被誤讀的《第五項修煉》

學(xué)習(xí)就是為了提高績效？學(xué)習(xí)型組織就是企業(yè)培訓(xùn)中心？不進(jìn)行組織變革就可以建設(shè)學(xué)習(xí)型組織？企業(yè)家的學(xué)習(xí)可以取代整個組織的學(xué)習(xí)？彼得·圣吉的理論就是管理圣經(jīng)？

自從1994年《第五項修煉》中文版問世以來，已經(jīng)成為發(fā)行數(shù)十萬冊的暢銷管理書籍。國內(nèi)許多知名企業(yè)也紛紛開始嘗試。學(xué)習(xí)型組織的標(biāo)志和特征使其極具誘惑力，不過，理解《第五項修煉》從來就不是一件輕易的事。即便是《財富》雜志的那些專業(yè)管理編輯，面對各種復(fù)雜的環(huán)形圖，也會大呼頭痛。圣吉自己也曾表示，沒有人真正理解什么是學(xué)習(xí)型組織，甚至包括他自己。為此，他又先后與人合作撰寫了《第五項修煉：實踐篇》和《變革之舞——學(xué)習(xí)型組織持續(xù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)》，但目前都剛剛譯成中文。

諸多國內(nèi)外專家指出，企業(yè)只有破除對“學(xué)習(xí)”和“學(xué)習(xí)型組織”的根本性誤解，才能實現(xiàn)成功的變革。

誤解之一：學(xué)習(xí)就是為了提高績效

國內(nèi)最早研究推廣“學(xué)習(xí)型組織”的中國人民大學(xué)工商管理研修中心副主任張民指出，組織學(xué)習(xí)對企業(yè)生產(chǎn)力的提高會有一定幫助，但沒有必然聯(lián)系，學(xué)習(xí)不能和生產(chǎn)力、企業(yè)績效相提并論。

一些大公司——包括可口可樂、第一國家銀行集團(tuán)、殼牌等都用不同的說法表述著同一個主題，即學(xué)習(xí)是惟一的取之不盡的可再生資源，競爭對手可以獲得其他資源：資本、勞動力、原材料乃至技術(shù)和知識（比如挖走你的人），但是沒有人能夠購買復(fù)制或者消滅一個組織的學(xué)習(xí)能力。

誤解之二：學(xué)習(xí)型組織就是企業(yè)培訓(xùn)中心

成立企業(yè)大學(xué)和企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)中心，已經(jīng)成為一種時髦。有數(shù)據(jù)顯示，全球已經(jīng)有1600多所企業(yè)大學(xué)。

人大工商研修中心首席顧問葉延紅指出：學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建不僅僅是讓每個員工都進(jìn)行學(xué)習(xí)，一個企業(yè)中僅個人肯學(xué)習(xí)，這個企業(yè)還是要輸?shù)簟Ｖ挥挟?dāng)整個組織具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)力時，企業(yè)才能非常的輝煌。所以學(xué)習(xí)型組織理念非常強(qiáng)調(diào)組織的學(xué)習(xí)。

彼得·圣吉的理論中，組織的學(xué)習(xí)由三個要素組成：以信息反饋為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)；以反思為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)；以共享為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。以反思為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)就是工作決策有決策反思，行動有行動反思，然后再文字化再共享再提高的系統(tǒng)。以共享為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)就是要學(xué)會交換：一個蘋果換一個蘋果，還是一個蘋果，但一個知識換一個知識，每人至少就有了兩個知識。其重點強(qiáng)調(diào)的是：要建立以信息反饋為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。

上海廣電公司跟日本的索尼公司成立了一個索廣公司，在管理上搞的是“早茶管理”。每周末開會，請各個部門來談本周的工作和存在的差距，下周采取什么樣的對策等。每個團(tuán)隊會知道自己處于什么狀態(tài)，為更好的生存發(fā)展，他們會主動調(diào)整自己的行為。

四川新希望集團(tuán)董事長劉永好認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織特別強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)得到反饋、反思和共享。新希望作了一個創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的三年規(guī)劃，集團(tuán)公司為此成立了學(xué)習(xí)型組織研究會，劉永好兼任會長，每個子公司都有研究分會，在此過程中，企業(yè)內(nèi)部也建立了一個非常順暢的內(nèi)部溝通系統(tǒng)。

誤解之三：不進(jìn)行組織變革就可以建設(shè)學(xué)習(xí)型組織

中國聯(lián)通董事、前副總裁余曉芒認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行五項修煉過程中，最大的問題是團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考這兩方面。國內(nèi)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，層級森嚴(yán)，時間滯延久，反應(yīng)速度慢。學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。很多國內(nèi)企業(yè)一方面在講學(xué)習(xí)，一方面仍舊保留著傳統(tǒng)陳舊的組織架構(gòu)，所謂的學(xué)習(xí)就只是一句口號。

葉延紅指出：學(xué)習(xí)型組織理論告訴我們，今天世界上所有的企業(yè)，一類是以等級為基礎(chǔ)，以權(quán)力為特征進(jìn)行控制的企業(yè)，這是我國許多傳統(tǒng)的企業(yè)；還有一類，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的發(fā)展主要靠團(tuán)隊整個群體的創(chuàng)新力。對兩類企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)比較后發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)等級權(quán)力控制型企業(yè)、等級控制型企業(yè)四年的利潤之和是20.561億美元，而學(xué)習(xí)型企業(yè)是717.953億美元，是前者的35倍。傳統(tǒng)的等級權(quán)力控制型企業(yè)，前三名的平均銷售利潤率是0.11％，而學(xué)習(xí)型企業(yè)是4.25％，高出39倍。

誤解之四：企業(yè)家的學(xué)習(xí)可以取代整個組織的學(xué)習(xí)

彼得·圣吉提出，迷信“英雄型”領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)給很多企業(yè)帶來困難，并使企業(yè)為尋找“救世主”付出了慘重代價。變革成功歸根到底依靠的是組織集體的創(chuàng)新能力。

余曉芒認(rèn)為，新一代的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)是設(shè)計師、指揮家，更是學(xué)習(xí)的倡導(dǎo)者和組織者。就具體組織而言，三個層次的領(lǐng)導(dǎo)都非常重要：地方一線領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)和高層領(lǐng)導(dǎo)。他們互相配合、協(xié)調(diào)，才能保證組織深層變革的順利進(jìn)行。

誤解之五：彼得·圣吉的理論就是管理圣經(jīng)

葉延紅教授同彼得·圣吉有不少往來。但她認(rèn)為不能把彼得·圣吉提出的理論當(dāng)成管理圣經(jīng)，不能認(rèn)為他的思想觀點就是真理。他的理論是一個具有批判性質(zhì)的開放系統(tǒng)，不能僵化地理解它。它只是一個管理學(xué)方法。中國的企業(yè)不一定以學(xué)習(xí)型組織作為標(biāo)準(zhǔn)管理模式，可以適合自己的方式建立自己的模式。只要有目標(biāo)、有愿景，應(yīng)用這幾項修煉開展學(xué)習(xí)和工作，就是學(xué)習(xí)型組織。