學習力就是競爭力

將企業改造成一個學習型組織，不斷提升員工的學習力，從而改善人力資源結構，對于企業來說，實在是一件低成本高收益的好事。

學習型組織，學習固然是必不可少的，但比較起來，它更強調的是這個組織是不是一個擁有學習力的組織。有這么三類人：第一類是肯學而善于學習的，這是少數人；還有一類是不肯學習的，知識老化，跟不上時代，這種人終究會被社會所淘汰，現在每個人面臨著很激烈的競爭，這種安于現狀的人也會越來越少；更多的是第三類人，肯學而不善于學，學習的方法有問題。一個人有無學習力其標志之一是如何更有效地去學習，如何將學習成果運用在工作當中，創造性地、高效率地工作。學習型組織恰好就是一個能不斷提升員工學習力的組織。

現在是一個知識爆炸、信息爆炸的時代，全國報刊有幾千種，書籍每年出版14.6萬冊，加上網絡上的知識，數量更是大得驚人。衡量一個人是否善于學習，并不單純地看它擁有的知識數量，也不是看他有多高的文憑，那只說明過去，關鍵看他會不會選擇學習的內容。從結果衡量，看是否通過學習提升了能力。只有在學習的基礎上，用自己已有的經歷對新知識進行二次改造，創造性思考，解決實際工作中遇到的新問題，這才叫善于學習。簡言之，學習力應當由學習動力、學習毅力、學習能力三要素組成，缺一不可。

組織因員工學習力的提升而提升，這是學習型組織的必然結果。

學習型組織改變著員工的工作心態

過去，我們也經常學習，開會讀報、學文件等等，但效果不一定好，原因在于為了學習而學習，形式大于內容。但學習型組織強調的學習不同于以往的地方在于，通過這種學習，員工個人希望、目標、發展要求與企業發展目標完全融合一致，他在單位工作，不只是為了養家糊口解決生存，也不只是用勞動換工資，它在為自己工作，這會使他全身心地投入到工作當中，享受工作（創造性地）帶來的樂趣。

非學習型組織內的員工，處于一種反應狀態中，有了任何問題，首先是聽領導的，領導叫我怎么干就怎么干，有了錯責任也不在我，我只是在執行上級的命令，這就是典型的反應性工作態度。學習型組織，強調每一個人在工作中，在他職責范圍內，要自己去解決問題，自己提解決方案，想思路，不能把球踢給領導。領導授權給了員工，員工感到自己是主人，積極性就被調動起來。寶鋼孔利明，原先只有初中文化水平，但他長期勤奮學習，刻苦鉆研搞試驗探索，有技術革新發明4項，完成科研項目11項，創造的經濟效益超過1000余萬元。他的努力，獲得了“寶鋼成才獎”證明和5萬元獎金的肯定。

團隊的交互式學習

學習型組織，倡導的是團隊式互助式學習，個人埋頭學習書本知識是學習，但學習型組織提倡的是員工間互相探索、對話、交流、溝通等互動式的學習。

那么安排多少時間學習適當呢？有管理專家建議，應用工作時間的20%去學習，去掌握新知識和技能。但也有學者認為，對于非脫產學習的人來說，主要應從余暇中去擠。要抽工作時間的20%是難以做到的，但利用業余時間是完全可能的。寶鋼產業發展有限公司中層管理人員學習時間就占工作時間（全年）的6.8%，能做到這一點也是不容易的。美國微軟在北京的分公司（外資企業）對其雇員每年一次赴西雅圖脫產培訓時間也只占全年工作時間的7.14%。

從面臨的問題導入

彼德·圣吉的《第五項修煉——學習型組織藝術與實務》一書中，明確提出了系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和團隊學習五項內容，當然，條件具備的話，可以一次全面鋪開，也可以從當中某一項突破，再逐項導入。比如上海隧道股份，就是從改善心智模式入手的。施工單位與工程監理間的關系很微妙，施工方總覺得監理在挑毛病，自己工作環境這么艱苦，住的是簡易房，風吹雨淋不提，工作要到深夜，連吃飯都是急匆匆的，可監理總是要說這不好，那不對，老是挑毛病，雙方有矛盾。公司翻檢過去的施工檔案，看監理到底都提了什么意見，對工程質量到底有什么影響，哪些是單純找毛病的。結果卻發現，工程被評為優質工程，就是因為監理人員的一再堅持，聽取了人家的意見做了修改的。這對他們震動很大。“我們感謝人家還來不及呢。怎么還能埋怨人家呢。”經過這次反思，找到了矛盾的源頭，從自身找原因，主動請監理到工地，將最好的房子騰出來給監理們住，希望能嚴格監督。心智模式的改善，一下子改變了對工程監理的態度，由原來的見面躲到主動請，監理覺得自己的工作得到了認可，心情也舒暢了，對工程方也是打心里佩服，雙方形成了良好互動。施工方也從根本上改變了對質量的看法，做到監理在不在一個樣，高標準要求自己。這樣做的好處是，不會把創建學習型組織當成是一種負擔，會擔心與企業的正常經營形成沖撞。

起步越早越主動

創建學習型組織，東部沿海的一些城市的企業搞的比較多。西部困難企業多一些，覺得條件不具備不能做，越是這樣想，日子會越不好過。好的企業搞了后會更好，人家的競爭力提高了，不搞的企業豈不是不進則退呢？

企業領導對企業人才資本的價值要有重新認識，要舍得投入。在知識經濟年代，人力資本價值怎么估計都不會高。以微軟為例，1998年該公司總資產不過223億美元，除去短期債務57億美元（無長期債務），凈資產為166億美元，高出其資產負債表中凈資產的21倍！換言之，那些能看得見的，能被財務公司審計的財富只是其真正市價的5%，那剩下95%是什么，除了品牌和客戶外，絕大部分是由人力資源構成。《財富》董事長瑞格博曾對德國大眾、西門子等大公司做了分析后認為，人才資源對一個企業的價值應是企業資產的5-20倍。很多企業做不好，做不大，做不強，深追其原因是因為該企業沒有學習力，或員工總體上學習力不強。

通過將企業改造成一個學習型組織，不斷提升員工的學習力，從而改善人力資源結構，對于企業來說，實在是一件低成本高收益的好事。（此文由本刊記者陳小瑋專訪整理）