白酒營銷如何突破５０００萬

5000元的年銷售額，對于中小型白酒來說，無疑是一個神秘的數字門檻。年銷售額3000萬無以內，資金流顯得非常張：超過3000萬元，企業就像過了磨合期的新車，開起來可以放開膽子了。3000差距，我們卻苦苦難以邁過這條線。而一旦邁過了5000萬元，司機(企業領導)和車輛(營銷)好像上了一級公路，

根據本人多年的白酒營銷實踐和調查總結，白酒營銷績效大致有以下幾個數字門檻 第一數字門檻，年銷做些慣性努力就能實現1 8億元。第企業一般已形成特有的模式，通過市場布局的調整，近5個億的銷售額完全可以實現。6個億是一道將軍與司一數字門檻上最有發言權和感受，要突破這個數字就要在全國范圍內實施大廣告、大公關、大網點同時推進、重點收魚的大戰略，從導入期開始在四年內惟有成為流行型產品的第一或第二名，方能達到白酒年銷售額的最高門檻 12個億。無論是當年通過廣告轟炸銷量直逼五糧液的孔府家或是本世紀初使用大廣告、大公關、大網點整合營銷獲得全勝的金六福和瀏陽河，雖然年銷量都達到了11個億左右，但突破1 2個億似乎總有些強弩之末。這不是故弄玄虛，而是行業總容量下單今品牌成為壟斷后的合理比例。顯然眾多的中小型白酒企業，要想達到金六福和瀏陽河年銷售11億元左右的績效，首先應該研究的是如何突破5000萬元這第一道數字門檻。

這里所說的突破5000萬元，不是為了達到5000萬元的年銷售額而不顧成本和手段的“左傾營銷”而是在企業合理控制可變成本、市場網點成本和稅收成本，在突破5000萬元的同時讓企業能獲得合理的利潤，因此，整合有效地突破5000萬元，是筆者研究這一課題的基本出發點。

成功案例

山東省青州市某中小型白酒企業，經過2002年一年的運作，成功突破了5000萬元的年銷售額。

1突破5000萬元可行性市場調研分析。業所在的縣級市市場青州市，加上周邊的零星網點，已達到了2000多萬元的銷售額，產品質量穩定，核心領導決策層團結，擁有攻城略地的中堅人才。

(2)市場可行性分析 青州市屬于濰坊地區，與濰坊市同處膠濟線，相距60公里左右，市區人口68萬。濰坊市下轄六市二縣，總人口836萬，除濰坊城區外，其他各縣市都有當地品牌盤踞，地方保護主義嚴重。近幾年，外來品牌年銷售額幾乎都沒有突破2000萬元。濰坊市所轄的六市二縣的地方品牌沒有在濰坊城區形成壟斷銷售，幾年來一直被外地某酒牌占領著第一的位置，而該酒牌在濰坊的興盛期已過，處于守勢，早該采用品牌再

1、突破5000萬無可行性市場調研分析。

(1)自身可行性已徹底占領了企業所在的縣級市市場青州市，加上周邊的零星網點，已達到了2000多萬元的銷售額，產品質量穩定，核心領導決策層團結，擁有攻城略地的中堅人才。

(2)市場可行性分析 青州市屬于濰坊地區，與濰坊市同處膠濟線，相距60公里左右，市區人口68萬。濰坊市下轄六市二縣，總人口836萬，除濰坊城區外，其他各縣市都有當地品牌盤踞，地方保護主義嚴重。近幾年，外來品牌年銷售額幾乎都沒有突破2000萬元。濰坊市所轄的六市二縣的地方品牌沒有在濰坊城區形成壟斷銷售，幾年來一直被外地某酒牌占領著第一的位置，而該酒牌在濰坊的興盛期已過，處于守勢，早該采用品牌再造策略可遲遲沒有動靜．市場績效連年下滑，但年銷售額(城區)仍在4000萬元以上。

(3)可行性成功概率對比分析如果將重點放在諸城、高密等城市，必然遇到當地品牌的拼死堵擊，縱然勞民傷財地占領了目標市場，不僅難守，而且也不會形成燎原之勢．那就沒有邊際效應，違背了本人一貫提倡的重點突破、縱深發展與全面覆蓋的市場布局原則。而如果集中資源，在全力以赴攻打濰坊城區市場的同時，在其他周邊市場依據在濰坊市場推廣過程中不同時期的輻射力適時跟進或同步推廣的話，是一場較適合于青州云門春突破5000萬的戰役。

2市場布局定位。集中優勢兵力和資源拿下濰坊城區，形成青州市和濰坊市兩點成線的紅色線路。合理跟進諸城、高密、壽光、昌邑和平度，戰略上暫緩在濰坊銷量最大的品牌景芝酒業的大本營——安丘市的跟進。

3戰略目標與數字目標分解。

濰坊城區成為終端指定消費第一品牌，銷售額3500萬元。

其他各網點 平均達到銷售額。

4營銷手段。50萬元

(1)直銷力 將公司最有綜合水平的高文化素質的新手派向濰坊，按照直控酒店不做流通的推廣策略．組建一支業務員、信息員、促銷員與策劃員為一體的垂直執行團隊。

(2)廣告力依據“只要看得準，就敢先期投入”的霸氣手法．車體、電視、布幅、公關活動整合推進并與終端推廣攜手而行。

廣告詞 感情深。云門春。雖然俗了點，但凡是適合于當地酒消費者心理的俗廣告詞，都會變成最具沖擊力的核武器。

(3)渠道力 前期將重點酒店的老板及其相關人員的公關做到位．隨后一周按酒店的重要程度依次全部上柜，相應地針對不同目標群的促銷活動同時到位。

5產品組合力。導入期只推出針對目標對手主導產品的兩個中高檔產品，進入穩定成長期后．跟進其他不同價位的產品，做到全面密集的覆蓋。

6推廣結果。2002年，濰坊城區當年投入，當年下半年成為終端消費第一名。2003年，已徹底突破了5000萬元銷售額的門檻。

通過該案例，綜合近兩年成功的中小白酒企業，本人總結出了有效突破5000萬元門檻的共性策略。科學的產品布局

就目前白酒市場終端的消費情況，可粗略地分為5個層面(終端消費價)

1 500元／瓶以上．為貴族禮儀型(身份昭示型)消費層面。如近兩年采用品牌提升策略的五糧液的百年老店、全興的水井坊、瀘州老窖的1573、沱牌的舍得酒，這是近三年中國白酒價格整合提升的新界面。

2 200～500元／瓶，為高檔身份型招待用酒。“茅、五、劍”三名牌皆在這個價位層面，部分中檔名牌的個別產品也在其中尋找收獲機會。

3 100--200元／瓶，許多中檔品牌打市場時的形象產品大都選擇這個價位，如金六福和瀏陽河的五星。

4 25—100元／瓶之間，為流行型產品．是目前中國白酒總容量中份額最大的價位層面。這組價位產品的有效增長期一般不超過5年，現競爭最激烈、推廣最普遍的就是這個價格區間的產品。金六福、瀏陽河、枝江大曲，其銷售額的80％左右都是集中在這個價格范圍的產品 也就是行業目前俗稱的一星、二星、三星、四星。

5 1 5元／瓶以內，包括彩箱彩盒包裝和裸瓶包裝，這個價位層的產品多為溫飽型消費，多為地方型品牌占據著，為流通產品。

弄清5個價位消費層面后，對自己的品牌進行準確定位，而后科學地進行系列產品的定價，找出成功的最大組合機會點，以便在整合布局中達到規模銷售額。如金六福將”福”文化定位為生存穩定的消費群體。價位在25—1 60元／瓶之間，以五星作形象代言產品，以三星作主導產品．以一星作規模上量產品，采用的是“打五星，推三星，跟進一星，機會切入二星和四星”的產品組合策略．獲得了極好的成效。

5000萬核心市場定位與布局

諸多苦苦在5000萬元銷售額以內掙扎的白酒中小型企業，大都沒有一個上規模的亮點型陣地，蝦米市場一大群，就是沒有一個大個子。試想你擁有20個每年銷量在100萬元的縣級市場(年總量2000萬)和擁有一個銷量突破5000萬元的地級市場、省會城市或直轄市市場相比．哪一種情況資源更節省、企業更具有可以燎原之勢呢，如近10年來山東省濟南市的趵突泉白酒．在濟南市場一直一枝獨秀．青島瑯琊臺白酒，在青島5個城區一直獨占鰲頭，兩家企業每年年銷售額都在1億元人民幣以上。因此．選擇某一突破5000萬元以上的地級市(或以上)的市場作為核心市場是突破5000萬元的最佳捷徑。關鍵是盤點自我資源，分析目標核心市場競爭環境，找出目標競爭對手導入期至目前的年銷量。這樣就有了可行性容量參照依據。成功的前提是必須直取第一名。

在選擇核心市場的同時，要考察該核心市場是否有邊際效應，也就是說取下核心市場后，可以帶動周邊的哪幾個市場．能在邊際市場上得到多少邊際銷售數額，進而完成開發一點帶動一片的紅色區域布局。執行力的整合到位

合理的霸氣、成為第一，是核心市場攻堅的氣度理念。如果沒有這樣的信心和概念，干脆就別亦步亦趨地攻打這樣的市場，否則會陷入尷尬的境地。陣地戰就是戰術戰，沒有對與錯，只有成與敗。成為第一就是100％的成功，成為第二等于成功了80％，成為第三等于成功了60％，第四名以后只有賠錢的結果。有了這樣的進攻信念，就要把攻堅戰術戰當做戰略重點來對待。產品力、直銷力、渠道推廣力、指揮力、廣告促銷力、公關力要做好有機的整合。在沒有充分整合的情況下決不輕易開戰，一旦開戰，決不給對手喘息的機會。要知道，無論是”斬首行動”還是“精確制導導彈”，所追求的都是一種勢在必得的合理的霸氣。做到了這些，有效突破5000萬元不就變得“輕而易舉”了嗎？