鹿死誰手

艱難抉擇

從2000年至今，對于經典的營銷4PS，沒有哪一個要素比渠道的變化更大了。

2001年8月18曰，是沈陽國美電器開張的日子。在國美進軍沈陽之前，任何一家家電生產商都不可避免地要做出是否進入國美渠道的決定。利封(化名)集團東北銷售事業部當然也不例外．只不過其決策過程要比其他企業復雜得多。

從2001年3月開始，利封集團東北銷售事業部就開始考慮．是否；降國美作為自己的分銷渠道。當時．我任職于哈爾濱工貿。哈爾濱工貿的意見分為兩派 一派主張進入國美賣場，另一派則反對。10位產品／品牌經理贊成和反對的比例為4 6。我是極力主張進入國美賣場的。

我的觀點非常明確第一．從實務方面分析．以北京為例，北京的家電零售賣場主要是國美與北京當地的家電連鎖大中電器，其各自在北京市內的十幾家分店的零售量總共占據北京家電零售總量的80％還多．并且占有率有隨著時間的推移還有繼續擴大的趨勢(在就職于哈爾濱工貿前，我任職于北京工貿)。而家電的傳統賣場西單、長安、雙安等的市場份額正在不斷地被國美與大中侵蝕。因此，生產商如果不做國美或者大中，市場份額的下滑是必然的事情。由于中國區域經濟發展的不平衡性．今天在北京發生的事情，明天就有可能在其他城市重演，北京的今天就是沈陽的明天。第二，中國的家電賣場與發達國家的有很大的差異。發達國家家電的主要賣場是類似于沃爾瑪之類的商業連鎖渠道。而在中國，家電連鎖不可能成為家電的主要賣場。個中原困是 家電在國外相對于消費者的收入水平而言，是很便宜的，相當于日用品。而盡管家電在我國已經成了必需品，但是它仍然占據了消費者收入中較高的比例，因此家電產品的價格彈性仍然較大，導致低價產品在國內的銷售比例仍然很高．這種狀況會持續到中國由發展中國家過渡到發達國家的整個過程。第三，類似于國美性質的國內家電連鎖企業正是依靠低價格而制勝的。低價格來源于高的零售量．而高的零售量來源于國美經營家電的成熟模式。由于銷量較高，因此在與生產商談判的過程中處于明顯的優勢。基于上述三點．家電連鎖是目前以及未來家電銷售的主要渠道。

但是，持反對意見的人員理由也很充分，冰箱經理的觀點值得一提國美是依靠價格取勝的，這一點已經達成了共識。但低價格對于我們而言，就是一把雙刃劍若與國美合作，由于其銷量較高。必然會向我們要更多的政策費，從而在發動價格戰方面就有更多的沖動與實力。而一旦價格戰爆發，我們穩定的價格體系必：降遭到破壞，實力較為弱小的網點就會死掉。隨著這類網點的消失，國美的銷量將會越來越大，從而與我們談判時的控制力量越來越強，將導致我們的被動．從而；降不得不滿足其提出的各種苛刻條件——如果這樣，我們的銷售最終會控制在國美手中，風險太大了。

對于這種觀點，我隨即提出了反對意見 不錯，國美的實力是越來越大，但是，我們只能采取措施去適應國美。因為家電連鎖是未來家電銷售的主流渠道．是得到消費者認可的。即使不與國美合作．我們其他渠道的銷量也會減少，包括我們的專賣店。

爭論一直在持續，直至2001年8月18日國美在沈陽開業。

謹慎試探

最終，東北事業部決定不直接與國美合作。銷售事業部長是在巨大的壓力下做出此決定的。沈陽的網絡布局不是很合理。在我們的專賣店、專營商、大商場、批發商以及國外連鎖(沃爾瑪)這幾種主要銷售渠道中，大商場的銷量占據了60％還多．大商場的銷量集中于沈陽商業城、中興、聯營以及鐵西百貨四大商場．同時．四大商場成立了商業協會．無論在價格方面還是政策方面，總是一起行動。四大商場對于國美的進入，態度非常堅決 聯合抵制。因此，四大商場要挾我們 如果跟國美合作，我們將中止與你們利封的合作，我們馬上會將利封的展臺、樣機從我們的賣場中趕走。面對著這種威脅，任何人都不會無動于衷的。誰也不知道國美在沈陽是否會成功，一旦我們做國美而國美敗了，四大商場勝了，則在業績面前，我們只有“下課”。

沈陽的情況與黑龍江的情況是有區別的。黑龍江當時的網點數共有126個，并且銷量的70％被利封專賣店控制，任何一家其他零售店都控制不了局面。以空調產品為例 一年銷量做得最大的只有1 500萬元，這對于黑龍江地區年銷售額達到15億的利封而言，是構不成威脅的，因此，黑龍江的是典型的壟斷競爭的市場結構。而沈陽的網點數共有78個，并且銷量主要集中于四大商場及一家批發商。年銷售額有做到6000多萬元的，這對于年銷售額達到1日億的沈陽市場而言，明顯構成了威脅。因此，沈陽的市場結構更像寡頭壟斷。

如果國美進軍黑龍江，反對國美的人員是有理由的 因為我們有這么多的網點，你一個國美算什么?而對于沈陽就不同了，如果不跟國美合作．在自己的網點不是很充足并且面臨著威脅的情況下，銷量的下滑將會非常迅速。實際上．反對國美的人員的理由是站不住腳的，即使在黑龍江也是如此，只不過如果在黑龍江不做國美．銷量的下滑是漸進的，而沈陽是激進的而已。

最終通過沈陽的一家專賣店給國美供貨的合作形式被確定下來。這種間接供貨的缺陷很明顯 第一．新產品的上市、直銷員的培訓、賣場布置等在其他網點都布置完備的時候，國美還是“濤聲依舊”，各方面總是滯后。第二，比較嚴重的是，這家專賣店還要從國美身上賺錢．給國美供貨的價格比我們的供價要高出許多．本來要求這家專賣店按照進價給國美供貨，專賣店只賺取由于銷量較大而帶來的返利即可。因此，消費者經常對國美的直銷人員講 你們的價格怎么比利封其他賣場的價格高呢，國美不是價格便宜嗎，第三，由于不跟國美直接合作，國美自然就不會主推利封，自然不會給利封安排最好的場地。同時，國美的業務人員每天會告訴其直銷員．除非消費者非要利封，否則，你們盡量主推我們主要合作廠家的產品。中國的銷售與國外的銷售是有很大區別的 國外的消費者進入商場后，是自主選擇的，而國內的消費者進入商場后，有幾位能在不被直銷員干擾的情況下而自己做出購買決定的，當你決定購買某個品牌的產品時．如果聽到有人在旁邊說它不好，你還會按照原來的意圖購買嗎，

從2001年9月開始，以空調為例。沈陽銷售額的完成率在東北排名總是嚴把最后一名的大關．誰也奪不走。同時，在全國的排名沈陽也在后面．與東北的市場狀況極不相符 東北的市場基礎是很好的。

積極變革

2002年3月，由于工作關系我被調至沈陽，負責沈陽地區的空調業務。我上任的第一件事情就是分析沈陽的市場結構 可十白的是，國美在沈陽地區的市場占有率已達到25％，而四大商場的占有率已降至30％左右，因此四大商場之間的協議不攻自破。很明顯，國美在沈陽已經扮演了零售的主角，并且隨著時間的推移，這種主角的地位會越來越得到鞏固。同時，這也就意味著，我們銷量至少有相當一部分由于國美的原因而損失掉了。

因此，我開始做銷售事業部長的工作。銷售事業部長迫于指標的壓力，也開始考慮與國美直接合作的問題。如何與國美合作是一個最大的問題，合作不好，就會出現價格混亂，從而破壞現有的網絡。在隨后的一個月的時間，我跑遍了沈陽市內的30多個網點，按照總部網絡劃分的性質對其進行了歸類 大商場、專賣店、國內家電連鎖、批發商、國外連鎖。當時，總部為了避免不同性質渠道之間的亂價行為，開始著手實行產品定制。原理是 緣于不同類型的渠道在消費者心目中的定位不一樣。比如，專賣店定位比較高．是針對中高收入消費者群體的，國內家電連鎖吸引消費者之處在于其低價格，大商場定位于傳統型消費者群體等等。因此，除了大眾型號外，對不同的渠道分別給予其特有的定制型號，不同的定制型號有不同的賣點、不同的促銷活動模式、不同的電視廣告、不同的報紙廣告及不同的賣場布置等。總部負責品牌提升方面的工作，不同的渠道負責自己定制型號產品的炒作及銷售。定制型號所帶來的渠道差異化就可以有效地避免經銷商之間亂價行為的發生。實際上這種做法類似于寶潔公司的多品牌戰略，只不過是將同一產品按照高、中、低檔進行市場細分罷了。

總部當時是要求每種渠道分別有專供的定制型號，這些定制型號是可以當作政策來運用的。可惜，在我來之前，沈陽公司并沒有執行總部的方案，而是視定制型號與普通型號一樣，任何類型的經銷商均可以隨意地提貨，導致所有的經銷商只提定制型號，因為定制型號的價格較低，嚴重影響了正常型號的銷售。

一個月以后，我將所有的定制型號全部收回，著手重新分配——總部的渠道分類不一定適合所有的區域。通過調研我發現，四大商場的定位也是不同的。國美進入后．面對著市場份額的下滑，中興商場及時調整了其家電戰略，專門經營高、中檔的家電產品，而不再銷售低價產品，因此我將3款中高檔產品由中興定制包銷．將其他中高檔產品專門投放于專賣店將3款功能較為簡單、功率較大、價格適中的產品專供批發商，因為批發主要針對二、三級市場。

最難解決的問題就是國美。可以想見，與國美的談判肯定是艱難的。前期當我們決定不與國美合作的時候，原以為國美會主動與我們溝通合作的事宜。作為中國家電的大型生產企業，我們在與經銷商談判的時候，總是帶有一種優越感，總是感覺任何一家家電經銷商必須賣利封的產品，可是國美沒有。僵持了幾個月后，我們首先沉不住氣了，市場份額的下滑不允許我們繼續等待下去。所以．任何人都不能違背市場規律，最大也好，最壯也罷．在規律面前只有低頭的份兒。

國美是以一種勝利者的姿態出現的，它跟我們要專供其銷售的特價機。因此．我打了一個呈報，從總部申請了5款特價機．專供國美。這5款機器比功能相似的其他經銷商所能得到的型號價格要低出許多，當然是以定制的形式出現。談了幾個回合，當我拋出這幾款機型后，國美同意合作了。

所有的型號分配完畢后，我以書面的形式通知財務經銷商提貨的時候．按照各屬于自己的型號進行提貨即可。同時，；降定制型號產品的所有單頁、POP、易拉寶、賣場布置、直銷員培訓等工作迅速到位．各司其職。

值得一提的是．在國美進入沈陽后，沒有及時調整其定位的家電經銷商逐漸淡出家電舞臺。如沈陽商業城就開始考慮，是否將家電賣場由一樓搬至七樓。

經過一番周折后，從2002年7月份開始，沈陽的銷售量又開始上升了。

誰主沉浮

經過幾年在家電行業的洗禮，我體會越來越深的一點是 所謂供應鏈的共贏，在目前的中國只是一個”真實的謊言”。店大欺客、客大欺店是一個真理。面對實力不是很強大的經銷商．我們是有充分的回旋余地的，當面對實力派的時候．我們只能去適應，只能在目前的狀況下尋找一個次優解。