規(guī)避操縱指標(biāo)陷阱

目前企業(yè)對銷售人員考核的指標(biāo)主要有兩個 銷售額與回款。從本質(zhì)上而言兩個指標(biāo)是一致的，銷售額只是回款的后續(xù)步驟而已。單一的考核手段會導(dǎo)致銷售人員為實現(xiàn)自身利益的最大化而操縱指標(biāo)。從而給企業(yè)造成無窮損害。

業(yè)務(wù)員操縱指標(biāo)的手段

單一的銷售額考核標(biāo)準(zhǔn)會造成這種情況在每個銷售月度或年度的最后一天，在銷售人員感覺完成任務(wù)還有希望的狀況下，當(dāng)然，這種希望并不是通過經(jīng)銷商正常的銷售速度來實現(xiàn)，而是通過”：中量”的手段達(dá)到，他會在與經(jīng)銷商協(xié)商或單方面將客戶在公司財務(wù)的回款變成銷售額，以拿到相應(yīng)的薪水，如果他感覺無論如何努力，銷售額任務(wù)還是無望完成，他則甚至?xí)?jīng)銷商按照正常銷售速度而提貨的行為進(jìn)行阻止，將這部分銷售額留在下個月，以使下個月拿到薪水。阻止客戶實現(xiàn)銷售額的手段很簡單 比如通過操縱暢銷型號的方法，告訴客戶本月缺貨，下個月才能到，這個月提貨沒有下個月提貨的銷售政策高，以及通過傳遞虛假信息如下個月產(chǎn)品價格要調(diào)低或者調(diào)高等。如果銷售額任務(wù)已經(jīng)完成，銷售額的繼續(xù)提高對其薪水沒有太大影響，銷售人員也會阻止客戶的銷售活動。

操縱回款指標(biāo)的手段類似于銷售額，只不過操縱回款的難度要高于操縱銷售額的難度。

在有望完成任務(wù)或者完不成任務(wù)，或者任務(wù)已完成繼續(xù)實現(xiàn)回款對自己沒有價值的情形下，銷售人員會通過收放政策、制造虛假信息等手段來達(dá)到自己的目的。

操縱指標(biāo)的危害是巨大的由于銷售人員控制銷售政策的有限性，當(dāng)超出范圍時，銷售人員為了完成任務(wù)，而不得不放”空政策”，從而導(dǎo)致政策兌現(xiàn)不了，使公司不僅面臨品牌信任的危機，而且利潤不斷下降，指標(biāo)操縱還使企業(yè)的生產(chǎn)活動的連續(xù)性遭到破壞，忽高忽低地完成銷售任務(wù)致使生產(chǎn)也是斷斷續(xù)續(xù)的，從而帶來生產(chǎn)成本的提高，另一方面．這種操縱指標(biāo)的行為使得銷售人員的月度工作演變成“最后一周論”以及經(jīng)銷商形成了“回款月度最后一天論”的結(jié)論。銷售人員操縱指標(biāo)的動因分析

銷售人員對指標(biāo)操縱的動因有三個第一、目前對銷售人員業(yè)績評價的指標(biāo)只有以回款、銷售額所代表的財務(wù)指標(biāo)，第二、銷售人員薪酬體系不合理，除了指標(biāo)體系的不合理而導(dǎo)致的缺陷外，還體現(xiàn)于薪水支付的時間方面，第三，對銷售人員操縱指標(biāo)的行為缺乏一套嚴(yán)格的監(jiān)控體系。

目前比較流行的銷售管理體制是銷售的提成制、年薪制、承包制和買斷制。提成制是在一定基薪的基礎(chǔ)上，根據(jù)回款、銷售額任務(wù)的完成情況確定收入，年薪制是根據(jù)年度回款及銷售額計劃以及相應(yīng)分解的月度計劃完成率的基礎(chǔ)上，確定月薪以及年薪。承包制和買斷制是企業(yè)將產(chǎn)品承包或以最低價格賣給銷售人員，規(guī)定其最低銷量，由銷售人員在一定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品銷售，所得到收入的多少完全依賴回款以及銷售額指標(biāo)的完成情況。

上述四種銷售管理模式下．對銷售人員的考核指標(biāo)都是單一的回款與銷售額。單一的考核指標(biāo)使得銷售人員為了完成指標(biāo)而不擇手段，這是銷售人員操縱指標(biāo)的重要原因之一。同時．這種單一指標(biāo)的考核使得銷售人員只關(guān)心指標(biāo)，而對于完成指標(biāo)的過程不予考慮。

單一的指標(biāo)使得薪酬只與回款、銷售額掛鉤。四種銷售管理模式的薪酬原理本質(zhì)上是一致的．以年薪制為例年薪制一般包括兩部分——月薪以及剩余的年薪部分。要想拿到月薪以及年薪．一般是要完成銷售任務(wù)的一定百分比，稱為下限(一般在75％左右)。也就是說低于下限，只能拿到基本的生活保障金。同時，并不是完成任務(wù)越高，薪酬越高，一般企業(yè)會設(shè)定一上限(范圍在120％一150％)。當(dāng)銷售人員無論如何達(dá)不到下限或已經(jīng)完成任務(wù)接近上限時，其收入最大化做法就是停止在該月指標(biāo)上的努力，對本月在正常情況下能回得款項以及銷售額進(jìn)行操縱，以累計到下月，保證下月拿到薪水。在接近下限時，理想的做法也是對指標(biāo)進(jìn)行操縱以使本月拿到薪水。

其實，指標(biāo)操縱行為在財務(wù)報表上會有所體現(xiàn)的。如果最后一天的回款或者銷售額比其他時間要高得多那說明本月“沖量”了，如果下個月的前幾天指標(biāo)出奇地高．那說明上個月按照正常銷售速度本來應(yīng)該達(dá)到的銷量由于銷售人員的操縱而延期到本月。從月度中期的報表中也可以發(fā)現(xiàn)操縱的痕跡長期”沖量”的結(jié)果造成經(jīng)銷商貨款在銷售公司的積壓以及經(jīng)銷商的庫存足以消化幾個月，繼續(xù)用政策吸引回款或者銷售額，只能在月末銷商實現(xiàn)了回款或銷售額后下月”沖票”，而銷售人員是不能在月初“；中票”的．因為月初的回款、銷售量較低，”沖票”后，報表的數(shù)據(jù)馬上就變成負(fù)數(shù)，很容易被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)。因此，最佳的“沖票”時機是在月度中期，報表不至于出現(xiàn)負(fù)數(shù)而被相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人員發(fā)現(xiàn)。若仔細(xì)分析每天的數(shù)據(jù)，還是會發(fā)現(xiàn)其中的痕跡的。

根除操縱指標(biāo)的對策

我們從銷售人員操縱指標(biāo)的動因入手，來找尋消除指標(biāo)操縱行為的對策。

考核指標(biāo)方面

除了回款、銷售額為代表的財務(wù)指標(biāo)外，增加過程指標(biāo)。過程指標(biāo)包括

1 造勢產(chǎn)品考核。包括 市場效果考核指標(biāo)(造勢產(chǎn)品的完成率)．賣點、演示、促銷方案到位率指標(biāo)(促銷小分隊成員的達(dá)標(biāo)率)以及賣點、演示、促銷方案考核指標(biāo)。

2 訂單準(zhǔn)確率指標(biāo)。細(xì)分為到銷率以及訂單調(diào)整率指標(biāo)。

3 經(jīng)營直銷員考核。體現(xiàn)于零售量的完成率方面。 4 網(wǎng)絡(luò)達(dá)標(biāo)考核。 5 市場份額考核。 6 區(qū)域均衡考核。 對于上述指標(biāo)所構(gòu)成的薪酬體系中，我們可以將回款、銷售額指標(biāo)制定為占整體薪酬考核的60％，造勢產(chǎn)品中的市場考核指標(biāo)占整體的30％，賣點、演示、促銷方案到位率指標(biāo)占整體的10％。上述三項指標(biāo)的完成率與基薪的乘積之和就是銷售人員所應(yīng)得到的月薪以及年薪。三項指標(biāo)所占的比例是一個動態(tài)的值，隨著市場的成熟度變化以及企業(yè)的發(fā)展階段而變化 成熟期的市場，財務(wù)指標(biāo)所占的比例可以低一些，而成長期的市場，財務(wù)指標(biāo)的比例可以高一些。其他指標(biāo)根據(jù)計劃的完成情況實行一定的正激勵或負(fù)激勵。

弱化回款和銷售額指標(biāo)．可以降低銷售人員操縱指標(biāo)的動力。建立銷售人員考核指標(biāo)體系．使得銷售人員在操縱其他指標(biāo)方面因難度太大(如 訂單準(zhǔn)確率等)或不值得操縱，從而使其關(guān)注每一天的銷售基礎(chǔ)工作。

薪酬發(fā)放的時間間隔問題

預(yù)算問題專家詹森指出，解決指標(biāo)操縱問題的惟一辦法是改變這種常規(guī)的以績效付酬的獎勵模式，代之以直線型的獎勵模式，即線性的獎勵方案。良好的業(yè)績依然受到獎勵，但獎金預(yù)算指標(biāo)無關(guān)：經(jīng)理人將根據(jù)實際做了多少工作獲得獎金，不管實際指標(biāo)高于還是低于預(yù)算目標(biāo)。這種做法的缺陷在于忽略了指標(biāo)的激勵作用，是以丫理論的假定而提出的。如果每個人都愿意靠自我激勵而工作，那么誰還會操縱指標(biāo)呢，問題都不存在了又怎么能談得上解決問題的方法呢，

銷售人員操縱指標(biāo)是在薪水發(fā)放前的月末或者年終，也就是說。銷售人員會把精力放于這幾天。如果我們將薪酬的支付時間縮短為兩周，則銷售人員一個月內(nèi)就會有兩次指標(biāo)操縱行為，如果縮短為一周。則每月將有四次指標(biāo)操縱的行丸如果薪酬支付的時間縮短為一天．則一個月內(nèi)將會發(fā)生30次指標(biāo)操縱行為，而這時的指標(biāo)操縱行為的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化指標(biāo)操縱明顯是一種高投入的工作，與其操縱指標(biāo)，倒不如扎實工作的投入產(chǎn)出比高。一種極度端的情況：假如按照每小時的任務(wù)完成率來確定薪酬，那么一個小時的時間，誰又能完成操縱指標(biāo)這項協(xié)調(diào)性極度強的工作呢？

在實際運作中，我們不可能按照小時來支會薪水，同時，按照每日支付薪水給人力資源部門所帶來的成本過高。我們?nèi)匀幻吭轮Ц缎剿牵A(chǔ)不是建立在月度計劃完成率的基礎(chǔ)上，對每日應(yīng)該得到的薪水月底進(jìn)行累加。作為過渡可以逐步將考核周期由月度向每周、三日到每日轉(zhuǎn)變。

建立完整的監(jiān)控體系

對銷售公司總經(jīng)理的秘書增加一個職能或者另外設(shè)立一個崗位，崗位職能 研究每曰財務(wù)報表的結(jié)構(gòu)．對于月初、月末、月中以及其他任何時間出現(xiàn)的指標(biāo)可疑的情況進(jìn)行分析，通過與經(jīng)銷商電話、直接訪談的形式．確定指標(biāo)異常的原因。如果屬于故意對指標(biāo)進(jìn)行操縱的事件，除了對銷售人員按照所操縱指標(biāo)數(shù)額的一定百分比實行負(fù)激勵外．通過由銷售公司總經(jīng)理或者公司總經(jīng)理在會議上進(jìn)行通報、內(nèi)部曝光等手段，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起誠信文化。