到羅馬度假去

在上一年即將結束的時候，安娜芭公司的經(jīng)理們召開了一次會議，并做出一項重要的決定。但是，安娜芭公司的總裁Y·K·肯并沒有參加這次會議。會后，他問開會小組，“今年我們打算去哪？”

“羅馬，”他們回答道。

“羅馬是個不錯的地方，”肯說，很高興安娜芭公司每年的“度假學習”將按計劃進行。

在假期的任何學習都非常有用

每年有九天，這家位于馬來西亞庫拉蘭布爾的環(huán)境管理服務公司會休息停業(yè)一段時間。公司的全體員工，共28人，將去公費旅游。員工們度假時的照片被用來裝點會議室。泰國穿泳裝的照片，瑞士穿戴滑雪器具擁抱的照片，以及在埃菲爾鐵塔，故宮，國會大廈等的集體照。

除了度假會用去公司很多花費以外，度假期間公司不營業(yè)也會損失可觀的收入。這是管理公司的正確方式嗎？

對肯來說，這是惟一的方式。他認為，組織應該隨時準備花費時間、金錢——大概是員工工資的10%到20%——在學習方面。觀光旅游可以激發(fā)員工的討論，討論城市、國家是如何興起和衰弱的。例如，員工可能會想到，威尼斯作為著名的文化名城，但相比佛羅倫薩，為什么威尼斯的這些古老建筑不能促進經(jīng)濟發(fā)展呢？“在假期的任何學習都非常有用，”肯這樣認為。

對安娜芭公司而言，任何學習都是有益的。在過去的六年里，安娜芭公司調整了業(yè)務方向，完成了從一家商品測試公司到一家處理和回收利用工業(yè)廢品公司的轉變。這次轉變是建立在對馬來西亞朝陽、夕陽產業(yè)的分析的基礎之上。“只要擁有優(yōu)秀的員工，公司就能比以往更快、更有效地實施變革，執(zhí)行計劃，”肯說。

當肯從前任那里接管過安娜芭公司時，他把這樣的理念帶到了公司。和大多數(shù)大肆鼓吹學習型企業(yè)好處的經(jīng)理不一樣的是，肯不是從書上和文章中尋求理論。他的靈感來自于早先的經(jīng)驗。肯在20世紀80年代時，曾供職于一家美國電子公司在馬來西亞的分部。這是一家非常成功的公司。馬來西亞的公司一般很少象跨國公司那樣，把大量的錢投在培訓、教育，甚至在會議上。“我的結論是，跨國公司的成功經(jīng)驗在于，他們愿意把大量的時間用于培訓和討論，這就是差別所在，”肯如是說。

工作的時間減少了，但是產量卻提高了

肯是學化學出身，沒有受過管理方面的專門訓練，當20世紀80年代中期第一次擔當管理工作時，他開始研究市場營銷，并學會掌握管理企業(yè)的具體思維能力。積累了幾年管理經(jīng)驗后，他參加了亞洲管理學院的CEO課程，隨后在俄克拉荷馬州立大學拿到MBA學位。當安娜芭公司進入新的業(yè)務領域后，他又參加了英國的一個市場營銷課程。

他把他對學習的激情浸透到公司內部。在安娜芭，學習主要圍繞公司的目標展開。員工可以參加課程學習，進行在職和帶職培訓。學習的有效性根據(jù)質量和生產目標的滿足來衡量。提升員工到管理層崗位上要求通過一個資格考試。

每周部門間會議、部門內會議是團隊學習的場所。員工利用這些會議分析問題、提前計劃和交換建議。“我們學會了計劃和管理我們的時間，并且專門留出一些時間來解決問題。這樣，雖然用于工作的時間減少了，但是產量卻提高了。”唐成波經(jīng)理這樣評價。

部門之間開放式的批評受到鼓勵——經(jīng)理們評價這是一項有時讓人難以接受但卻有意義的活動。“在足球場上，不論是球員，還是教練，都不能發(fā)現(xiàn)問題，只有觀眾看得最清楚。我寧愿把這項活動稱為正面建議，而不愿把它稱為批評。”肯解釋道。

特別是每次都是肯收到最多的建議。肯希望把會議開得象MBA上課一樣。

“誰犯了那個錯誤？”肯在一次會議上問道。

一個年輕的職員，剛從大學畢業(yè)出來，回答“是你”。

“誰這周犯的錯誤最多？”肯再次問道。

“還是你”，另一個經(jīng)理直言不諱。

最后一個問題往往是：“我們從中學到了什么？”然后緊接著是激烈的討論。

員工接受了一個共同的愿景

不管怎樣，安娜芭公司到目前為止做得不錯。在1990年，公司有123人，年收入220萬。去年，公司員工28人，年收入?yún)s達到350萬。收入的增加來源于公司員工把想法變成了新的產品和服務。“我們的成本非常低，”肯說，“是因為我們的產品和服務是員工創(chuàng)新的結果。”

但是，在創(chuàng)建學習型組織時，也存在很多風險。對創(chuàng)建學習型組織的方法、動機和目標的質疑會引起公司上下的混亂。當1988年剛開始變革時，就遭到一些員工的反對。這些變革包括新的職位提升標準，獎勵那些愿意并且能夠學習的員工。分歧發(fā)展成危機和轉折點。

幾名老員工離開了公司。“他們帶走了設備、資金和顧客，”肯說。他知道，建立學習型組織必須依靠信任，而且是充分的信任。他給予的信任過多了。

這場混亂考驗了肯的管理理念。他的信仰有些動搖。但幾個月后，當他培養(yǎng)的一批年輕人成長起來，并被派到關鍵崗位發(fā)揮作用以后，他的信念又逐漸恢復了。混亂的那段插曲，在肯現(xiàn)在看來，是建立學習型組織必不可少的第一個階段。

危機過后，肯做了一個公司手冊，記錄下他自己的管理理念，公司的目標和價值觀，以及一個全新的績效考核制度。這本書包括了他自己所有的管理心得，正式的或通過閱讀習得的——相當于一份組織學習的宣言。

他學會仔細地觀察員工的性格。“我學會知道，員工有可能成為你的親密戰(zhàn)友，也有可能成為你的可怕敵人。”為了發(fā)現(xiàn)員工的性格，肯每年都會讓員工輪崗，做不同的工作，觀察他們在不同環(huán)境下的表現(xiàn)。

“我們現(xiàn)在能更清楚地知道，一個員工是否更適合企業(yè)。那些買了奔馳車以后就停止學習的人，或那些自認為已經(jīng)什么都知道的人，是不適合我們企業(yè)的。”肯說。

然而，他也承認，不是所有公司員工都能接受他的觀念的。在混亂過后的第二個階段，公司的目標被更加清晰地界定，但不是所有員工都能理解并接受這些目標。

在第三個階段，員工接受了一個共同的愿景，開始朝著目標努力。

第四個，也就是最后一個階段，是學習型企業(yè)和環(huán)境之間達到高度互動。肯相信，企業(yè)和國家一樣，能成長也能衰敗，它們必須隨著環(huán)境而改變。

對安娜芭公司來說，大的變革還在前面。這個產業(yè)發(fā)展非常快，向其它國家擴展業(yè)務的機遇很大。肯現(xiàn)在作為公司的最大股東，包括一些高級經(jīng)理們就不得不開始考慮上市的問題。

雖然肯已逐漸接受這個觀點，但他坦言，他并不知道如何管理一家上市公司。雖然一直以來，知識的缺乏并沒有難倒過他。他幾乎是自言自語，“人必須隨著生命的不同階段而改變。”

這些天，肯報名參加了夜間課程，學習如何把更多的技術應用到商業(yè)上。他尤其關心如何讓人工智能技術提高效率，如何讓機器人參與生產。

同時，他也在準備讓經(jīng)理們獲得更多的管理權。在接下來的幾年里，他要觀察員工們的成長。讓他們做更多的決策，開發(fā)公司的學習能力，并最終成為現(xiàn)在的CEO們不愿做的經(jīng)理。

當然啦，他們馬上就要去羅馬了。（據(jù)“國中網(wǎng)”）