聯強國際快速成長秘訣

聯想的柳傳志、臺積電的張忠謀不約而同地稱聯強國際給他們很大啟發，是值得學習的一家企業。這是一家怎樣的公司呢？

素有“臺灣渠道之王”稱號的聯強國際（Synnex）是臺灣第一家上市的渠道商，市值700億新臺幣。在2002年全球3C渠道股個個低迷，只有聯強國際逆勢成長。不僅Nokia、Motorola、Ericsson手機三大品牌將產品交給聯強國際代理，聯強國際的自有品牌LEMEL“來買喲”在臺灣更是家喻戶曉。“手機30分鐘修完”、“今晚送修、后天取貨”，成為其服務的新標桿。聯強國際的成功當然離不開它的經營團隊、市場定位、經營策略，但最讓這家公司受益無窮的法寶是善于學習。

萊克士啟蒙潛移默化

聯強國際前身為神通計算機公司微電腦部門。而萊克士原本是英國最大的汽車經銷和租憑業務，通過并購美國位列前三的電子元器件代理商史威伯公司，在20世紀80年代成為歐洲最大電子元器件代理商。聯強國際的誕生是由有“合資先生”之稱的苗豐強一手操辦的。他很擅長通過與其他企業的策略聯盟，迅速掌握市場的契機。1985年，從神通公司拆分出來的聯通公司將經營電子元器件的原有定位調整為做專業渠道商。聯通面臨的問題是與國外大廠商聯盟充實自己的產品線。幾乎與此同時，在歐美已站住腳的萊克士將其觸角伸向亞太區，尋找有實力的合作伙伴。通過兩年深入評估，萊克士認定了聯通公司。鑒于市場等方面的時機日漸成熟，在1988年苗豐強又充分發揮了其整合市場資源的本領，促成了聯通與英國的萊克士集團的合作，雙方合資成立聯強國際。

雖然沒有從與萊克士合作中獲得太多的業務幫助，但從萊克士身上，聯強國際學習到了嚴謹的作風、完善的治理結構（強化董事會）以及“花錢”的理念：錢要花在與促進公司成長有關的事情上，而不是用于裝飾門面。

從組織結構和崗位職責劃分來看，東方企業與西方公司有不小的區別。以臺灣企業為例，不少臺灣公司的人治色彩相當濃厚，董事長、總經理等職銜，有時只是徒有虛名。西方公司則更注重制度與規范的建立。來自英國的萊克士公司讓聯強國際眼前一亮。這家公司不僅組織結構非常清晰，而且每個崗位的職責范圍也有明確的劃分，各司其職，各負其責。比如董事會的功能，總經理的職責全都規范得很清楚。總經理需要定期向董事會提交報告，從每周到每個季度乃至全年的運營規劃一定要有條不紊。這里可以拿萊克士公司召開董事會舉例，他們對會議形式和流程的要求十分嚴謹。在英國公司里，董事會是非常正式的會議，凡事都要列入記錄，只要是必須討論、溝通，甚至爭辯的事情，都應該在會前充分交換意見，并取得共識，而不是上了正式的會議桌還在爭論不休以至于將先前的共識推翻。

聯強國際也如法炮制了這些作法。每一季度聯強國際都要固定召開董事會，而萊克士的代表則會來臺灣停留兩天半的時間。第一天先從對聯強國際的業務、財務等運營情況進行全面的了解。聯強國際各部門主管必須對所有董事會成員進行一整天的報告。第二天，則進行正式會議的會前會，雙方針對所有議題展開會議，尋求共識。而第三天的董事會，往往只進行半個小時就結束了，因為所有必須討論的事項，已經在前一天的會前會中討論過了，董事會在進行決議時就相當迅速。沒有結論的議題不在議程之列。

萊克士對資金的運用也對聯強國際有很大影響。萊克士認為資金都應該花在公司成長方面，而且要不折不扣地執行。聯強國際曾經希望花費巨資更新設備，萊克士通過評估認為這筆錢的投入可以大大提高聯強國際的競爭能力，很快同意了預算。從萊克士的做法中，聯強國際學會了如何把錢花在刀刃上。為了提高物流配送的效率，聯強國際不惜重金在林口等地以及海外興建自動化倉儲與物流中心。相比之下，其辦公地點則絲毫不講排場，或租或買，只要地點適宜即可，據說公司內的辦公過道只有60厘米寬。

名師英特爾傳“心法”

先有神通，后有聯強國際。神通與英特爾在微處理器產品方面早有合作。聯強國際延續了與英特爾公司的緊密業務聯系，并從這種合作中得以快速成長。

微處理器是價格變化非常迅速的產品。每個客戶的采購數量不同，也有不同的議價空間，再加上水貨不斷，產品價格變化可謂陰晴不定。英特爾公司最關鍵的事情是要充分地掌握市場上的價格動態。雖然做到這一點很不易，但英特爾有自己的解決辦法。每一季度英特爾都會跟代理商議定一次微處理器的價格，并且保障代理商一定的利潤。如果遇到大宗購買的客戶，代理商會把準備提供給客戶的優惠價回報給英特爾，被認可后再執行。英特爾內部有一套價格表，根據客戶采購數量去計算價格，并以此評估代理商的提議。通過之后，英特爾會將優惠的差價再補貼給代理商。這樣使英特爾可以全盤掌握產品的市場行情，同時代理商的利潤也得以保障。聯強國際的總經理杜書伍對此十分欽佩，稱這套簡單明了的制度管理了一個極復雜的體系，極其可行。聯強國際無論是在電子元器件的代理業務上，還是在信息產品渠道方面，都得到了英特爾的啟示。

同時，為了管理好手中繁雜的產品線，聯強發展出了獨特的信息管理系統。國外的大型渠道商大多喜歡從外引進ERP，而聯強國際花了10年之久建起了自己的管理系統。這就是被杜書伍稱之為有靈魂的MIS系統。這使聯強國際的個人營收達到建系統前的10倍。

英特爾公司在財務管理上也給聯強國際帶來不少啟發。當時在上游廠商和代理廠商之間盛行價格沖抵。雙方各欠對方款項，兩相沖抵，只付余下部分即可。英特爾和代理商之間也會出現各自欠款的情況。因為代理商從英特爾進貨后欠其賬款，同時根據價格回報制度，英特爾也欠代理商補貼款。聯強國際最初也用沖抵方式與英特爾合作，但沒想到英特爾非常不愉快。在英特爾看來，貨款和補貼款各自的來龍去脈很清楚，兩下沖抵后則無憑無據。這種觀念也逐漸被聯強國際接受。日后聯強國際的產品線漸多，仍然嚴守賬目清晰的原則。

拉斯維加斯賭場讓聯強舉一反三

聯強國際不僅從本行業的企業身上汲取營養，而且善于從其他行業的企業身上學習，例如為了方便客戶查詢和解決商務糾紛，聯強國際學習拉斯維加斯賭場管理經驗，用攝像機拍攝物流中心配送的細節。

MIS雖然提升了聯強國際的內部運作效率，但這還不夠。接到訂單之后，如何在最短時間內把貨備好，也是提升渠道效率的重要一環。聯強認識到，物流中心必須量身定做才能符合真正的需求。早年經營電子元器件時，由于產品體積小，聯強把存貨放在公司附近租用的公寓中便足夠了。但經營信息產品后，產品體積對倉庫的面積有了更高要求。聯強于是在林口置地興建物流中心。這個物流中心的運作都在計算機系統的掌握和控制當中。從進貨開始，計算機通過條形碼的判讀，自動將貨品分類，實現自動化倉儲。其中有一特色是在物流中心內部安裝了一百多部攝像機。這樣一來，進出貨作業、輸送帶、存放高單價產品的貨架等都在攝像機的嚴密監控之下了。

如此做法除了防止貨品在倉庫內部不明遺失，更重要的是避免出貨后，與客戶之間產生爭執。倉儲作業最常出現的問題是出貨錯誤，無論品項錯誤、數量不符或是客戶不對，都會造成運作上的困擾。如果送達的貨品數量比客戶預定的多，客戶往往會一聲不吭地默默接受，但如果數量有問題，客戶則會追討。出貨的錯誤不僅會增加公司的運營成本，還會使渠道商受損失。為了解決這一問題，聯強在物流中心倉庫裝了攝像機，但有時攝像機沒有把關鍵性細節拍攝下來，難以發揮真正效率。令人意想不到的是，這一難題的答案被總經理杜書伍在拉斯維加斯的賭場中找到了。

在拉斯維加斯舉行的美國秋季計算機展總會吸引業界人士踴躍參與。看展之余，參展者也會光顧那里的賭場。其經營管理方式引人注目。每當賭客前往賭場的柜臺兌換籌碼時，服務員總是以優雅的動作先將5個籌碼一字排開，然后堆成一疊，其余的籌碼以此高度為準，5個一組并排堆在一起。經過這一連串的標準動作之后，服務生才將籌碼交到賭客手中。賭客若給莊家小費，莊家也會將其在桌面上敲兩下，再放進小費箱。這些看似不經意的動作，其實都隱藏著特殊用意。柜臺服務員的動作，可以讓攝像機清楚地拍攝下其欠交給游客的籌碼數量，減少其誤給數量而產生的損失。莊家收取小費的動作，則是將小費與當做賭資的籌碼加以區分，讓攝像機拍攝到更清楚的畫面。聯強將這一賭場的管理訣竅應用于聯強的倉庫管理。當倉庫管理員檢查已妥的貨品時，如果遇到必須詳細清點數量的產品，比如內存，必須將其一字，然后再包裝成一束，放到紙箱中。如果產品只有一個，則放入箱內前，在空中“瞬間暫停”，以便攝像機清楚拍下產品。這一措施使聯強的出貨錯誤率低于千分之二。

拜自己為師

聯強國際有一項多年實行的管理制度——工作月報制度。無論任何一個員工，每個月都必須參與部門內部的月報會議，并且每個人都要在事前充分準備，在會中站到臺上做正式的報告。而每個單位的主管還必須再向更上一層的領導進行月報。月報制度最初起源于神通創立初期，為了訓練業務部門的新員工，演習出門推銷產品的技能。現在則演變為員工的工作總結、自我檢討與工作心得。通過這種方法，不僅可以訓練每位員工的分析整理能力和有練習表達的機會，也讓員工持續地進行思考。月報制度的另外一個好處是，同事之間借此機會可以互相了解對方的工作狀態，主管人員從中掌握每位部屬的工作進度，部門之間增加彼此的了解與整體的協調。同時，每位主管人員每次升遷都要填寫“升等報告”，不僅讓員工匯報當前工作，對未來進行規劃，而且讓員工回顧過去，以從經驗、體驗中學習。

除了制度上的設計之外，聯強國際的主管在平時也不吝于將自身的知識與心得和部屬分享。公司高級主管還親自在公司內部開設經營管理課程，于每周一下午聽完主管匯報之后，由各級主管一同參加。每次討論的題目都不大，但是卻都是從平時工作中延伸而出的思考與心得。最近，各級主管還必須每周遞交一份簡單的報告，描述自己的習慣以及分析該習慣形成的原因，以及造成的影響，必要的話，則試圖尋找改善之道。通過這項持續半年之久的“作業”，各級主管實際上是要仔細地審視自己，認識自己。聯強國際目前協理級以上的主管彼此共事的時間平均長達15年以上。高階主管彼此之間有相當深刻的了解，清楚各自的心智模式，容易形成和諧默契、互補的團隊。當然，為了讓各級主管打破思想的禁錮，聯強國際也組織了很多培訓，使各級主管不斷提升自我、超越自我，打碎禁錮，保持新鮮思想與足夠的靈活與應變力。

聯強國際遇到沖突或失敗，先從自身找原因。只有不歸罪于外，才能發現自己的不足，找到解決問題或化解沖突的辦法，否則，就只能等待，反而于事無補。正是這種從長期做電子組件代理的無奈與艱辛中形成的文化，使得聯強國際不怨天尤人和推卸責任，所以能夠迅速成長。

殼牌石油公司原企劃部主任阿瑞·德格斯（Arie de Geus）曾經說過：21世紀的企業將是學習型企業，因為惟一持久的競爭優勢就是有能力比你的競爭對手學習得更快。達爾文也曾經指出：在劇烈變動的環境中，能夠生存下來的不是最聰明的，也不是最強壯的，而是最靈活的。借用生態學的一個公式：L≥C，瑞格斯指出，一個有機體要想生存下來，其學習(L)的速度必須等于或大于其環境變化(C)的速度。企業作為一個復雜的有機系統，要想在劇烈變動的市場中生存與發展，必須有能力及時察覺組織內外環境的變化，并積極做出調整，學習新的技能，采用新的經營運作模式，成為學習型組織。因此，我們有理由認為，正是由于聯強國際具有較強的組織學習能力，才能在激烈的IT產品分銷行業中站穩腳跟，并取得了驕人的成績。