知名企業：ＬＯ“正在進行時”

摩托羅拉：系統化的員工培訓

摩托羅拉一貫認為：“人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會并給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業務需求。”為此，摩托羅拉每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，規定每位員工至少每年要接受40小時與工作有關的學習，內容包括：新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，并同時積極推廣電子學習(E-learning)。

惠普：員工培訓是投入產出比最高的投資。

惠普公司在員工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構ASTD調查數以千計美國公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資，其培訓過程由“硬”到“軟”，不斷深化：從“技術業務知識”到“溝通技巧”再到“文化、思維”，體現出惠普在培養人才方面的一種哲理——在需要的時候提供必要的培訓。

海爾：貫穿“以人為本”

建立一個充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持高速穩定的發展，是海爾提高人員素質的培訓思路，

海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據每個人的職業生涯設計、制定出個性化的培訓計劃，搭建個性化發展空間，提供充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。

麥當勞：“要使人才培訓后不流失，關鍵要把企業的培訓計劃與員工個人的職業生涯發展計劃融為一體。”

麥當勞認為：要使人才培訓后不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業生涯發展相結合。要計劃一下他在未來的一二年內可能到達什么位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現有多少人、有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。

博士倫：“因噎廢食不可取，關鍵是未雨綢繆，做好關鍵職位的人才穩定和人才儲備工作。”

博士倫認為：對人才培訓要看得長遠一些，不要因為個別人培訓后跳槽就因噎廢食，關鍵在于防患于未然。

博士倫公司在接受培訓前與員工簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓后在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求跳槽，則應補償企業的培訓損失。

該公司采取兩項對策應付人才流失問題：

1、預先做好人才儲備工作，將流動頻率較大的關鍵崗位進行職位分解，把上一級的職位一分為三或四，一旦職位出現空缺，下級人員可及時進行補充。這樣，出現個別員工跳槽時，工作不會因此中斷，而且下級人員也有了晉升的機會。

2、給那些關鍵職位的人才提供恰當的市場報酬。

聯想：“辦長久公司的根本大計是百年樹人問題”

在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業文化的培訓始終貫穿其中。每位員工的必修課都包括聯想集團戰略規劃所涉及的培訓、聯想集團戰略調整所涉及的培訓和專門的技術內容培訓，人才培訓與企業發展戰略緊密相聯。

在聯想，培訓人才和留住人才相輔相成：“留住人才的關鍵在于它能為員工提供良好的培訓和發展空間，而培訓則常常是員工感受企業是否在盡心盡力地為他們創造發展機會的依據，是體現企業文化的重要形式。”

上述經過市場千錘百煉的企業培訓觀和培訓操作經驗啟示我們：一個企業若想緊跟時代發展的步伐，適應不斷變化的環境，在無情的市場競爭中發展壯大，惟有建立起注重學習的組織文化環境，樹立良好的學習氛圍，根據實際需求對員工不斷地進行有的放矢的培訓，改進員工的知識和技能，并采取配套有效措施吸引員工、留住員工，開發并提高員工的綜合素質，從而提升企業的整體核心競爭力，方能得以實現。

（據《光明日報》）