diào)他們的不同意見。學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理念，改變一些以往陳舊的觀念，使管理者認(rèn)識到自己是服務(wù)者和創(chuàng)新者，成員是知識工作者，以及如何進(jìn)行團(tuán)隊的自我管理。

6、構(gòu)建良好的激勵模式。首先應(yīng)該給予成員比較高的薪水，因為這是把員工聯(lián)結(jié)在一起的最重要的紐帶，同時也可以解決成員的后顧之憂，全心全意為團(tuán)隊目標(biāo)努力；另外，可以提供有挑戰(zhàn)性的工作，因為成員一般有比較強(qiáng)的成就欲望，挑戰(zhàn)性工作可以實現(xiàn)員工的自我價值；還可以提供一些學(xué)習(xí)的機(jī)會，讓成員的價值增值，也可以使整個團(tuán)隊從中獲得益處。

(作者單位：武漢大學(xué)人力資源研究中心)