學(xué)習(xí)型組織能給我們什么

學(xué)習(xí)型組織中的員工，不會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)來告訴你什么標(biāo)準(zhǔn)答案，必須自己解決問題，要主動(dòng)創(chuàng)造。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)有了他新的角色。實(shí)力雄厚的企業(yè)可以搞學(xué)習(xí)型企業(yè)，處在困境中的企業(yè)同樣可以用它去改變命運(yùn)，關(guān)鍵是要去腳踏實(shí)地地去做。

能轉(zhuǎn)為創(chuàng)造力的學(xué)習(xí)才是有效的學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)個(gè)人的學(xué)習(xí)，但更強(qiáng)調(diào)組織的學(xué)習(xí)。一個(gè)組織中，高智商的人很多，智商在120以上的人很多，但組織的學(xué)習(xí)力卻令人不敢恭維，只有60，是高智商的一半。而學(xué)習(xí)型組織所要解決的問題是如何讓這個(gè)組織擁有一個(gè)較高的學(xué)習(xí)力。

回過頭來看一下，就會(huì)明白為什么傳統(tǒng)型企業(yè)（非學(xué)習(xí)型組織）的學(xué)習(xí)力會(huì)那么低。

傳統(tǒng)企業(yè)是講究等級(jí)設(shè)置的，是屬于權(quán)力控制型的，一個(gè)特征是：大家坐在一起，坐的位子上就能區(qū)別出局級(jí)、處級(jí)、科級(jí)、科員直到一般員工，不同級(jí)別的人有心目中“固定”屬于他自己的位置，就連開會(huì)發(fā)言，大家也會(huì)按官級(jí)大小排定先后順序。用一句話概括，傳統(tǒng)型企業(yè)是封閉型的，金字塔式的。在這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)內(nèi)，必然是員工的積極性發(fā)揮不出來，更多的人被動(dòng)地等著聽命令，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，讓怎么干就怎么干，員工的個(gè)人作用發(fā)揮受到很大限制。

而學(xué)習(xí)型組織中的員工，不會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)來告訴你什么標(biāo)準(zhǔn)答案，必須自己解決問題，要主動(dòng)創(chuàng)造。

員工狀態(tài)的不同——被動(dòng)等待與主動(dòng)創(chuàng)造所帶來的結(jié)果是截然不同的。有數(shù)據(jù)表明，1994-1997年連續(xù)4年入圍“世界500強(qiáng)”的前10名企業(yè)，按學(xué)習(xí)型與非學(xué)習(xí)型企業(yè)分類，各取前三名比較其經(jīng)濟(jì)效益、利潤之和，前者是后者的35倍，銷售利潤率是39倍。正如《財(cái)富》雜志提出的那樣：90年代成功的企業(yè)是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。

開放：學(xué)習(xí)型組織的特色

要成為學(xué)習(xí)型組織，必須有一個(gè)開放平等的環(huán)境（在企業(yè)內(nèi)部），讓員工能有一個(gè)正常的渠道把心中的想法講出來。

在西安印鈔廠進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，很容易發(fā)現(xiàn)這些一線的員工，積極地提出自己對(duì)一些問題的見解。一個(gè)小組6-7個(gè)人，圍坐在一起，看不出誰是領(lǐng)導(dǎo)，誰是權(quán)威，對(duì)一個(gè)問題，大家都主動(dòng)思考，提出自己的看法，彼此再討論，就形成這個(gè)小組的看法。一個(gè)人可能只有一種想法，6-7個(gè)人坐在一起，就會(huì)碰撞出3個(gè)、4個(gè)甚至7、8個(gè)不同的想法。各有各的角度，這樣才更全面。員工的創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)力就是在這樣一個(gè)平等開放的環(huán)境中被激發(fā)出來的。

有人會(huì)說，這都是些普通員工，當(dāng)然能平等了，如果老總坐在那兒，會(huì)不會(huì)又是另外一種狀態(tài)了。我們在云南昆明一個(gè)企業(yè)搞培訓(xùn)，他們的總經(jīng)理和員工一起接受培訓(xùn)，培訓(xùn)課上我們送給他一個(gè)新稱號(hào)：“楊伙伴”，從培訓(xùn)這一刻起，他就不再是楊總，而只是與員工平起平坐的伙伴了。這不只是耍一個(gè)花頭那樣簡單，有了這個(gè)形式，員工仰望的視角才能變成平視，視角的改變，才能讓等待心理消減，才會(huì)把自己所思、所想說出來，所以，這個(gè)形式是必要的。培訓(xùn)搞完后，楊伙伴的稱號(hào)并沒有消失，到現(xiàn)在每到要楊總講話時(shí)，都會(huì)被說成：“讓我們聽聽楊伙伴的想法”。楊伙伴的叫法讓他能更深入地了解員工的一些想法。而員工認(rèn)為一旦領(lǐng)導(dǎo)能以朋友、伙伴的面目出現(xiàn)，說出想法時(shí)就不會(huì)象以前那樣要想著怎么措詞、該話說到什么程度等等一系列技術(shù)性的問題了。

這樣做，一點(diǎn)也不是要否認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)的作用。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)有他新的角色。如果把一個(gè)企業(yè)比做一艘船，非學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)就充當(dāng)著船長、舵手的角色，企業(yè)怎么發(fā)展，全憑他的個(gè)人判斷，而學(xué)習(xí)型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)就成了這艘船的設(shè)計(jì)師，至于這艘怎么順利平穩(wěn)航行，船上自有各司其職的人去負(fù)責(zé)。

事實(shí)才有說服力

我是1992年首次接觸到這項(xiàng)管理理論的，也一直在研究和致力于推廣，但直到1995年才有企業(yè)表示愿意搞，是中國銀行。這與我們的初衷還是有出入的。原來是想找一個(gè)規(guī)模不是太大，廠長年輕一點(diǎn)，學(xué)歷高一點(diǎn)，思想新一點(diǎn)的企業(yè)試驗(yàn)，但一直沒有找到合適的。想不到第一家卻是中國銀行這樣的大企業(yè)。為什么會(huì)是中國銀行呢？我想這與它所面臨的市場狀況有關(guān)，面對(duì)國際市場，競爭壓力要大一些（與國內(nèi)企業(yè)相比），有國際視野。這都構(gòu)成了從它先行的基礎(chǔ)條件。而當(dāng)時(shí)，國內(nèi)一些企業(yè)，盡管進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)了，但危機(jī)感還不是很強(qiáng)，有老本還可以吃一陣。

在推廣這套方法時(shí)，面對(duì)的各種懷疑也是很多的，包括我的一些好朋友，他們說：這個(gè)理論是很好，但就我們這樣的體制，能行嗎？我們也希望能生活和工作在這樣的組織中可能嗎？

從我們的經(jīng)驗(yàn)看，是完全可行的。山東萊蕪鋼鐵集團(tuán)煉鋼廠是在一個(gè)轉(zhuǎn)爐噴爆，造成巨大經(jīng)濟(jì)損失和政治影響的情況下，決定引進(jìn)和運(yùn)用這套管理辦法的，創(chuàng)建后發(fā)生明顯變化，20多項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)入全行業(yè)前3名，多項(xiàng)指標(biāo)名列全國第一，2000年成本比1999年（創(chuàng)建前）下降了1.5億元，2001年又比上一年下降8000萬元。類似這樣的例子，還有齊魯石化的儲(chǔ)運(yùn)廠。儲(chǔ)運(yùn)廠在齊魯石化擔(dān)任一個(gè)輔助性角色，員工收入最低，林盛擔(dān)任廠長后決心創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，搞了大半年時(shí)，終于抓住了一次機(jī)會(huì)，將學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建中的活動(dòng)搬到舞臺(tái)上，演給來考察的領(lǐng)導(dǎo)看，終于把做物流公司這個(gè)項(xiàng)目搶到手了，原來是沒有人放心把物流公司交給儲(chǔ)運(yùn)廠去做的。員工也從中得到了實(shí)惠，收入由原來倒數(shù)第一一躍而為第一名。

綜上所述，實(shí)力雄厚的企業(yè)可以搞學(xué)習(xí)型企業(yè)，處在困境中的企業(yè)同樣可以用它去改變命運(yùn)，關(guān)鍵是要去腳踏實(shí)地地做。（此文由本刊記者陳小瑋專訪整理）