“危機公關”不是敵意公關

陳淮經濟時評

先講一個故事

先講一個“張大民”的故事。有個電視連續劇叫“張大民的幸福生活”。這個電視劇因為內容貼近普通老百姓的生活真實，自然收視率很高。該劇中有個主人公張大民下崗后背著暖瓶走街串巷到處推銷的情節惹惱了某暖瓶廠，認為這個情節是“影射”了該廠，有損該廠公眾形象。這個企業以“名譽侵權”把這部電視劇有關人士告上了法庭。

應當說，與計劃經濟年代的“工廠”相比，這個暖瓶廠至少有兩點進步：一是懂得維護企業市場形象的重要性，二是懂得利用某種“危機”事件宣傳、擴大企業影響。但可惜的是，這個“打官司”的“企業行為”犯了一個“只知其一，不知其二”的錯誤。為什么？因為最好的企業形象是親和市場、親和消費者的形象，最好的危機公關是親和而不是敵意社會公眾的“公關”。暖瓶的主要銷售對象是誰？是普通老百姓。偏好電視劇“張大民的幸福生活”的觀眾群體是誰？也是普通老百姓。對暖瓶廠來說，努力親和這個電視劇所表現出來的人文情緒、認同其為之呼吁的社會利益群體尚待不及，為什么要用“打官司”這樣一個充滿敵意的行為來“詮釋”本企業與這個電視劇的關系呢？坦率說，這真是“危機公關”中的典型敗筆。

其實，這個暖瓶廠本來盡可以采取截然相反的做法。例如，公開宣稱，授予劇中的虛擬角色“張大民”以本企業榮譽職工的稱號（請注意，這個稱號是不用真的發工資的）。宣稱，雖然本企業的產品市場銷售良好，并無需沿街推銷，但“張大民”熱愛企業的精神仍是最值得弘揚的企業精神；“張大民沿街推銷”的情節不僅感動著本企業的每一個人，而且給本企業的經營者和職工都樹了一個隨時敲響的警鐘；而熱愛企業、危機意識正是本企業文化高度認同的優秀內核。宣稱，本企業為了讓更多的“張大民”不下崗，為了更好地服務于萬萬千千“張大民”這樣的普通老百姓，將更加致力于產品創新和市場開拓。人們很容易想像，這后一種做法的結果，必然是將該廠產品、該企業的利益取向與其面對的消費者群體的利益趨向高度“親和”到了一起。

中國的“商文化”中有一句至理名言，叫做“和為貴”。公共關系，說到底是“親和”的關系，利益認同的關系。

“借力出招”是高手所為

2000年時，中國的彩電市場出現了一段時期價格連續下滑的形勢。彩電廠家為了維護自己的利益，在南京召開了一次“峰會”，九家產量最大的企業結成了一個“最低限價”的價格同盟。

九大彩電生產廠家的本意是應對可能導致虧損的市場價格危機。但他們忽略了一個重要的事實，那就是彼時影響彩電價格的市場參與者中，已經生長起了一個新的成員。這個新成員叫做“商業資本”。

用理論化的語言說，商業資本是專門在商業流通領域獨立地完成循環與周轉的資本。當時，作為專業營銷家電的“國美”、“三聯”、“蘇寧”等商家已經明顯擺脫了前期生產廠家的附屬地位而發展成勢。商業資本已經從產業資本的延伸轉變為產業資本的競爭者，已經具有了與產業資本所不同的獨立利益。

九大廠家的“峰會聯盟”把“國美”、“三聯”、“蘇寧”等商家逼到了一個死角。因為這些商家獲取市場的最重要“法寶”恰好是靈活的價格競爭。廠家要把面對消費者的零售定價權拿在自己手里，這顯然是在剝奪商家在市場上獨立生存的基本手段，給商業資本造就了一個事關存亡的重大“危機”。

事態的發展，妙就妙在商家面對“危機”的應對之舉上。

“國美”、“三聯”、“蘇寧”等商家的“危機公關”措施并非是簡單地從法律層面去質疑九大廠家這種“價格串通”的行為是否合法，也沒有氣急敗壞地找律師、上法院去“討說法”，連個“嚴正聲明”都不發，而是“借力出招”，無視生產廠家的警告，展開了新一論降價銷售的市場攻勢。例如，“國美”在北京地區每周推出400臺降價幅度在500元左右的“促銷彩電”。一時間，各種媒體把“國美意欲如何”的新聞轟轟烈烈地“炒”遍了全國。

俗話說，“從南京到北京，買的沒有賣的精”。這次是“南京的產業資本沒有北京的商業資本精”。且不說“國美”等以“價格讓利”的有限代價在幾乎所有媒體上大作了一番免費廣告，更值得評述的是，可憐九大廠家在市場公共關系上給商家著著實實地當了一回“敵意”與“善意”的反面參照物。

在經濟學上，價格是什么？是供求雙方的利益分割點。買菜時和小販討價還價的生活常識可知，蘿卜白菜的價格高一分，賣方的利益就多一分；價格低一分，買方的利益就多一分。市場上眾多銷售者總喜歡表明“原價多少、現價多少”的對比，其實就是在有意無意地運用著一個重要的市場公共關系原理，那就是表明賣者對買方利益的認同，對市場的親和。

九大彩電廠家“峰會聯盟”的錯誤恰恰就在于公開表示自己不認同供求關系導致的消費者利益，實際上采取了一個對市場、對消費者的敵意價格行為。而且最不可思議地是還把這種敵意不加掩飾地公開宣傳出來。北京老百姓有句只可意會話說：“你以為你是誰”？恐怕我們的九大廠家還沒走出計劃經濟思維的框架，以為自己是具有左右市場的行政權力的“官”。

九大廠家的這個致命錯誤被商家緊緊抓住并把這個“危機”帶來的機會“借力”發揮到了極值。以廠家的敵意價格行為為對照，商家不肯就范的價格促銷行為如同向市場發了一個宣言，宣稱了商家們對市場的親和，對消費者利益的高度認同。這時，一個有趣的插曲是，在商家對策已經昭示天下的時候，一個未參加“峰會聯盟”的更大廠家居然還站出來說，商家要是不改弦更張，該廠就將停止供貨。這個戲劇性情節恰好更加清楚無誤地進一步詮釋了商家力圖表明的市場形象：本企業哪怕是在重大“危機”面前也將堅定不移地站在消費者利益一邊。

在這一輪產業資本與商業資本的競爭中，商家無疑是最大的贏家。其利用危機公關機會的應變舉措，不僅在市場上樹立了一個對消費者利益的善意形象，而且把零售環節的定價權從廠家奪走而牢牢地拿在了自己的手中。可以說，這個案例真可評價為長袖善舞的高手所為。

當變則變就是取勝之道

中國人善開餐館。這在全世界沒有爭議。但一個令人匪夷所思的現象是，最沒有餐飲文化傳統的美國企業居然敢跑到餐飲文化傳統最深厚的中國來打“擂臺”。我們看到，“麥當勞”、“肯德基”等美式快餐企業在中國越開越多，而且幾乎是開一家“火”一家。觀察并思考這一現象，可能會有比“憤憤不平”更多的感悟。

“麥當勞”、“肯德基”等店的價格并不便宜。和中國快餐比起來，恐怕貴上一、兩倍都不止。“麥當勞”、“肯德基”等提供的食品也沒什么特別，其實翻來覆去就是炸雞腿、炸薯條、漢堡包、可樂飲料那幾樣。既沒有世間難尋的山珍海味，也沒有令人叫絕的烹炒“絕活”。“洋快餐”憑什么能“火”遍中國？取勝訣竅之一是，高明的應變之道。

“麥當勞”、“肯德基”等在其家鄉的美國，立足之本是“汽車文化”。美國人喜歡自詡為“車輪上的民族”，那里幾乎人人開車。人們對汽車的喜好可以說到了一個癡迷的程度。食品與汽車的結盟自然最容易獲得市場的認同。事實上在美國，“麥當勞”、“肯德基”等快餐通常被稱為“drivethrough”（就是開車經過的意思）食品，其主要的銷售方式不是顧客坐到桌邊去吃。而是把汽車開到餐館的櫥窗旁邊，搖下車窗伸出手去買一份拿走。為什么“麥當勞”、“肯德基”等快餐的食品包裝很奇特，一般不用盤、碗等容器，而是用密封性很好的加蓋紙杯、油紙和紙盒？就是為了方便一邊開車一邊吃的需要。

中國沒有“汽車文化”的基礎，至少現在還沒有。但中國有“兒童文化”。中國人的子女情結之重甚至到了美國人難以理解的程度。“麥當勞”、“肯德基”等的成功秘訣就在于把這樣一個美國人難以理解的事理解了，把其立足之本從“汽車文化”轉移到了“兒童文化”上。人們很容易發現，“麥當勞”、“肯德基”等在中國已經從“汽車食品”變成了“兒童食品”。其廣告宣傳對像就是從學前到中小學生的兒童或少男少女等“心理兒童”。其店堂裝飾的格局、風格、色彩無一不著眼于孩子們的心理認同。其店內為孩子娛樂的玩具設置、給孩子“過生日”的音樂，員工頭上卡通形象的帽子以及時不時給孩子們送點小禮物的噱頭，甚者廁所內專適宜兒童使用的便池等處處體現了對孩子們的親和。

“麥當勞”、“肯德基”等居然不惜改變最體現自身傳統特色的文化基礎。但就此一變，就征服了中國的孩子和他們背后的成千上萬的父母們。“麥當勞”在廣告中自稱為“麥當勞叔叔”（迄今尚未見哪個人對這種給中國人“稱大輩”的說法不滿）更是把其與市場的距離拉到“一家人”的地步。

“應變”其實很簡單。最根本的理念就是：沒有什么是不可以變的。